国家电网公司的企业愿景是什么
企业愿建设世界电网 建设国际一流企业 “两个一流”业愿景是公司的奋向，是国家电网人的远大理想，是公司一切工作的目标追求。
建设世界一流电网：从我国国情、能源资源状况和电网发展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主创新，赶超世界先进水平，充分利用先进的技术和设备，按照统一规划、统一标准、统一建设的原则，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展、具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网。
建设国际一流企业：坚持以国际先进水平为导向，以同业对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现代企业。
如何提高战略规划能力
一、员工能力（Employee Competency）支柱建设的推进举措 这里的理论和方法遵照农行省分行行长专门指引，即员工能力建设主要解决队伍行不行问题，要求所有员工必须尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质。
队伍建设首先要找对人，但随着环境的改变，对员工能力的要求也会变，所以还要重视员工培训并适度淘汰素质低的人员。
可选择的员工能力培养工具包括：领导\\\/员工能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工适任岗位调整、人才选拔与引进、培训、360度考评、利用外部智力等。
农业银行张家港分行要进一步完善员工能力提升规划，通过招聘（Buy）、培养（Build）、淘汰（Bounce）、留住关键人才（Bind）和争取外部支持（Borrow）等途径，创新员工职业发展体系，不断提高队伍整体素质。
衡量员工是否具备必要的能力来实现公司的战略，主要从两方面评价：一是从全行角度评价，指标有吸引\\\/挑选最优秀人才的能力（应聘人数\\\/招聘人数）、对培养员工能力的投入（每年的培训天数、能岗、辅导）、自愿离职比例、关键人才留住率、开除表现差的员工；二是从员工角度评价，指标有员工是否具有有效履行工作职责的必备能力、员工是否得到了充分的培训、银行是否提供了自我学习和发展的环境、银行是否能够留住关键人才、银行是否能以公平的方式很快开除表现差的员工。
在具体的推进举措上，应高度重视以下两方面的队伍或团队能力建设。
（一）“带头人”队伍或团队能力建设 关键让各级班子成员等“带头人”，尤其是一、二级支行“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、会干事、干实事”。
一是加强基层“四好” 班子等级考评激励。
张家港分行在农行系统首创二级支行“四好”领导班子ABC等级评定办法，在解决“四好”班子难定等级和难以激励这“两难” 问题上取得突破。
做法上，对29个二级支行领导班子按照团队能力、竞争能力、经营质量、内部管理、基础管理等五个方面量化考核，原则上得分为95、85、75以上的对应划分为A级、B级、C级，评定办法实行“类推”制，原则上有一项不符合A级就要退到B级评定，以此类推。
评定过程中坚持标准，严格把关，不搞平衡，宁缺不滥，但只要符合条件的，上报、评定不受名额限制。
在评定结果利用上，评定的等级与有关集体先进评选直接挂钩，包括将A级“四好”班子向上推荐参加“金融先进单位”、“先进党支部”评定等；评定的等级还与班子奖金激励直接挂钩。
通过这样的等级考评与激励，不断增强二级支行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。
二是加强中层“双强”干部结构调整。
配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的二级支行带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的机关部门带头人队伍，以此促进全行干部队伍机构调整。
从2007年至今，张家港29个二级支行班子成员调整了48人，其中16人提拔为一把手（含副行长主持），14人提拔为运营（会计）主管，同时免去1名行长和5名运营主管等不称职领导；去年以来还有10名大学毕业生员工通过竞聘，被提任试岗制行长助理，其中1人已正式担任行长助理并很快提任为主持工作的副行长，但也有1人因业绩不佳而免去试岗行长助理职务。
在机关部门，有8人提任为总经理助理，其中6人已提任副总，2人提任主持工作的副总。
（二）“众员工”队伍或团队能力建设 建设一支推进战略实现的员工队伍，重点应加强以下两个方面的调整优化。
一是营销主力调整优化。
营销人员数量不足、质量不高，都是制约农行竞争力的瓶颈，以往很多二级支行仅有一名专职客户经理，且大部分都属“跑单型”、“看门型”、“报表型”客户经理，没有时间和精力去拓展维护日益庞大的客户群体；客户经理能力素质也参差不齐，未能充分发挥营销人员应有的作用。
对此，必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况，合理测算客户经理这一重要人力资源需求，通过制度安排优先保证配置。
当前和今后新增人员原则上应按内外部“二八”开的比例进行分配，配足、配强、配优客户经理和大堂经理，建立客户经理等级管理制度，推行优胜劣汰的上岗机制，加强综合素质和营销技能培训，建立一支领先同业、具有强大行销能力的职业营销队伍，更好地发展二级支行营销主渠道作用。
进入“十一五”规划期以来，张家港分行通过公开竞聘等方式，将合格、胜任的内部员工充实到公司、个人客户经理和监管员、风险经理岗位，加强前台营销和后台控险力量的配置。
截至2011年，全行各二级支行网点外部客户经理（含行长）已达143名，比2005年增加36人，增长33.64%，增幅比内部人员（从287人增至355人，增加66人，增长22.99%）增幅高出10.65个百分点。
今后还将创造条件促使更多内部人员分流到外部，以加快实现内外部人员“配比对半”。
为加快适应个人高端客户维护拓展之需，目前29个二级支行各1名专职个人客户经理已全部配备到位并在全行培育了（取得证书的）AFP、CFP理财师58人。
二是全员结构调整优化。
2008年率先启动客户经理“三定三评三挂钩”激励考核，在该办法试行过程中修订了客户经理绩效考核办法，对全行各类客户经理统一按贡献值综合积分换算进行排名，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并提倡优胜劣汰，强调对极少数素质差、能力低及资格老、不服管的客户经理将下决心采取交流、换岗甚至待岗等方式予以调整。
继而推行全员排名考核，较早制定并试行大堂经理和综合柜员排名考核办法，加快提升大堂决胜能力和网点服务品质，由此发展到任何事情、任何单位和个人都要打分排名，依据排名奖优罚劣，激励争先。
