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自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。
2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g\\\/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60\\\/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t\\\/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。
现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。
在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。
班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。
合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。
全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。
各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。
2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。
“一专多能”人才培养，造就复合型员工。
建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。
2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。
渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。
车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。
建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。
车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。
推行精益生产()，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t\\\/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会： 精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。
通过身边的变化对比，使我深刻地体会到： 1、推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。
2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
3、持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。
ERP是什么
ERP的概念与历 ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系是指建立在信息技术基础上系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2．是综合应用了客户机\\\/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。
企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。
信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。
3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。
而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。
配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。
成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。
ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
如何确保精益生产方式有效落地
一、序 二、管理理念和方法 三、实现目标的过程 四、其它改进方法 一、序： 一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。
二、管理理念 ——精益生产管理 精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。
精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费； 库存的浪费； 品质不良的浪费； 等待造成的浪费； 搬运造成的浪费； 加工造成的浪费； 动作造成的浪费） 管理方法：团队工作法、注重关键细节 团队工作法（Teamwork）努力营造一种“”的整体氛围。
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队成员要增强大局观念。
当发生不协调时，应该“求大同存小异”。
在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。
在团队当中，知识是一种共同的思维基础。
在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。
要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。
每个员工的成功才有企业的成功。
只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。
注重关键细节： 公式 海尔法则 三、实现目标的过程； 3.1 生产现状 品质不良状况； 管理人员主要精力处理事物，如生产异常
、品质异常
员工是否劳动效率低
原、辅料是否没有进行有效控制
3.2 管理意识的更新 如何提高产品的
如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高和降低生产成本
如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂
