京东商城如何怎样做员工培训体系构建
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。
在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。
京东商城的应对策略之一，就是内部培训。
《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。
据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。
员工即企业 十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。
在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。
到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。
但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。
从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。
京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。
你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。
京东为什么重视价值观
公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。
我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。
我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。
怎么做到
不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维度。
一个人有了目标及认同的行为准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。
急用先行 京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。
大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。
到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。
京东2008年在全国的员工加起来为1580人。
我们的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分享的载体和平台。
2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。
至2010年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。
2011年6月份，员工人数超过一万。
到2011年年底，增长到两万零几十个人。
订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。
仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。
在这个背景下，我们开始搭建“急用先行”的培训体系。
考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。
贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。
我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分，更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。
内训师、大篷车与管培生 淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。
大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。
课程包的开发以集团总部的培训师为主。
京东现在有内训师将近400人。
聘任的途径，是我们让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。
确认之后，我们有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。
内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。
有一些是我们的VP，我们叫做钻石讲师、金牌讲师。
我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。
员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。
内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。
如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。
2010年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。
在这个基础上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。
我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。
所有课程都是常年开设，不断进行更新。
现在有300多门课，都来自一线特别具体的要求。
在执行中，总部和区域又有所不同。
集团讲师只管总部的培训，但是我们有大量的基层内训师。
区域基本的操作中，很多具体的工作都融合了，比如“大篷车计划”。
《京东人》在盘点2011年的时候，有一篇报道就是“大篷车计划”。
这主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。
为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情
配送员是在最后的窗口接待顾客的。
他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。
2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出“十百千”工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。