这样的“众员工”、包括上述“带头上”队伍建设，正打造和培养着一支素质优良、开拓进取、操守严谨、梯次合理、配置科学的干部员工队伍，促进县域领军银行人力大行向人才强行转型。
二、员工思维（Employee Mindset）模式支柱建设的推进举措 关键是在培养共同价值观和完善激励约束机制的过程中，通过以下四个方面的努力，让所有员工在心态、价值观和行为等方面与战略要求保持一致，有自觉干好工作的意愿，在全力追求农行愿景目标实现中承担足够的责任。
一是形成明确的目标指向。
在建立完整目标体系的过程中，突出客户结构调整和优质客户群体建设目标。
张家港分行突出引导干部员工在支持经济转型升级中加快客户建设，该行已与全市所有全国、全球500强企业和绝大多数规模企业建立长期战略合作伙伴关系。
截至2011年，该行已拥有公司法人客户1228个、个人贵宾客户52058个，在快速提升客户占有率的同时，加快优化信贷结构。
当年中小企业客户信用增量达到21亿元，占全行同期信用增量的37.63%；新兴和高端产业集聚区骨干企业的贷款增长率明显高于全部贷款增长率，被誉为新能源、新材料、新装备等多个“千亿级”产业集群客户的“首选银行”；积极支持城乡一体化建设项目、产业化龙头企业发展及大量涉农实体和农户。
但针对客户结构尚不合理和优质客户群体建设仍显不足等突出问题，当前和今后，必须通过目标完善，在服务产品、服务层次、服务效率及为客户创造价值的能力等方面引领干部员工跟上形势变化的需要和竞争对手步伐，包括巩固提升农行与传统优质客户紧密度。
同时，加强对融资渠道多元化、金融脱媒趋势的前瞻性，抓紧扩大农行与中小板上市公司、担保公司、小贷公司、创投基金等新兴客户和各类公私高端客户合作的广度、深度，使农行庞大的客户基础加快转化为强大的价值基础。
二是全面强化绩效考评。
张家港分行在绩效考核激励上对所有客户经理（包括公司客户经理、个人客户经理、兼职客户经理、外部副行长）统一按贡献值综合积分换算排名，按季公布，一年为一个周期，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并实现优胜劣汰，力求营造客户经理“业绩论英雄”氛围，而且在此基础上率先实施大堂经理和综合柜员排名考核，加快提升大堂经理的决胜能力和网点服务品质。
这种对任何事情、任何岗位及个人都要打分排名的绩效考核激励，在全行上下形成了全方位比学赶超氛围。
三是全面联动的行动和方式指引。
为使农行庞大客户群体加快转化为强大的价值基础，按苏州分行部署，及时组织实施全面市场细分、一揽子营销、小企业倍增、重点客户份额提升、信贷客户优化调整、个人贵宾客户提速发展的“六大行动计划”，同时完善全员营销、全面营销、重点营销、联动营销、分层营销、竞赛营销的“六个作业模式”，以及“五分析”（分析市场、分析客户、分析产品、分析同业、分析人员）的市场细分和“五联动、五营销”（本外币业务联动、表内外业务联动、存量增量联动、实体贷款与或有资产联动、银行与非银行债务融资工具联动，普通产品全员营销、复杂产品专项营销、资产业务组合营销、批发零售交叉营销、系统客户联盟营销）等创新方式，全面提升金融产品供给能力和行业服务水平。
四是规范提升客户满意度。
引进先进的金融企业管理理念和网点规范化服务标准，在全辖营业网点实施“滚雪球”式的全面内训并把规范化服务考核“排名第一”作为各级行及网点一把手领导的“第一责任”，逐级签订责任状，再由各二级支行班子把规范化服务目标责任分解落实到每个岗位和环节，不但促进规范化服务综合排名达到和保持系统前列，更重要的是在当今品牌经济时代的区域一流银行建设中，加快成为品牌知名度高、社会形象好、客户满意度高、员工归属感强、当地客户心目中首选的银行。
具体表现为：初步形成高知名度、高溢价能力、高忠诚度的强势品牌，不断提升在政府、监管机构、同业、客户、广大员工和社会舆论中的公信力和美誉度，使网点形象、产品体系、企业文化、窗口服务受到广泛赞誉。
三、员工治理（Employee Governance）支柱建设的推进举措 各分支行及各网点领导在加快完善落实与战略相适应的组织设计、流程和信息系统及为员工提供有效的管理支持和配套资源的同时，要围绕内控合规和客户满意，形成以下两方面的管理常态。
（一）理念上的落地深植常态 加强管理是科学发展的基础，其中加强合规管理又是创造价值的基本前提和防范风险、稳健运行的主要举措，必须在农行企业文化五大理念落地深植方案实施过程中突出合规文化相关管理理念和风险理念的落地深植，特别坚持在控险规程严守中深植风险理念。
一是沿着合规“高压线”深植“违规就是风险”理念。
通过大量正反两方面案例的学习讨论，提升全员风险识别和风险化解能力，使全员充分认识到对政策、规章、制度、工作流程等的遵守程度将直接决定风险管理水平的高低，看到“第一高压线”，知道“碰上就是违规”，从而把一系列风险管理工具运用到业务发展和内部管理的各项实际工作中去。
二是沿着安全“生命线”深植“安全就是效益”理念。
各业务部门和风险、内控条线部门都把安全视为农行一切事业的“生命线”及农行效益的本源，不但要确保经营管理行为安全，还要确保所有资产质量安全，针对省分行关于343个需要密切关注的主要风险点和业务领域92条高压线条款，不断明确管控岗位和责任，通过经常性的调查分析，掌握脉搏，把控风险，促进全员强化安全意识，落实风险管控措施，实现各项经营管理风险最小化。
在以上理念的落地深植中，特别加强梳理学习，对各项规章制度做好经常性的梳理汇总。
其中，对于新出台的规定和要求，不但收集齐全，而且及时组织各级班子成员学习，明确各类禁止的行为、判断标准和处理方式，在此基础上组织全体员工全面深入学习，反复强调，对各条各项“高压线”和“生命线”上的禁止性规定和要求必须深刻牢记，入脑入心；同时经常将多种操作规定要求“定时定岗细化到人”，从机关各部门岗位到二级支行行长、会计主管、客户经理、内部柜员及大堂经理甚至外聘保安、大堂副理，人人遵照岗位职责合规办事和操作，这样保证事事有人管、人人有责任。
（二）服务上的水平提升常态 一是注重习惯养成，保持微笑服务。
各网点持久开展“规范化服务录像人人看”活动，从晨会、开门迎客、大堂服务至每个柜员服务，边观看，边找不足，并且充分发挥“一会”（晨会，调动员工工作情绪，使其尽快进入最佳工作状态）、“两张表”（晨会记录表和巡检记录表，概括了现场管理的关键控制点）和“三巡检”（开门营业巡检、营业高峰期巡检以及一天营业结束前巡检）对规范化服务水平提升的促进推动作用。
还要通过“三心工程”增进微笑服务，即以家园文化建设和“五小”建设为主要内容的“舒心工程”、以搭建员工公平发展平台及完善分配激励机制和生活与精神保障机制为主要内容的“放心工程”，以完善员工生日祝福、全员健康体检、病伤丧产婚探视等制度为主要内容的“暖心工程”，换来干部员工自发微笑和“快乐工作”氛围，既为网点干部员工的工作与生活注入“动”感，又增强了微笑服务及规范化服务的团队认同感和归属感。