如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工
3.3 改进生产活动 3.3.1 品质不良原因分析及对策 3.3.2 设备管理 的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。
全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
3.3.3 生产管理 培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。
一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。
精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。
要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。
这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
激发员工创意精神） 拉动式准时化生产（－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。
即由看板传递下道向上退需求的信息。
看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。
－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要） 生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接） 生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进行重点管制 ） 分析（分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态，并将差异时间给予消除，使生产线保持顺畅的方法，也称工序平衡分析。
分析的作用是提高人员、机械的运作效率；提高作业效率；缩短等待时间等） 生产线平衡改善（工时大的工序的改善、工时小的工序的改善） 增加产品的增值时间，提高效率（制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间，减少生产准备时间。
减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。
减少生产准备时间的做法是，认真细致地做好开机（线）前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
消除停机时间。
一方面出现故障立即维修，另一方面力争向例行维修和的维修方式发展。
减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生） 员工劳动效率低原因分析及对策（拉长职责是否不明确
流水线作业是否不平衡，表现为堆积、等待等、各工序员工等待时间是否过长
来料是否延误
来料是否不良
来料数量是否不足
新产品是否较多
工艺是否不成熟
新员工是否多
熟练程度是否不够
员工培训是否不到位
拉长和员工质量意识观念是否不强等
） 3.3.4 质量管理（停线：生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；防错：采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题；可视控制：通过布告板、生产控制板和看板等手段实现可视化控制以便及时发现问题。
防止不合格品的发生；自感化：使设备具有判断部件合格与否的能力，消除不合格品发生）
西门子公司主要经营什么
西门子是世最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、爱戴和尊敬的企民之一。
这并不奇怪，因为西门子与中国的合作历史可以追溯到1872年。
公司的中国业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。
西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中。
西门子是中国经济不可分割的一部分，也是积极帮助中国完成主要基础设施建设和实 现工业现代化忠实而可靠的合作伙伴。
西门子能够为中国提供经济、高效和环保的能源，快速、安全、舒适的公交系统，可靠、高速、成本低廉的通讯系统，快速、精确和有效的诊断与治疗设备，以及能够帮助各个工业领域提高生产力、效益和竞争力的自动化解决方案等。
目前中国正在使用的一些最先进的技术都出自西门子。
截止2004财年(即2004年9月30日)，西门子在华的长期投资总额已突破85亿人民币，销售额达到384亿元人民币。
西门子至今已在中国建立了超过45家企业和46个地方办事处。
这种区域组织结构让公司更好地把握市场脉搏，了解本地信息，更加有效的满足客户需求。
为进一步提高本地市场渗透率，公司中期计划将其地方销售办事处增至60个。
西门子的员工超过31000人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
为发掘更多中国人才，公司计划于2005年再招聘5000名员工。
为保持效益增长，西门子将在中国追加投资100亿元人民币，并通过大幅度增强本地化生产、研发、设计、采购以及管理培训和领导力开发推进其本地化进程。
作为其对中国市场承诺的见证，西门子将投资10亿元人民币建设一个新的中国公司总部，该总部现正在北京修建。
西门子通信集团 (Com) 是目前业界唯一有能力为客户提供全套电信产品和解决方案的公司，业务范围涵盖终端设备、企业和运营商网络基础设施以及相关服务。
公司在GSM移动网络基础设施领域的强势地位在2004年进一步得到加强，与中国移动和中国联通在安徽、广东、上海、四川和浙江的分公司签订了合同。
西门子在2004年12月还进入中国的GSM铁路市场。
作为该技术领域的世界领先企业，公司的第一个项目就是将此技术应用到济南至青岛的铁路线上。
西门子还是未来通信技术的先驱，也是唯一提供两种第三代UMTS移动技术(W-CDMA和TD-SCDMA)的设备提供商。
公司将继续支持TD-SCDMA的开发，西门子与华为的合资企业鼎桥通信技术有限公司已于2005年3月正式运营，其第一批TD-SCDMA产品计划于今年稍后投放市场。
在固定网络方面，西门子通信集团广泛的业务包括语音和数据的IP融合解决方案、各种宽带接入产品和系统以及光纤传输网络等。
北京西门子通信网络有限公司是EWSD的主要供应商，在中国已经安装了超过6000万个端口。
为顺应中国下一代网络的发展趋势，公司还在中国市场为网络运营商引入了SURPASS解决方案。
此外，西门子还是中国企业网络业务的领先者。