京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。
这从两个方面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。
从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。
从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。
创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。
管培生每年一届，从2007年开始，现在已经是第六届，成效挺好。
第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部就是他们负责。
第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总；还有副总监，负责整个配送业务质量控制。
第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，2011年一年的销售额在40亿元左右。
十年之后不后悔 京东是一家特别重视客户体验的公司。
培训作为HR工作的一部分，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。
这部分很难量化。
我是这样理解的：各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，加入内训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。
我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理，2011年新增的47%是来自内部。
高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部招聘占到七成。
这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。
不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。
企业的发展是阶段性的。
随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。
京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。
如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。
所以你会发现，当你经历过大量的基础工作以后，你离培训公司的培训要求反倒更远了。
你还要向公司争取资源，重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公司将来的发展，我们刚刚迈出第一步。
站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。
尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。
第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。
新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。
企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一起走过非常艰难的过程。
至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。
这对员工有非常好的吸引力。
引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。
公司搞拓展活动，需要制作横幅要能体现团队建设精神，用什么口号好
1、爱岗敬业，求实创新，用心服务，勇争一流。
2、狼一样的团队：狼群的默契配合，是它们成功的决定性因素。
3、团结一心，其利断金，众志成城飞越颠峰。
4、真诚合...
京东商城东西怎么样
书法标语1、载道弘扬国粹文化翰墨溢香尽显笔墨情怀2、以书载道化翰墨溢华章3、书传统文化之韵展翰墨学子风采4、品古诗经典展书法艺术5、笔随心走、墨显心语——书画作品展6、品传统文化经典展翰墨学子风采1、凝心聚智笔走弘农图新志养正毓德墨香金城竟芳菲2、赵欧颜柳兴诗博雅润心灵隶篆草楷滋兰树蕙著精神舞台气柱：艺海生辉诗书浸润翰丹青焕彩妙笔绘制中国梦展棚门口：笔锋灵动桃林俊艳花满枝墨韵流畅玉兰蕾茂方逾栏展棚侧面：点横撇捺皆精神书香墨韵真品格弘扬民族文化精髓演绎书法神奇魅力艺脉同源以文化人弘扬国粹2016年六一竖幅：翰墨溢香教学相长高效课堂彰显教育新气象德艺双馨和谐发展养成教育塑造阳光美少年气柱：欢歌笑语庆佳节素质教育结硕果2017庆六一竖幅：1、笔开意蕴繁荣发展学校书法特色2、诵咏风华传承弘扬优秀传统文化3、正心笃志启文修身淡雅书香溢杏坛4、崇德弘毅筑园塑人博学雅行育英才气柱：妙笔生花圆绮梦共谱万千华章真爱如雨润童年同享一片蓝天校外横幅：以爱为源呵护孩子健康成长2017.12“迈进新时代金城更出彩”书画活动标语内容垂幅1：上：新时代文化驱动聚焦核心素养下：强引擎翰墨溢香化育美德雅行2：上：挥翰习书纸上乾坤雄气象下:泼墨言志寸管烟霞染云天气柱上：笔端放歌
我也想开一个教育培训机构
可以看看我们系统，能帮助管理教务，招生等，可以大大提高效率
电商和微商的区别
微商也属于电商的一种。
电商和微商的区别其实不然，微商只是移动互联网的一个产物，存在于任何一个移动互联网载体上，它将传统方式与互联网相结合，实现的一个资源整合。
只不过因为移动互联网的大部分流量都被微信抓去了，所以大家感觉移动互联网载体好像就只有微信了。
我在这里做个解释的目的是避免大家只在微信闭门造车，比如我就有几个朋友在陌陌和其它APP上开了小店，几个月下来，小生意也是做得红红火火。
那么，微商与传统电商的区别是什么呢
在我看来，最根本的区别是购物场景不同。
拿淘宝跟微信朋友圈小店做个例子。
每当我们在登陆淘宝前，每个人心里往往是抱有一种购物目的。
比如天气冷了要添件衣服，男朋友生日了要买个礼物诸如此类。
而微信购物大多数时候恰恰相反，我们往往是在吃饭休息时间刷个朋友圈，无意看到一件很动心的东西然后才产生的购买动机，这是一种无意识的购买。
嗯，没错，微商大多数做的是“碎片化时间的买卖”。
而很多人说微商主要做的是“信任买卖”、“社交电商”，我觉得权重并没有那么明显。
阿里除了没有社交基因，其它的它都可以完美做到。
“社交电商”只是微商的一种运营模式，也有一些成功的案例证明了这个模式的可行性，但它是否真正的可以成为主体模式还是值得我们思考，至少我身边做起来的微商（包括我自己）都是用传统的电商运营模式。