二是注重网点管理，保持服务品质。
一方面坚持队伍支撑侧重大堂制胜，张家港分行41个网点的大堂经理和29个二级支行的大堂副理全部配备到位，大堂经理、金融护卫、大堂副理等大堂工作人员加强服务规范、现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具维护及大堂副理、金融护卫的营销导入也全部协调到位。
另一方面坚持服务品质提升侧重责任区和执行力考核和奖优罚劣，对执行不到位、服务不到位、管理不到位等问题及时处罚。
2010年以来，张家港分行累计奖励2533人次、63.27万元，同时对后3名网点人员和扣分当事者1282人次扣款25.01万元，从而形成了从“思想上、制度上、监督上”三管齐下、持续规范的长效治理机制。
海尔冰箱的最早发展历史
张瑞敏介绍 张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。
96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。
1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。
短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。
经理人物 海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。
集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。
海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。
当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。
就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。
要干就要干第一 刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易
以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。
于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。
”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。
张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。
接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。
从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。
那么，海尔的出路在哪里
张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。
此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。
海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。
由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。
因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。
如今的海尔集团，在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，已从亏空147万元的企业成长为国家特大型企业集团。
目前集团产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类，7000余个规格品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
97年，海尔销售收入108亿元，利润4.3亿元，品牌价值118亿元，成为中国家电第一品牌。
【海尔集团介绍】 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。
创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。
张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。
当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。
现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。
海尔总裁 张瑞敏 【海尔集团发展历程】 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。
＊1984年～1990年，内向型发展阶段 海尔走出去靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。
所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。
原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。
张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。
」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。
这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。
＊1990年～1996年，出口阶段 1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。
经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。
拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。
经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。
在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
＊1996年～1998年，海外投资阶段 自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