HiPath——西门子企业融合架构——可让企业通过升级现有语音和数据网络至基于IP的融合网络更加有效地控制通讯成本，并获得更大的投资回报。
2004年，西门子成为酒店市场的主要赢家，与多个四星和五星级酒店签署了50多份合同。
通过为上海磁悬浮、上海、广州、深圳和南京地铁、天津和重庆轻轨提供开放式运输网络，西门子在地铁和轻轨业务方面也取得了突破。
2005年6月，西门子宣布了一项在全球重新调整其终端设备业务的决定。
用户终端设备业务被剥离，现在成为西门子通信集团旗下的一个独立机构。
此外，台湾明基集团将收购西门子的全部手机业务。
西门子自动化与驱动(A&D)集团是工业自动化的中坚力量，为中国工艺和制造行业提供全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)解决方案。
该集团将创新和客户满意度与可靠性、质量和高效率紧密结合起来，为冶金、石化、玻璃、水泥、水处理、食品和饮料生产及包装行业的客户提供产品和服务。
2004年该集团与上海振华港口机械有限公司签订了一份价值2.8亿元人民币的合同，这也是该集团至今为止在华赢得的最大合同。
该集团在生产自动化、机床控制和大型驱动设备领域处于市场第一的位置。
为进一步丰富本地产品并开发出更加符合市场需要的产品，该集团在南京、苏州和上海的本地生产和研发能力都得到大幅增强，其销售网络也在不断扩大。
2005年3月，注册在天津的西门子电气传动有限公司宣布投资7亿元人民币在天津高新技术产业园中建造一个新的工厂。
2005年5月，集团与上海精益电器厂有限公司签署了一个合同，在上海成立一个新的合资企业-西门子低压断路器有限公司。
2个月后即2005年7月，集团在上海松江高新技术园区开设了一个新的物流协调中心，以优化本地和全球客户的订购流程并缩短交货时间，从而更好地满足客户的需求。
工业系统及技术服务(I&S)集团是工业系统和服务以及专业IT解决方案的主要供应商，涉足冶金、造纸、造船、石油和天然气、石化以及智能交通系统领域。
2004年，集团进一步加强了其在冶金和造纸领域市场第一的位置。
2004年2月，集团共签订六个总价值9000万美元的合同。
客户包括上海宝钢和武汉钢铁公司。
集团还与山西省临汾、长治和大同签订了合作协议，为上述地区实现小区供暖、水处理和废水处理基础设施的现代化提供支持。
该集团还进一步巩固了在冶金服务行业的领先地位，并在上海设立了“西门子冶金服务中心”。
为支持西门子领先的智能交通管理解决方案在中国的应用，该集团设立了一个远程信息处理技术中心。
为进一步挖掘石油天然气与炼油行业的市场潜力，集团还为该行业设立了另一个本地技术中心。
水处理技术和解决方案是中国市场一个重要的业务增长点。
在全球收购USFilter后，西门子目前在利用中国水处理市场的机遇方面处于优势地位。
2004年9月，西门子德马泰克中国有限公司正式重新命名为物流与装配系统有限公司(L&A)。
西门子物流与装配系统中国有限公司主要从事机场、装配、材料处理自动化和邮政自动化领域的生产和物流解决方案。
集团的产品包括电子行业的自动化表面贴装技术、仓库、港口和机场的全套材料处理自动化系统、以及为中国邮政行业设计的信件分拣系统。
2004年，物流与装配系统有限公司材料处理自动化业务部门与宁波港务局签订了一份大合同，帮助扩大港口的集装箱吞吐量。
集团还完成了三个配送与仓储物流领域的重要项目，包括北京制药有限公司的物流配送中心，这也是中国目前首个最现代化的物流配送中心。
物流与装配系统有限公司还在汽车和装配物流领域取得突破，与长春一汽签订了首份合同，为其提供七条传送带。
为更多参与到快速增长的机场解决方案领域，西门子于2005年初成立了一个物流能力中心。
2005年5月，西门子从北京首都国际机场获得了一份价值17亿元人民币的新订单，为其新建的T3航站楼提供一套先进的行李处理系统。
此项工程计划在2007年12月前完成，从而及时地为2008年北京夏季奥运会服务。
西门子楼宇科技(中国)有限公司(SBT)提供完整的楼宇解决方案，通过在整个建筑使用寿命期间确保安全环境下的安全和舒适性以及降低维护费用来提高效率。
该集团提供的产品、系统和服务包括：用于供暖、通风、空调控制的楼宇管理系统、消防以及包括防盗保护、门禁和电视监控在内的安保解决方案等。
2004年1月，集团签署了一份合同，为上海标志建筑之一的上海花旗大厦提供超低压系统。
其它主要项目还包括上海财富广场、北京光彩中心和广州大学城。
中国近几十年来经济的快速发展对电能提出了巨大的需求，这也推动了中国能源基础设施方面投资的增长。
西门子在中国的电力行业发挥了重要作用，通过在此行业中的两个集团提供整体能源解决方案，满足中国对经济、高效和环保电力供应的需求。
西门子发电(PG)集团是中国电力行业建设高效、环保发电厂和提供相关服务的忠实伙伴。
通过与中方合资伙伴的共同努力，西门子发电集团在大容量、先进的蒸汽电站领域获得了市场第一的位置。
2004年10月，集团在中国燃气轮机市场取得突破，与上海电气有限公司结盟，赢得为4家国内联合循环电站提供9台燃气轮机的合同。
西门子赢得的合同金额约为22亿元人民币。
第一台本地建造的燃气轮机将于2005年8月交付。
集团随后还还成立了上海西门子燃气轮机部件有限公司，总投资5.8亿元人民币，主要为西门子最先进的燃气轮机生产核心部件。
总的来说，集团在市场中处于有利位置，将会得到更多发展机会。
更多的业务增长领域包括为中国的核电站提供蒸汽轮机。
在服务领域，集团还与广东深圳的福华德电力有限公司签订了第一份电厂燃气轮机运营服务合同，与澳门一家联合循环电厂也签订了价值8亿元人民币的合同。
2005年4月，一个新的合资企业-西门子工业涡轮机(葫芦岛)有限公司-在辽宁成立。
作为产品、系统、解决方案和服务供应商，西门子输配电(PTD)集团活跃在中国输配电行业的各个领域。
集团确保电能从发电厂安全、高效地传输给消费者。
该集团的创新技术保证了电能在长距离传输时能源损耗降至最低。
集团旗下的10家合资企业主要生产空气绝缘和气体绝缘开关设备、断路器、变压器和陶瓷真空开关管等。
2005年6月，集团成立了深圳西门子中压开关有限公司，为中国南方市场生产中压开关设备。
将能源从中国内陆地区运送到能源缺乏的沿海地带已经成为保持经济增长和生活质量的首要因素。
集团在输配电业务领域的一个重大突破是在2004年9月完成了贵—广高压直流输电线的调试，比预期提前了6个月。
这也是全球第一条运用了西门子先进的光控制半导体闸流管技术的输电线，能确保一千公里以上的远距离、低损耗输电。
集团最近还获得了建设第二条贵—广高压直流输电线的合同，该输电线计划于2007年投入使用。
在交通领域，西门子交通技术 (TS) 集团和西门子威迪欧汽车技术集团(SV)所提供的产品和系统满足了人们对更高的移动性、环保、高性能和高生产率的需求。
西门子交通技术(TS)集团是中国铁路主要的国际供应商之一。
作为单一来源的供应商和系统集成商，该集团为城轨、地区线和干线提供信号与控制系统、牵引供电系统和机车车辆，同时在项目管理和前瞻性服务理念上也拥有丰富的经验。