在我更多认为，微商之所以在这两年能够成为风口上的那头猪，其实是近年来智能手机的迅速崛起，正好赶上了移动互联网这股流量的风口而已。
当潮水褪去后，最后谁在裸泳自然一目了然。
当把微商“社交电商”这件华丽的衣裳脱掉之后，我甚至大胆地认为，微商根本就是一个伪命题。
不信你看
我给你普及一个惊人的数据。
目前为止微商只占中国电商整体份额1%不到，阿里一家占了中国电商市场份额80%以上，其他的被京东，唯品会，国美等瓜分掉了。
你肯定会说，“不对啊，你看某某大师可不是经常说他哪个哪个徒弟月入十万，月流水百万吗
”等等，我倒杯水，回来再慢慢跟你说。
我介绍一下我朋友圈的某位“大师”，名字就不公布了，据说是XXX第一人。
这年头，头衔没个“第一人”“创始人”之类的都不好意思出门了。
每天他的朋友圈都会发一些在其他平台拾人牙慧的东西，或者一些成功学的鸡汤，偶尔透露一下这个圈那个圈的一些小道消息（其实都是转发另外“大师”的朋友圈信息）总之都是一些正确且没用的废话屁话。
他这样做其实是为了聚集人气，还真有不少土老板，刚毕业的大学生和家庭主妇们上钩。
尤其家庭主妇，这是个很特别的群体，他们往往很多本身见识不广，缺少知识体系，喜欢贪小便宜，往往不甘于平庸而想追求一份事业实现个人价值。
某天在朋友圈看到隔壁村的赵大虎晒了很多诱人的支付宝流水图后，心里就呆不住了。
这些“大师”把“微商”神话化是正常的事儿，这可是他们的饭碗，所以只要微商有一个赚到钱了，他们就十倍，甚至上百倍的放大这个成功案例。
不过现在理性的人越来越多，道理大家都懂，但一万个“不可能”依然抵不过一个可能性的魅力，这些“微商大师”我更愿意称他们为心理学大师。
泼了这么多冷水，其实微商上确实有几批人赚了钱的。
第一批毋容置疑是面膜党。
他们打着“月入十万不是梦”的口号圈地圈人圈钱，但面膜90%都到不了终端客户手上，全被积压在代理商这个节点。
没有实现一个流通闭环的买卖注定是一个零和游戏，有人赚钱的同时必然有人亏钱。
所以，赚钱的永远只能赚第一波，然后拍拍屁股走人。
我重点说一下第二批。
他们是一群实实在在做买卖的人。
他们有优势的货源，有一定的文案能力，运营能力，客户资源以及其他渠道资源。
这种人，其实无论转移到哪个平台，我相信他们都能把这个买卖做成。
我也属于这类赚了钱的群体，是做另外的互联网项目转行过来的，团队本身具备一定的推广渠道（就是大家说的如何加粉丝）才决定投入这个行业。
没有正确的模式，只有最适合自己的模式。
这是经商之道，而不是今天看个马云说，明天看个史玉柱自述后，就全身打满鸡血照葫芦画瓢。
我们来看个公式，营业额=流量*转化率*客单价*复购次数。
如果在四个因素中你一个优势都不具备，我奉劝一下慎入。
我们来分析一下这四个因素: 第一点，决定流量的是看你有没有一定的推广渠道。
比如你有一家服装实体店，每天进入你店的人你都推荐她们加一下你的微信，这就是一种渠道。
千万别相信什么做熟人的生意，如何如何靠口碑传播这种正确没用的废话。
我过来人，信我没错
第二点，决定转化率的就是看你的文案能力，让别人信任你，信任你产品的能力，这需要一定的EQ以及独立思考能力。
那种整天复制粘贴上家文案，转账图，买家对话图的请自觉退下。
第三点，客单价与你的产品定位有关。
比如你是做珠宝的，但你的流量入口都是大学生，那我给你5万粉丝我也保证你一年也卖不出一件。
再有，同类产品决定客单价的是你的产品是否属于一手、二手还是三手货源。
如果你没有一手货源，那你有没有办法做出产品溢价
比如你是卖服装的，你的虽然不是一手货源，但你能给大家提供很好的搭配审美建议；又或者你有很好的售前、售中、售后服务，这也属于你的软品牌。
第四点，复购率就与太多太多有关了，比如你的产品品质、产品价格，你的售后服务等。
听了这些，你可能会说，“我虽然这些优势暂时都没有，但我愿意努力地去学。
”嗯，对于真正有梦想的人我是非常敬重的。
我说下我读书时代的一个例子，在初中高中那个年代，身边同学普遍都有一个清华北大名校梦，每个人都相信凭借着自己的努力，“天下无难事，只怕有心人”。
但最终多少人圆了自己的名校梦呢
还是二本
三本
甚至中途而退的呢
我并不是想泼冷水，只是想大家永远记住的一句话，“成功，永远只属于一小部分人。
”这是这个社会几千年形成的丛林法则。
你肯定不耐烦了：瞎扯了这么多，那微商在你看来有没有前景呢
我先说句题外话，不单单是互联网行业，整个市场经济，永远都是“流量为王”，不信你看为什么肯德基总要开在人流大的场所而不是开在你家的小区。
“去中心化电商”确实是未来的一种趋势，但它不代表着“去流量化”，它只不过是利用微信这样的社交平台将流量沉淀下来了而已。
“目光聚集之处，必有商机。
”微信以5亿用户目稳坐中国最大移动流量入口，陌陌也坐拥着1亿多用户，这些app里面肯定润藏着巨大的商机。
现在的市场就像历史上的战国时期一样，百国纷争，未来几年，肯定会出现战国七雄、秦始皇这样的角色。
就像当年的互联网行业，经过数十年的大浪淘沙，最后形成BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这样的三大垄断阵营。
又如当年的C2C淘宝，最终会被B2C天猫、京东等渐渐取代一样。
风停后，一个个被吹上风口的猪也终归要掉下来。
再强的互联网思维，终要回归产品本身。
在一切都是充满未知的路上，产品是面对未来一切不确定方向的唯一正确方向。
不要选择了远方，便只顾风雨兼程，多去想一下，你是否能够成功
阿里巴巴的菜鸟驿站和京东快递，谁的实力更加强大
首先菜鸟驿站是隶属于菜鸟网络科技有限公司，该公司并没有获取“快递业务经营许可证”，也就是说菜鸟驿站没有快递资质。
菜鸟驿站是外包加盟模式，阿里菜鸟联盟（顺丰已退出）旗下的快递是结盟模式。
从拓展范围上讲“菜鸟系”战略是“无死角”式扩张，“菜鸟系”利用阿里和淘宝平台捆绑快递公司（竞价手段），又利用菜鸟驿站在民间自由加盟迅速扩张，但是“菜鸟系”的致命问题是联盟管理松散，民间加盟管理失控（没有管理体系和管理培训，用户和加盟者的投诉越来越多），在社会造成的影响非常恶劣；强制代收、虚假签收等违反国家邮政法规的现象已成常态，“菜鸟系”所属快递员因公司竞价报酬计件机制几乎是无底薪（对于快递员几乎都“不可能完成的任务”），快递员只有采取所有快件统一入库（菜鸟驿站）的方式来增大运单量，从而导致快递不能送货上门和虚假签收（菜鸟入库自动签收）等违规行为（快递暂行条例），被大量用户抱怨投诉。
京东是自建物流，垂直联动模式。
虽然在广度比不上菜鸟，但始终围绕自建物流的核心来进行发展，不断扩大用户粘度和信任。
作为快递行业，最为重要的不是商业模式（不论是“第三方”还是“新科技”）而是打造产品核心，即服务质量和管理经验、管理理念（比如顺丰），最为重要的是要严格遵守国家行业法规，真正尊重用户，而不是打着“解决最后一公里”的口号去侵犯用户利益。
快递企业的“实力”不是盲目扩张，而是来自于用户信任
