沃尔玛的运营方式
• MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示
• [案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示
天天平价 我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆•沃尔顿(Samuel Moore Walton) 1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。
1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。
在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
细分市场 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。
公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。
事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。
1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。
1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。
在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26.2万美元。
先进的管理手段 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。
一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。
而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。
各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。
由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。
订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。
沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。
分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。
据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。
沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。
难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”! 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。
沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。
1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。
凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。
这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
• 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。
但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。
据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。
这是沃尔玛成功的关键所在。
平价观 为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。
提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。
沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。
为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面: 向顾客提供比满意更满意的服务。
沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。
也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。
山姆•沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。
” 在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。
一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。
十步原则。
沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。
多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
成功法则 很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿是怎么说的。
沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是: 1.敬业。
通过工作中的热情克服身上的缺点。
只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2.和下属分享利益，视下属为伙伴。
沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3.激励员工。
不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。
每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4.交流沟通。
凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。
一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
5.精神鼓励。
金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。
应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
• 6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。
不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。
当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。
第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8.超越顾客的期望。
给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。
出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。
成本低于对手，才能创造竞争优势。
一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。
反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。
在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。
沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。
深圳攻势 沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。
他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。
沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。
选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。
几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。
1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。
这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。
广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。
正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。
”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。
”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。
与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。
据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。
如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。
沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。
康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。
沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。
再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。
众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。
近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。
但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。
商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。
应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断? 沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。
但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。
在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。
看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
• 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。
1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。
沃尔玛员工们呼喊的口号是: 一个Wal! 一个Mart! 那是什么? 沃尔玛! 谁是上帝? 顾客! 沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。
“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。
”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。
而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。
相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。
在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么
上海浦东山姆会员店员工工资
深圳沃尔玛管理概况一、沃尔玛概况 美国沃尔玛店公司是美国最大的——也是世最大的连锁零售商。
创始人山姆·沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业，到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。
1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。
沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。
一是沃尔玛购物广场。
购物广场，又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。
二是山姆会员商店。
山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。
山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。
三是折价商店。
折价商店就是廉价商店。
1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家，19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家。
沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。
目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库）。
沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。
它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。
二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。
在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。
三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％～10％左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。
有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预，但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。
沃尔玛开业以后，去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面调整自家的经营思想、经营策略。
从沃尔玛进入中国两年的时间来看，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术，刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革。
·购物广场零售与经营模式 我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。
深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ]，共3层，不实行会员制。
采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。
商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。
为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。
白天只做小量的收货、理货工作。
这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。
沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。
广告用语是“天天平价，物超所值 ”。
沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。
“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。
为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面。
报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做一次，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。
沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。
在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。
连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱
”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的。
什么是顾客服务
沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。
第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令我们蒙受生意上的损失。
第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。
第四是与众不同的员工，实行微笑服务。
沃尔玛的服务准则是：（1）三米原则。
在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。
（2 ）保证顾客100％满意，沃尔玛员工都知道下面2条原则：第一条，顾客永远是对的。
第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。
·山姆会员商店零售与经营模式 深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区，商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。
深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。
任何团体和个人，只要交纳150元人民币／年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。
1.采购策略。
山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。
例如空调，深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。
这样做有什么好处呢
首先，订购量最大、价格最便宜。
由于顾客购买集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉。
当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。
其次，有利于库存的控制。
就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。
如果有15个品种，每品种准备10台，就是150台，资金和运输仓储负担很大。
这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品展示。
但如果只有2个品种，每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。
第三，订单量大形成良性循环。
就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。
订购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。
这样就会形成良性循环，受惠三方：顾客、供货商、商店。
2.陈列与包装。
山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。
这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。
二、商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万～2万m[2]之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。
他们发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。
沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。
采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。
新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。
对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。
电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。
采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。
如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。
对供应商提供服务。
这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系）。
沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。
供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。
这对做到按需生产非常有利。
廉洁诚实。
这是沃尔玛对本公司员工的要求。
每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。
如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。
所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。
沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。
沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。
沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。
此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。
三、电脑信息系统 沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。
沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。
这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。
1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。
这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。
T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。
国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。
它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。
扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。
这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。
四、人力资源管理 沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成零售业巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。
山姆·沃尔顿在他的《自传》中讲过一段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。
其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。
但他们尤如昙花一现。
我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。
我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。
公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。
我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。
这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。
” 在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。
这是沃尔玛始于70年代的传统做法。
1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小时的员工都有资格分享。
运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。
一旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。
它使人产生责任感和参与感。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
显然，部分信息也会流传到公司外面。
但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。
他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。
沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。
它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好
”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好
” 值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。
沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。
最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
上述人力资源的管理与开发，应当是沃尔玛最具远见的举措，也是沃尔玛成为世界第一的最重要之点。
新零售模式是什么?
