如何进行银行网点转型
网点转型内容 一）推进网点硬件转型。
包括网标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：一是对于已经进行了标准化改造的网点。
要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。
与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。
是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。
所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。
网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。
严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。
着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。
网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。
要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。
不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：一是网点定位向零售业务转变，二是网点重心向经营客户转变，三是网点功能向产品营销转变，四是网点服务向理财差异化转变，五是网点文化向以员工为中心转变，六是网点分流向电子渠道转变，七是网点环境向标准化管理转变，八是网点角色向关注大堂转变。
这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”。
或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
工行军人专属服务都有哪些服务
为纪念建军90周年，我行全面提升军人服务水平，开展以下9项专属军人服务：\ 1.全行网点优先服务：在全行1.6万个网点实施军人优先服务；\ 2.核心网点标杆服务：我行设立拥军标杆网点，并有专业服务团队服务；\ 3.手机银行专区服务：手机银行设置军人客户服务专区，展示军人专属产品、专享服务等，提供千家拥军标杆网点预约取号、取现等预约服务；\ 4.专属投资理财类产品：针对不同条件的军人客户推出专属的存款、理财、贵金属、保险产品；\ 5.专属融资类产品：专享融e借消费贷款、房贷优惠；\ 6.独享费用减免和星级提升优惠：免收军保卡跨行汇款、跨行ATM取款费用，以及提高服务星级；\ 7.多主题慰问活动：在节假日时推出以军人为主题的慰问活动；\ 8.多形式回馈活动：我行不定期推出刷卡消费积分活动、拥军拥属团购等活动；\ 9.军银共建双评活动：每年针对各项服务开展军银共建双评活动。
什么是农光互补
??锹槿杆湫∥逶嗑闳??椒矫婷娴氖露家?ゴ蚶怼??颐强墒羌鹊钡?值甭琛⒓鹊崩牙鸦沟玫本司恕??鑫颐钦庖恍胁蝗菀祝?偎湫〉?侵霸鸷艽螅??远哉飧鲋拔坏囊?舐?摺??，虽然是句玩笑话，但在很大程度上折射出作为银行基层网点负责人需要具备多方面的能力要求。
一、业务能力 和高层管理者更多关注人员管理不同，网点负责人会将更多的注意力集中在具体业务操作层面。
作为基层网点的舵手，负责人必须具备较为全面的银行专业业务技能。
也只有具备这项能力，下面的员工才会对你服气。
业务能力既包括对外部宏观经济环境及市场变化情况的了解，也应该熟悉银行各项产品及属性。
业务能力还应包括对基层各项业务管理流程的熟知，如处理好发展业务和防范风险的关系、在上级行要求下进一步明晰网点的业务发展目标及方向等。
二、创新应变能力 其一是创新能力。
客户的需求不是一成不变的，在总行甚至是省行现有产品和服务的基础上，需要用一定的创新来满足客户千变万化的具体需求。
基层网点负责人应该敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法来赢取更大的市场份额。
三、统筹能力 大的营销任务需要完成，小的下水道堵塞也需要解决，网点负责人每天需要处理的工作很多。
如何在有限的时间内处理好大大小小的问题，就需要负责人具有较好的统筹能力，从而抓大放小，进而将网点内的各项工作有序推进。