在信号领域，西门子在华第一个信息传输应答器系统于2003年秋在秦沈高速线完工。
上海磁悬浮高速列车于2004年初正式投入商业运营，同年7月就有1百万人乘坐了磁悬浮列车。
2004年5月，集团在上海设立了第一个公交信号系统开发中心。
在高速列车领域，BWG、Pfleiderer和西门子共同组建的德国高速机构分别于2003年12月和2004年5月在广州和北京设立了铁路系统技术中心。
2004年12月，集团实现了另一项突破，从中国铁道部赢得一份供应180辆双端机车的合同，合同总额约38亿元人民币。
未来的增长机会包括为高速列车扩展传统的铁路网以及帮助铁道部提高铁路网的运行效率。
西门子威迪欧汽车技术集团(SV)致力于为蓬勃发展的中国汽车行业提供电气、机电和电子系统、模块和元件，以增强驾驶的安全性、舒适性，提高发动机性能和进行尾气控制。
该集团的产品包括：车身电子系统、发动机与驾驶管理系统、感应系统、燃油系统和尾气排放系统的部件、信息娱乐系统、驾驶舱信息系统，以及安全电子和底盘电子等。
其客户包括中国汽车行业的主要制造商，如上海大众、一汽大众、上海通用、东风雪铁龙汽车有限公司、福特和本田等。
西门子威欧迪在中国气囊市场居于主导地位，并在2004年继续保持了其在车载无线电和仪表盘市场的领先优势。
为进一步拓展商用汽车市场，该集团还为其汽车数据记录产品获得了政府许可，为2005年在中国市场正式推出该业务做好了准备。
西门子医疗系统(MED)集团是中国公共卫生领域主要的供应商，以其创新的医疗科技、高质量的服务和全面解决方案而著称。
该集团帮助客户取得切实有效和可持续发展的临床与财务业绩。
2004年10月，集团在北京医院安装了亚太地区第一台Biograph 16 HR(PET\\\/CT)。
2004年11月，集团取得了一项医疗技术的重大飞跃，在北京协和医学院安装了中国第一台西门子SOMATOM Sensation 64。
该设备是目前扫描速度最快、图像分辨率最高的CT机。
2003年7月，集团面向中国和全球市场在江苏无锡组建了一个X射线管研发和生产基地。
2004年7月，该集团投资3亿元人民币在其旗下的合资企业西门子迈迪特磁共振有限公司设立了一个亚洲磁共振中心，它是德国以外唯一的核共振成像研发和制造基地。
该中心于2005年3月正式开业。
为确保所有已安装设备能够正常运转并为客户提供最便捷的技术支持，集团训练有素的服务队伍分布在中国的40个城市中。
在北京和上海的UPTIME服务中心负责对全国医院的西门子设备进行24小时远程控制和维护。
在照明领域，西门子的全资子公司欧司朗是领先的照明解决方案供应商，为通用和自动化领域提供灯泡和照明系统，并为其它应用领域——如家庭、体育馆、机场、购物中心、大型建筑物和工厂等——提供光学照相灯泡。
2004年的主要项目包括为广州新白云机场和上海F1国际赛车场提供照明解决方案。
西门子已在中国家电市场成为家喻户晓的品牌。
博西家用电器(BSH)面向中国消费者制造和销售电冰箱和滚筒洗衣机。
与其它国际品牌相比，这些产品在中国市场都占据了主导地位，并以它们的高质量和创新设计而著称。
覆盖面极广的售后服务网络为用户提供快速有效的服务。
2004年9月，BSH宣布将在南京投资10亿元人民币建设一个小家电生产基地。
新的基地将包括研发中心、国际采购办公室和中央仓库。
西门子在中国 西门子是中国深受喜爱并广受尊敬的企业公民，与中国的合作可以追溯到1872年，当时西门子公司向中国提供了第一台指针式电报机。
公司见证了近25年来中国改革开放带来的巨大变化，并且非常自豪地成为中国经济发展中忠实并值得信赖的合作伙伴。
迄今为止，西门子在中国已经建立了超过45家合资企业，在46个城市建立了地区办事处。
这种区域组织结构让公司更好地把握市场脉搏，了解本地信息，更加有效的满足客户的需求。
西门子拥有超过31000名高素质的员工，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
公司长期致力于成为中国经济不可分割的组成部分，通过继续扩大投资，增强本地研发和软件开发，拓展本地采购活动，来保证其在华业务的长足发展。
2004年西门子在华首家办事处迎来了百年华诞。
在华首家办事处的成立，是西门子发展历史上最为重大和最具深远影响的举动之一，它标志着西门子在成为中国的一家备受尊重的优秀企业公民的道路上迈出了第一步。
今天，西门子已成为一家业务遍及中国各地的成功企业，业务范围包括制造，工程，采购，研发和培训等等，公司旗下所有业务领域，包括自动化和控制，信息与通信，电力，交通，照明和家用电器等，在中国均有出色的表现。
1989年西门子在中国成立第一家合资企业是，公司在华员工总数为200人。
短短15年之后，员工人数已增加百倍，2004年达到了21000多人，西门子因此成为在中国雇用员工人数最多的外商投资企业之一。
作为一家当之无愧的全球领先企业，西门子在华团队由来自30多个不同国家的具有不同经验，技能和能力的人士组成。
西门子在华的大约2000名管理人员中，90%是中国人。
管理技能培训和领导能力发展是进一步促进本地化的首要任务之一。
截止到2004年初，公司已有1200多位本地高素质人才(大约占白领员工总数的15%)参加了西门子综合性管理培训计划，是德国之外参加该计划人数最多的一家地区性公司。
此外，西门子还启动了杰出领导人计划，以进一步提高本地员工队伍的能力。
西门子一直坚持不懈地培养最优秀的人才，与中国16所知名大学保持着卓有成效的合作，提供资金支持，推行奖学金计划，举办学术讲座，推动专家交流等。
西门子是中国经济不可分割的组成部分，也是活跃在中国大型基础设施建设和工业现代化进程中的一个忠诚的，只得信赖的合作伙伴。
西门子技术帮助中国建立了经济，高效，环保的电力网络，快速，安全，舒适的公交系统，以及可靠，迅捷，实惠的通信网络。
作为领先的供应商，西门子为中国众多工业部门提供应用解决方案，帮助它们增强竞争力，盈利能力和生产力。
西门子在中国已经赢得了非常有利的市场地位，公司的大部分业务都是各自领域中的领头羊。
中国将在公司未来的全球运营中发挥日益重要的作用。
西门子一直将中国客户作为所有活动的核心。
提高客户满意的种种措施将有助于我们保持客户忠诚度，同时，公司不断创新产品以尽可能地满足他们的多种需求。
加强在中国各省的业务网络建设将使西门子与客户贴得更近。
西门子将更加关注在本地设计和开发适应中国市场得产品，进一步加强本地研发能力。
公司加大本地化力度得措施还体现在建立和发展本地生产和设计能力，开展本地软件开发和采购活动等方面。
目前，西门子在华的年均采购量已超过16亿欧元，随着本地采购力度的不断加大，这一数字在未来几年中将大幅增长。
何谓5S
工厂企业推行“5S”活动的意义是什么
我找来的，给你看下，不知是否有用。
[编辑本段]“5S”管理概述 “5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit- suke）这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