＊1999年以后，本土化阶段 1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。
海尔走出去的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。
【海尔公司的国际化历程】 拟定三个1／3国际化战略 从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。
而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。
为了实现这个目标，海尔提出了三个1／3战略，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。
而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。
在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。
在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。
第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。
第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。
出口创牌的播种阶段 海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。
美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。
於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。
三位一体:当地设计、当地制造、当地销售 在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。
与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。
2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。
美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。
海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。
南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。
有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。
的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。
在海外投资建厂 海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。
一、信息中心。
美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。
同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。
二、设计中心。
海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。
在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。
三、资源中心。
通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。
现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。
跨国并购突破欧洲阵地 欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。
2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂 异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。
这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。
此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。
采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。
其一，迅速进入当地市场。
2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。
其二，最短的时间内整合当地化资源。
顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。
其三，消除了贸易技术壁垒。
欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。
三融一创巩固阵地 在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行三融一创理念，全面巩固海外市场阵地。
三融一创，即通过融资、融智、融文化， 创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。
惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。
实施本土化战略，文化融合非常重要。
两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。
海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。
在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。
班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
永远的世界自主品牌 事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。
海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。
在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。
只有创新与突破 国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。
【海尔的国际行销活动】 两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。
由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了
为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。
【价值链分析】 价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。
”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。
采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里
用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。
在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。
在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。
另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。
实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。
我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。
下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。
【整合回应架构】 「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。
再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world comes home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错
海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。
有哪些关于总包管理的知识
损耗率（scrap rate，SR）：一个子件在制造某个父件的过程中，变成不良品的几率。
同一子件用来生产不同父件时可能有不同的损耗率，因此定义在材料表BOM中。
指生产企业在生产产品的过程中，根据正常的残次和损耗情况在核定单位产品的消耗和总耗料量后所确定的损耗的一定比率。
1:损耗率=(商品盘点损耗数量*平均成本\\\/期间销售成本 (未税) 2:损耗率=(商品盘点损耗数量*商品售价\\\/期间销售金额 (未税) 3:损耗率=(商品盘点损耗数量*平均成本\\\/期间销售金额 (未税)
读《世界上最简单的会计书》有感2000字论文
世界上最简单的会计书籍读后感通常我们对会计在认识上有一个误区：认为会计是无趣的、刻板的。
大概因为它是数字的工作，要严格按照一定的规则设置科目、账户进行会计处理、登记账册并出具报表，每一步都有严格的准则和制度限定着，感觉好像和个人的独立思考、创造性和分析力、自我发挥，完全靠不上边儿。
但是实际上则并非如此。
学好和干好会计，你会按照规则老老实实地算数和登帐固然是基本，可是要真正的的深入这门专业，就必须了解商业环境、经济业务的实质、企业经营管理和投资人等商业人士对会计的需要和依赖，而商业的世界是一个变幻莫测充满竞争挑战的世界，成功经营管理一家企业或是进行投资则能够最大程度地满足现代人对于获取成就的渴望，而会计和这一切都紧密地相关，你说它怎么还能是无趣和刻板的呢
那是你还没有真正地走近她。
新手学会计，容易陷入枯燥情绪的主要原因，作者也以自身体会在本书中做出了总结：1、学生时代完全没有商业概念就接触会计学，消化不良2、教科书的内容和释例生硬枯燥，不能激发学习兴趣3、对会计学与个人学习成长的重要性完全没有了解当然，你若是初级会计那本小书因为抽象和枯燥的原因都根本没有尽到一个会计专业（经济类专业初级会计都是必修课）一个其他经济类专业的学生起码的职责，连最起码基本的学力都不愿投入的话。
那任何再有趣和有益的专业书和周边读物，你都没机会领路其中的奥妙和无限趣味。
给你个建议，先把初级会计扫一扫，再去看一些推荐的有趣的专业书，就能够豁然开朗，慢慢进入到会计专业这个奇妙多彩的世界里。
你得有起码的“勤力”吧。
这本书也是如此，任是读它能获取多少营养，你没有基础会计的概念，也是无力消化的。
这本书写如何解读报表，最可贵的地方是扩展到商业现实地写，从考虑投资者保护自身利益、运用好报表的角度写，也从企业经理人如何真正经营好企业的角度写。
写出了很多我认为有创见性的投资和经营观点。
比如企业经营的罄石是什么
不是财报上列报的表面的资产数字（有些数字有很多水分，可能是不良资产了），经营者的心智-------创新精神和竞争精神也是无形资产，和优质资产相结合，才是企业的业绩根基。
强调企业的竞争力，也提出不少好的提法。
比如我们都知道财务管理的目标通常是利润最大化，但是销售收入的增长也是很重要的。
作者认为企业不能够仅靠着降低和挤压成本的策略来获得利润，仅把利润一个指标作为衡量和企业发展目标，销售收入的增长，能够表明企业在市场开拓、在产品创新方面的成就，而这是企业持续发展、始终具有强大竞争力的重要方面。
简单地说就是你想家里的财富越来越多，不能只靠节流，必须重视开源。
我前个时期就很迷惑于企业的挖潜能力，纯利润的增长，但是忽视了如果你没有创新、没有竞争力、就没有新的盈利点，那么被同业赶超甚至淘汰都是很可能的，所以，该投资新项目还是要大胆投资，必须把销售的增长与否也注重起来，从财务报表上我们能够很容易地看出一家企业它的利润的来源，是出于成本费用的节省，还是真正地在不断地开拓事业寻求新的盈利点，我们应该投资于那些真正的拥有并保持竞争力的企业。
像这样的好的经营、投资观点还有很多。
深入商业，认识到报表和会计的重要性，能够激发你学习的兴趣，也能够使你获得确实的能力去进行商业活动带给你你个人的竞争力优势。
学和实践相结合，会计学是实用和有趣的。
我读这本书，带来的最直接的一个效益就是涉及到的财务管理学的一些财务指标的内涵和计算，本来觉得有些复杂的，现在很轻松地牢牢记住了。
它用沃尔玛卡马特戴尔惠普作为例子讲解，由于几家企业特征明显、对比强烈、解释的又清楚，连带着这些财务指标跟着真的变的非常好懂。
就是变到一说短期偿债能力就会马上从脑袋里流出“流动bi率”“速动比率”“现金比率”，一说营运能力，就流出存货周转率、应收账款周转率，盈利能力就是每股净收益、市盈率等，不需要中间的“换算”过程了。
如果你初级会计不好，这本书可能还会使你对会计恒等式和三大报表的理论有更深入的认识。
试一试这样学会计吧。