网点负责人需要有一定的预见能力，进而提前计划与准备，以应对突发情况的出现；网点负责人需要有较好的时间管理能力，以区分清楚事情的轻重缓急落实工作任务；网点负责人应能把握好问题的核心要点，统筹协调各类资源，在对工作进行周密安排的基础上，循序渐进推动工作；网点负责人还应平衡好既得利益和网点长远发展的关系，而非将视野局限于自己任期内。
四、责任心与执行力 和很多位管理者的接触中，他们对基层网点负责人提出的首要要求就是德。
其实，责任心是一个人德层面最基本的要求。
作为基层网点负责人，他应该严格履行自己的工作职责，敢于面对工作中存在的问题，遵守各项工作制度、恪守各项工作流程，关注问题细节，有踏实肯干的态度，有敬业精神。
通过具体的行动去落实工作并体现出工作成果，指的是个人的执行能力。
基层网点负责人对下应传导上级的指示与要求、对上应反映基层单位存在的问题，是一个上传下达的纽带。
网点负责人应该将上级行各项复杂的工作安排结合基层单位实际情况，细化出可执行的行动方案，通过坚定信心、迅速行动、坚持不懈等将工作落实到位。
五、开拓进取与承压能力 尽管现在基层网点负责人的业务指标、内控防范、综合管理等绩效考核指标的压力比较大，但面对日益加剧的市场竞争压力，网点负责人需要具有开拓进取的意愿和行动。
乐意从事基层单位管理工作是做好这项工作的前提，做事能够有热情，应不满足已经取得的工作成绩，能力求做得更好，进而将这项工作作为一份事业去经营。
可以说，没有一个网点负责人不在抱怨压力很大。
系统内部的竞争、同业的竞争越来越激烈，如何去面对
首要的是有一定的承压能力。
如果遇到压力和挑战就产生情绪反应，问题肯定得不到解决，反而会将坏的氛围传导到员工那里。
所以，保持平和、自信的心态是第一步。
其二，遇到难题一味去坚持、去承担也不见得是好事，网点负责人还应学会自我调节和疏导。
其三，承压能力表现的最高境界是通过灵活变通来解决工作难题，问题解决了压力自然也就消失了。
六、大局观念 经常遇到网点之间由于争抢客户而闹不愉快，内耗不说，在客户方造成不好的印象对银行形象的树立影响也非常恶劣，这也是缺失大局观念的表现之一。
有时，牺牲小我和局部、暂时的利益，反而能够带动网点更大的发展。
网点负责人在必要时候，应具备组织整体发展的战略意识，通过协作、配合来共同实现组织的长远发展目标，而不必在意一城一池的得失。
七、客户与市场导向 基层网点作为直接盈利部门，是利润中心。
效益的获得来自于客户、来自于市场。
所以，网点负责人的工作要以客户和市场为中心，关注客户及市场的需求及利益的获取，以追求客户满意为组织工作的中心任务。
负责人应通过多种渠道去了解客户的需求，为客户提供全面、真诚、细致而周到的服务，进而赢取客户的信任、稳定和客户的关系，提高客户的忠诚度，进而扩大客户群体、提升客户对银行产品的重复购买率。
八、沟通协调能力 基层网点负责人需要沟通的层面非常多，有对上级、对下级的，也有对组织内部和组织外部的，还有左右各种工作关系等。
以下一些沟通技能对做好基层网点负责人非常重要：1.保持亲和力；2.利用一切机会拓展人际关系网络；3.以积极心态对待人际冲突和矛盾；4.配合、协作，甚至乐于服从与执行；5.有换位思考的意识。
九、团队管理能力 其一，对事务进行管理。
事无巨细，熟悉各个流程，对网点各项工作有较好的掌控，能够把握住网点发展方向是银行基层管理者所应具备的。
他应该关注业务发展与风险防范并重，促进业务健康发展。
其二，对人员进行管理。
明晰副行长、客户经理、大堂经理、风险经理以及柜员等各个岗位的职责及工作重点，有授权与监控，对人际资源进行合理搭配，形成和谐的团队氛围。
关注年轻人的培养，为他们创造学习、晋升的机会。
关心与尊重老员工，充分发挥他们在人脉、经验等方面的优势。
对下属进行引导，培养下属的组织忠诚度。
其三，对自己进行管理。
不要把自己作为领导者，而是引领或协调者，亲力亲为做事以起到表率作用。
有服务员工的意愿，善于凝聚人心，打造积极向上的团队。
协调与员工的关系，在下属面前树立影响力。
公平对待每一位员工，注重奖罚并重。
基层网点负责人职位是个比较辛苦的工作，但是做好它也不是一件容易的事。
以上的文字是咨询师在多个项目咨询过程中，和多个网点负责人自身及其上级面谈的过程中积累起来的一些经验之谈，希望这些总结性文字能够帮助基层网点负责人做好自己的工作，帮助银行选择好网点负责人。
作者为智鼎领导力中心 刘亚军