营销“5S”管理包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销代表5S管理。
[编辑本段]市场5S管理 1、整理 第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场” 第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类 将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类 第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃； 将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。
这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。
2、 整顿 第一步：对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序 第二步：对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低） 第三步：对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》 3、 协调 第一步：查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因 第二步：协调并理顺市场内及相关市场间各种关系 第三步：依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。
4、 维护 定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。
5、 卓越 优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。
[编辑本段]客户5S管理 1、 整理 第一步：将客户分为成熟客户和潜在客户 第二步：将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类 将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类 第三步：将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户 将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象 将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户，由销售部主管定期拜访，维护关系 将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户 2、 整顿 第一步：将已整理后的客户进行评审排序 第二步：将每一分类排序在最后20%的客户予以放弃（特殊除外） 第三步：对余下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级，并录入〈客户动态表〉 3、 协调 第一步：查实并分析客户存在的问题及原因 第二步：从客户的利益出发，协助客户如何改进及提升竞争力，成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户 第三步：进行关键客户的重点管理 4、 维护 定期（例每个月）或不定期重复以上三个步骤。
切记：80%的销量集中在20%的大客户手里，而80%的利润则集中在20%的优秀客户手里；谁拥有了优秀客户，谁拥有长远发展的巨大空间。
5、 卓越 优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容，营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要保证，要化“客户倒向”为“客户向导”，为客户提供培训、协助，打造双赢的合作环境，如果一味迁就客户，甚至迎合客户的某些不良嗜好，可能会得到短期、即期的利益，却必将付出长远利益的代价，商业竞争的智能化将愈来愈垂青于卓越管理者
[编辑本段]产品5S管理 1、 整理 第一步：将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类 第二步：按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品 按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品 按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品 按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品 第三步：将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰 2、 整顿 第一步：对已经过淘汰的产品进行综合评定 品牌产品可以量小、利薄、服务需求高，若有多个品牌产品，进行综合评审后淘汰20%或更高 品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高，达不到这两个要求的应予以调整 应时产品要求：如果量小则获利能力一定要高，否则淘汰；如果量大则服务需求一定要低，否则将因服务跟不上而焦头烂额。
第二步：对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审，并录入〈产品动态表〉 3、 协调 对各产品的FAB（特征、功效、利益）进行详细分析，找出各自的U.S.P（卖点），以免自乱阵脚，顾此失彼。
4、 维护 定期（例如半年）或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤，使企业产能结构得以最大的优化。
5、 卓越 好企业满足需求，伟大的企业创造市场
好的产品不应是单一体，而是一个产品团队，在这个团队里，每个产品都发挥了最大的作用。
[编辑本段]营销代表5S管理 营销代表5S管理包括：销售人员绩效管理、出差时间有效管理、出差线路有效管理、出差汇报有效管理、技术服务有效管理、促销的有效管理、电话的有效管理。
5S现场管理法：整理 ★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的: ★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ★不必要的东西要尽快处理掉。