“3·15”消费者权益保障日来临之际，打着“开创中国肉类品牌 冷鲜肉专家”广告语的双汇火腿肠，再次陷入“质量门”。
近日，有消费者投诉在香蜜湖沃尔玛山姆会员店购买的一袋双汇玉米热狗肠包装袋内有蝇虫。
目前，福田区市场监督管理局已介入调查，并责令沃尔玛山姆会员店将同批次双汇玉米肠撤架。
事实上，双汇玉米肠的问题并非个案，近年来，双汇旗下各种系列火腿肠因质量问题屡被曝光。
玉米肠密封包装内粘蝇虫 “没想到我们一直认为放心的食品竟然会出现这样的问题。
”市民黄仁康称，双汇玉米火腿肠是他过年前在沃尔玛山姆会员店购买的。
记者看到黄仁康保留的当日电脑结账小票上，其中编号为884341的双汇火腿肠重达900克，价格为18．60元。
黄仁康说，2月18日，他再次拿出玉米肠食用时发现，其中一根玉米肠内附有黑色异物，仔细一看竟是一只蝇虫。
日前，黄仁康拿着包装完好的问题玉米肠来到报社，记者看到内藏蝇虫的双汇牌玉米热狗肠净重45克，生产日期为2010年2月3日，产地是广东清远市清新县，深圳经销商系粤孚达商贸有限公司。
透过产品包装背面的透明塑料，可清楚地看到蝇虫就粘在食品上。
问题玉米肠被责令下架 目前，福田区市场监督管理局已到沃尔玛山姆会员店介入调查，找出同批次产品送权威部门检测，并责令该店将同批次双汇玉米肠撤架，停止销售。
沃尔玛总部公关部池小姐也对媒体作出回应，称他们已对供应商进行了处罚，沃尔玛认为主要问题出现在生产环节。
此外，记者还联系了清远厂家、深圳经销商，对于问题玉米肠，他们表示正在调查。
双汇火腿肠问题已非个案 事实上，这已经不是双汇玉米肠第一次被推上食品安全的前台。
2006年，北京市民畅先生发现未开封双汇玉米肠粘着螺丝钉；2009年6月，南昌市民王女士赫然发现其购买的双汇玉米肠内有一只正在蠕动的白蛆，同年11月，石家庄市民周先生爆料称发现其购买的双汇玉米肠身上爬满了蚂蚁大小的蛆。
而除玉米肠外，记者从网络上搜罗发现，发现双汇集团在全国出售的各种系列火腿肠，负面新闻一直不断。
诸如双汇烤香肠的真空包装藏头发、双汇玉米肠内藏有发霉的异物、烤肠里竟然有一根羽毛、火腿肠内发现有铅块、有报纸等。
如此看来，双汇问题火腿肠并非个案，但厂家似乎并未以此为戒，并未就此提高生产环节的监管以保证产品品质的安全。
部分消费者表示不会再购买 此条消息会否对双汇火腿肠的市场产生影响
记者就此对市场进行了调查，部分超市销售人员对记者表示，双汇火腿肠销量这两天滞缓。
随后，记者通过电话、街头随机等方式对消费者进行了采访。
大部分消费者都表示，已经知道了这条消息。
有知道此条消息的消费者直言，购买双汇看重的就是其是大品牌，如今双汇火腿肠居然出现蝇虫，以后不会再购买，替代品牌很多。
新零售模式是什么
要怎么做
沃尔玛公司经营范围零售兼批发百货、食品（烟酒零售）、副食品、纺织品、针织品、节目录、像带、五金交电（不含无线话筒设备）、日用杂品、家具、狩猎用具、工艺美术品（零售黄金饰品、不含银饰品）、絮棉，从事进出口贸易、来件装配（法律、法规需前置审批的项目除外）、柜台租赁；购销防盗保险柜、百货连锁经营、超市管理服务、美容美发。
沃尔玛经营理念及管理模式拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。
2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。
2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。
相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
这是因为他
请问可口可乐公司的促销策略有什么点
其取得成就的根本原因是什么
可口可乐认为：营销不应该是什么莫测高深的理论，而是一种能够应用在具体工作中，去帮助解决实际问题的行为。
可口可乐对营销是这样定义的：营销，是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。
它包括战略和战术两个部分。
可口可乐认为：营销的意义主要表现在企业行为的两个方面，一是创造消费者的需求；二是强化消费者对品牌的认知。
在这里，刺激消费者需求的秘方就是要使产品能够吸引消费者的注意，满足他们的需要，而且还要使消费者乐意购买你的产品。