目的： ★腾出空间，空间活用 ★防止误用、误送 ★塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费： ★即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
5S管理实战 培训课程 您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业
在回答这个问题之前，先听个故事： 当年美国发射航天飞机后，发现带到天上去的圆珠笔在失重状态下根本无法写字。
于是，美国科学家花了好几年时间、数千万美元，终于研制出了能在太空中写出字来的圆珠笔。
后来苏联也发射了航天飞机，美国人到苏联访问时就问他们是怎样解决这个问题的。
苏联人反问美国人：“为什么要用圆珠笔，带支铅笔不就行了
” 是啊，带支铅笔不就全解决了，干嘛白白浪费那么多时间和金钱呢
可是，当我们在嘲笑美国人的时候，我们身边又有多少企业正在做着与美国人一样的事情：热火朝天地大搞质量认证体系，上BPR，推行精益生产、六西格玛等等，忙得不亦乐乎，谁又会静下心来想想：“我是否像苏联人那样找到了正确的方法
”“我是用铅笔还是圆珠笔来管理企业
” “并不是说上面这些管理项目不好，而是在搞这些活动之前，要先考虑自己企业的基础管理做得如何，是否推行了5S。
如果5S都做不好，企业基础管理不规范，那么精益生产、ERP、BPR、六西格玛更是做不好。
”国内著名运营系统改善专家、有着十几年5S管理经验的黄杰老师一针见血地指出了问题所在。
5S谁不会
不就是打扫卫生，大扫除嘛。
这是黄杰老师在辅导推广5S管理实践中最常听到的一句话。
这让他哭笑不得，5S管理法传入中国已经十几年了，其理论本身易学易懂，市面上有关书籍和培训班也不少，但是很多企业推行了一次又一次，就是做不好，甚至到头来不知道问题出在哪里
连一些日资企业到了中国之后，也对开展5S管理一筹莫展。
这究竟为什么
误区1：5S活动看不到经济效益 很多公司老总会问，做5S到底能够给我带来什么效益
一些管理者也急功近利，5S没有做多久就期待得到经济效益，销售额、利润飞速增长等等。
因此一些人就找借口：既然5S并不能带来什么经济效益，不参与也罢。
事实上，5S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。
5S活动对效益的贡献是一个长期的过程。
误区2：我们公司已经做过5S了 这是比较常见的一个认识误区。
所谓做过了，大概有这样两种可能性：一种就是，说这话的人本身并不了解5S，认为5S只是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。
另一种就是，曾经做过但是现在没有坚持，或者说没有做出效果，失败了。
很明显，前者的认识是十分可悲的，因为他并不会再次尝试5S了，通过持续推进5S活动得到的好处都将与其无缘。
后者则可以肯定，5S活动都坚持不了，要尝试更高水平的改善活动，更是不可能成功的。
误区3：我们的企业这么小，搞5S没什么用 就像盖房子需要坚实的地基一样，企业从小做好5S同样重要，因为5S活动是现场管理最基础的项目，既然是基础就不能可有可无。
在一个企业还小的时候，让每一个人养成良好的5S习惯，比等到企业大了、员工多了之后做这件事情容易得多。
“为什么我们中国企业总是做不好
” 没有实施5S的工厂，脏乱触目可及，零件与箱子乱摆放，小推车在狭窄的空间里游走；好不容易购进的最新式设备未加维护，短短数月就变成了不良的机械。
而员工在工作中也显得松松垮垮，规定的事项只有起初两三天遵守而已，有头无尾…… 为什么我们中国企业总是做不好
正如黄杰所说，“最根本的一点就是员工做事不认真不到位。
而5S就是根治这些顽症的良药。
通过5S活动，建立标准化，规范行为，给员工不断灌输责任感和纪律性，人人都能自主管理，这样的企业想让它不成功都难。
” 5S管理（sort-整理、straighten-整顿、sweep-清扫、sanitary-清洁、sentiment-素养）是企业现场（包括车间、办公室）管理中的一项基本管理。
它来源于日本，为日货走向世界立下了汗马功劳。
在日本，你要了解某个企业是否有生 气、是否有良好的管理，产品质量是否好，首先看这个企业的5S管理如何 为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。
为了使本企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。
5S是办好一个企业的充分而必要的条件。
哪个部门没有正常执行5S，就没有正常的作业（工作），没有好的业绩或者没有生气。
推行5S，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行5S能改善员工精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。
5S的起源 1.5S的沿革 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为安全始于整理，终于整理整顿。
当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
2.5S的发展 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了7S;也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了10S.但是万变不离其宗，所谓7S、10S都是从5S里衍生出来的。
5S的含义 5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是S，所以统称为5S。
它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。
整理 就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品: 将混乱的状态收拾成井然有序的状态 5S管理是为了改善企业的体质 整理也是为了改善企业的体质 整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零: 能迅速取出 能立即使用 处于能节约的状态 清扫 将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态， 清扫的对象: 地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等 机器、工具、测量用具等 清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化;管理公开化，透明化。
修养 对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。
典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神 养成良好的5S管理的习惯 5S活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。
在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。
轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间;重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。
员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途。
对于这样的工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的5S开始，从基础抓起。
前面阐述了5S的基本含义，可是在实际推行的过程中，很多人却常常混淆了整理、整顿，清扫和清洁等概念，为了使5S喜闻乐见，得以迅速地推广传播，很多推行者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜或看板等。
5S是企业管理的基础 作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。
而优质管理具体说来，在以下这些方面有独到之处: Q(quality:品质)、C(cost:成本) D(delivery:交期)、S(service:服务) T(technology:技术)、M(management:管理) Q(quality)品质品质是指产品的性能、价格比的高低，是产品本身所固有的特性，好的品质是赢得顾客信赖的基础，5S能确保生产过程的迅速化，规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。
C(cost)成本随着产品的成熟、成本趋向的稳定，在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应地也就越强，谁就有生存下去的可能。
5S可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本的最优化。
D(delivery)交货的期限，简称为交期为了适应社会的需要，大批量生产已成为个性化生产，多品种而又少批量地生产，只有弹性的机动灵活的生产才能适应交期的需要，交期体现了公司的适应能力的高低。
5S是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。
S(service)服务众所周知，服务是赢得客源的重要的手段，通过5S可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。
另外通过5S还可以提高行政效率，减少无谓的确诊，可以让顾客感到快捷和方便，提高顾客的满意度。
T(technology)简称技术未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力，而5S通过标准化来优化、累计技术并减少开发成本，能加快开发的速度。
M(management)管理管理是一个广义的范畴。
狭义可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。
只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，5S是实行科学管理的最基本的要求。
一个企业通过推进5S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。
所以说5S是现代企业管理的关键和基础。
5S的说明书 1.5S的性能 5S很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的疾病，长期服用，能极大地提高免疫力，预防疾病的发生。
本品无任何副作用。
主要成分整理整顿清扫清洁修养 一个企业，如何让它不下滑，必须要有一个支撑点，而这个支撑点称为止动力，另外一种力量叫拉力，如何让一个企业能逐步地向前进，后面应有一种止动力，而前面必须有一种拉力，这个企业才会往上走。
那怎样正确地使用止动力，又如何最有效地运用这种拉力，是这个企业管理中的最重要的一个基础要素，5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的体魄，提高免疫力。
它的主要作用有下列6种: 2.5S的主要功用 (1) 让客户留下深刻的印象; (2) 节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所; (3) 缩短交货期; (4) 可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大; (5) 可以推进标准化的建立; (6) 通过5S可以极大地提高全体员工的士气。
【自检】 检查一下在我们的企业中，是否存在以下现象，它所造成的后果是什么，应采取什么对策? 存在现象 产生后果 规避办法 (1)作业流程不畅，搬运距离过长且通道被阻 (2)工装夹具随地乱放 (3)物品堆放杂乱，良品与不良品混杂，成品与半成品难区分 (4)私人物品随意摆放，员工频繁走动 (5)设备保养不良，故障多 (6)地面脏污，设施破旧，灯光灰暗 (7)物品因没有标识而时常误送误用 在未来的激烈竞争中，不进则退，要想使企业不走下坡路，少走弯路，必须通过一种力量，这种力量就是止动力，还有拉力。
有了止动力和拉力，才能使企业卓有成效地逐步提升。
另外企业要彻底实施标准化管理，即整理、整顿、清扫、清洁、修养（5S管理），促进事业更上一层楼。
[编辑本段]与其他管理活动的关系 5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。
而5S活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
通过5S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。
5S实施要点： 整理 ：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值” 整顿 ：正确的方法——“3要素、3定”+ 整顿的技术 清扫 ：责任化——明确岗位5S责任 清洁 ：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚 素养 ：长期化——晨会、礼仪守则 5S管理专家：陈鹏简介 企业内训网首席5S讲师，擅长领域： 现场管理改善、精益生产、效率改善、现场成本降低、现场绩效管理、5S\\\/6S管理、柔性生产等。
服装行业实施精益生产,有哪些对服装生产能力提高的对策?如何创新发展?