营销就是通过使消费者知晓这个产品，而且建立了对品牌认知的基础上，从而促进产品的销售。
所以，营销在刺激消费者需要的过程中，是一个至关重要的因素。
可口可乐觉得营销并不神秘，总结可口可乐在中国获得的巨大成功，最主要得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。
在可口可乐，对这些极具实效性和可操作性的营销战术组合，我们完全可以用“四种营销利器”来概括：即广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。
第一种营销利器：广告广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。
据调查：82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。
可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。
进入中国市场以来，可口可乐一直以非常典型化的美国风格来吸引并打动中国消费者。
从20世纪80年代初开始的十几年来，可口可乐在广告宣传上基本采用配上中文解说的美国电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。
随着中国软饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。
其在中国推出的电视广告片，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计制作，第一次邀请中国演员参与拍摄，彻底地放弃了多年来一贯坚持的美国文化路线。
为了获得更多的市场份额，博得中国消费者的青睐，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化的营销战略。
（一）中国本土化的广告创意表现百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，其广告创意也同样精彩非凡。
众所周之，可口可乐的广告创意表现可谓独树一帜、不同凡响。
在同竞争对手的百年广告交锋中，常常好戏迭出。
可口可乐中国本土化的广告创意表现，主要集中体现在两个方面：1、在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。
可口可乐从1999年开始，在中国春节推出的贺岁广告“风车篇”，其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的，而且广告中的全部人物角色也全者来自这个村庄；在2000年，可口可乐推出其广告新作“舞龙篇”，由于龙是中国传统的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一，因此广告一经播出，随即就受到了广大公众的好评；2001年新年，可口可乐又演绎出一场完美的深具中国文化特色的广告风暴：推出全新的具有中国乡土气息的“泥娃娃阿福贺年”广告片。
此片以一个富有中国特色的北方小村庄为场景，并用一对极具人性化的泥娃娃全家喜迎新年的中国文化为主题，用全家饮用可口可乐来衬托祥和、愉悦的喜庆氛围。
广告片中所有的造型场景都采用了黏土工艺，使得整体画面感觉更加生动、流畅。
“泥娃娃阿福贺年”广告片于2000年12月下旬开始投放，一直持续播出到2001年春节期间，该广告播出后，消费者更加认同了可口可乐的品牌形象。
2、在广告的创意表现中，充分运用“明星代言”的方式同目标消费群沟通。
成功的广告创意，其核心的关键是要“找对人，说对话”。
即首先要明确谁是该产品的目标消费群
其次，必须用目标消费者能够理解的方式与其沟通。
可口可乐的消费群主要是年轻人，因此走年轻化路线，极力体现可口可乐年轻化的基调就成为了可口可乐广告表现的重要记忆点。
明星是众多年轻消费者热衷关注的人物，是吸引他们“眼球”最好的载体。
所以选择“明星代言”的广告创意表现方式，可以达到事半功倍的沟通与销售效果。
可口可乐曾经聘请了香港、台湾、中国内地的当红明星为其品牌代言。
张惠妹、谢霆锋、张柏芝、萧亚轩、伏明霞等文体巨星们都曾加盟过可口可乐的品牌阵线家族，他们的加入为可口可乐演绎出精彩纷呈的“广告乐章”。