一、加强生产订单管理 1、以项目管理引导订单管理 每一次生产都作为一个项目来看，加强对项目的成本、质量和工期管理，对生产订单的形成到结束都作为项目的开始和收尾来看，订单结束，项目结束。
通过这种项目引导方式的管理，保证订单的及时完成。
2、加强对生产订单的预测 加强与客户的沟通，对关键客户的订单进行预测分析，建立企业内部的月度和季度甚至年度分析预测体系，保证原材料和长周期采购物料的及时采购和储备。
必要时可做一些战略性的预投，满意客户的需求。
通过加强与供应商的交流，合理评估供应商的生产能力。
二、优化生产作业计划 1、项目大计划的制定 产品订单下达后，由相关的部门组织召开项目启动会，明确各个环节的时间节点，对各个环节的交付成果进行确定，并预测存在的风险点。
对每一个订单都要做到时间、进度、责任人和交付成果的明确。
项目大计划作为所有生产的核心进行制定和完善。
2、物料需求计划 根据项目大计划确定的物料需求的时间节点，采购部门对采购计划进行细分，制定对应物料需求计划，以保证服装生产加工所需原材料、零部件准时到达生产车间。
另外，采购部门应该对采购的物料进行明确划分，根据物料的采购周期、安全库存和最佳订货点进行安排。
3、生产计划的制定 在项目大计划的指导下，细分生产作业计划。
按照生产作业流程对设计、物料配送、裁剪、熨烫、包装等关键环节进行明确。
在人员的配备上根据生产计划的需求合理调配。
由于单件小批量产品的品种多，要求较高，常常会出现产品的变更等现象。
生产计划制定部门应掌握出现的特殊情况，及时对计划进行变更，合理分配资源。
4、引进先进计划排产工具 加强对项目管理工具的学习和应用，引入项目计划管理的模式，利用排产工具，强化计划排产的科学性。
三、创新生产管理模式 1、分组管理 单件小批量生产模式的特点决定了这种生产模式的关键在于关键工序的控制，包括关键工序产能分析、生产计划制定等。
生产管理部门需要根据服装产品品种、设备功能和特征、人员能力进行详细分班分组，实现各组之间竞争，提高效率。
同时，对通用性的关键职能（质检）进行横向管理。
2、弹性配置生产人员 在同类别的生产岗位上弹性配置生产人员，一方面防止人员短缺造成生产能力瓶颈，另一方面通过多样化的同类别工作轮换，培训生产人员，在专业岗位做好的基础上，培养一专多能的多面手，使生产人员成为综合型的复合人才。
3、柔性生产模式 对服装生产企业来说，柔性生产是指一般采用可塑性较强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单位或模块化结构，以进行单件小批量的产品生产。
另外，柔性生产不仅要求设备仪器具有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都要有柔性，即具有整体可变性。
4、减少物料中转时间 为提高单件小批量产品的生产效率，提高工人的工作效率是一方面，加强产品在各工序的流传速度也十分重要。
通过生产车间的合理工艺布局，缩短机器之间的距离，减少产品在各工序之间的流传时间。
另外，通过实施全员质量管理，提高生产人员的质量意识，降低质量问题出现的频率，减少质量问题整改时间。
四、合理控制生产成本 1、优化产品设计方案 在项目启动前期，组织设计、工艺、生产等部门的员工进行方案输入，在产品设计阶段，加强工艺力量的审核，通过工艺设计更好的优化设计方案，降低生产成本。
在设计理念上，采用价值工程的方法，在运行方法上采用并行工程的方法，确保设计方案和工艺方案的可行性。
2、严格采购成本核算 通过全力推行供应商体系，建立供应商的优胜劣汰的机制，降低采购成本。
另外，加强采购人员培训，在成本核算、价格谈判等关键环节进行严格把关和层层控制，对产品制造所需要的原材料价格变动趋势做到了如指掌。
工艺部门对产品制造过程进行工时定额的核算，严格控制成本。
3、加强质量成本控制 质量成本包括内部成本和外部成本，具体包括预防性支出、评估性支出和补救性支出。
建立质量成本核算的体系，对这三种支出进行分析和权衡，防止为了只追求交货期，而不顾及产品质量提升，真正做到质量、成本和交货期三方面协调推进。