2001年，两支展现中国国家足球队“永不言败，拼搏进取”精神的“活出真精彩”系列广告在全国各地电视台播出。
足球明星杨晨的倾情加盟，更把中国之队这种不屈不挠的精神表现得淋漓尽致。
世界杯赛前，李铁在其担纲的可口可乐电视广告中一手举起装满乡土的可口可乐玻璃瓶，同时一句“到哪里都是主场”的口号，把可口可乐的品牌个性与中国之队的精神巧妙地结合起来，使可口可乐的在受众心目中建立起了良好的满意度。
2003年，国际影星章子怡加盟可口可乐，从而成为其最新的品牌形象代言人，并通过电视广告《爱情篇》、《出击篇》演绎出可口可乐“抓住这感觉”的全新沟通策略。
《爱情篇》以轻松、幽默的创意手法，表现出爱的多面体，倡导都市中现代人对生活要有自己的追求，不轻易妥协让步的主张。
《出击篇》则通过夸张的武打动作，来表达年轻人勇于实现梦想的拼搏进取精神和乐观果断的生活态度。
这两则广告的主题是：相信自己，就能够抓住属于自己的感觉
在明星代言的广告中，明星那种超强的吸引力，相对于纷杂的媒介环境来说，是绝非一般的广告所能比拟的。
因为明星在不知不觉之间，就已经把目标消费者的注意力吸引到了广告所诉求的信息中来。
他们不仅能够影响消费者的情感、态度和购买行为，甚至可以成倍地增加目标消费者对品牌的好感。
可口可乐在其系列广告中以个性鲜明的明星，来阐释品牌独特的个性，明星的形象同品牌完美融合、相得益彰，从而使广告卓有成效地提升了品牌价值。
（二）大众媒体与网络媒体的精彩互动。
在中国，可口可乐在运用大众传播媒介的同时，也不遗余力地建立自己的网络传播系统——可口可乐中文网站（）。
该网站以游戏、活动、娱乐为主题，其背景是充满活力与动感的可口可乐标志和标准色——红色。
2000年8月可口可乐中文网站全面开通。
在可口可乐中文网站，设有“可口可乐大本营”、“游戏地带”、“足球乐园”、“开心赢”等相关内容，这些内容增加了的网站的娱乐性与趣味性，而这也正是为创造吸引品牌注意力的绝佳办法。
2004年，恰逢中国传统的猴年。
春节期间，可口可乐中文网站的主页亦不失时机地换成了以泥娃娃“阿福”和中国神话故事《西游记》中的主人公孙悟空为主题背景的拜年画面。
画面中极具中国特色的四合院、大红灯笼、窗花，加上在璀璨夜空中引爆的缤纷焰火，构成了一幅欢乐、祥和的新年景象。
一幅带有可口可乐中英文LOGO的春联，上联写着“金猴贺新春”，下联是“可口更可乐”。
春联利用“可口更可乐”的双关语，把中国人民对新春佳节的期盼巧妙地跟可口可乐产品联系在一起，产生了极佳的沟通效果。
通过大众传媒与网络的互动，可口可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而更加突出了媒介整合的有效性。
（三）卓有成效的POP（售点）广告产品成功销售的过程实际上是一个创造需求，满足需求的过程。
而这一过程中的最后一环，也恰恰是最重要的一环，都是在直接能够接触到消费者的零售点内发生的。
广告的目的是促进销售，而售点却是产品销售成功于否的“临门一脚”。
因此，可口可乐除了在电视、报纸和户外广告牌定期发布广告外，在零售点还拥有一系列实效的POP广告。
可口可乐的POP广告用品主要包括：商标（品牌贴纸）、海报、价格牌、促销牌、冷饮设备贴纸，以及餐牌等等。
在售点内充分合理地利用广告用品，正确地向消费者传递产品信息，可以有效地刺激消费者的购买欲望，从而建立品牌的良好形象。
因此，可口可乐要求他的销售人员必须在零售点上充分利用和发挥POP广告的作用，并且要遵守以下的原则：1、商标不可以被其他图案、物品遮盖或包围。
2、商标不可以歪放，更改或删减任何部分。
3、公司系列商标摆放时要遵守由左到右或由上至下的原则。
排放顺序依次为“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“醒目”、“天与地”等等。
4、广告用品必须张贴于售点明显的地方，不可被其他物品遮挡。
5、海报或商标贴纸必须贴于视线水平位置，不应太高或太低，应以不挡住公司产品的高度为准。
6、及时更换已经褪色、损坏或附有旧广告标语的广告用品。
7、广告用品应附有合适的消费者信息，并且信息内容和售点活动及所售产品相一致。
8、各种广告用品要经常保持整齐、清洁。
可口可乐就是这样长此以往、不遗余力地按照以上模式化的售点广告用品执行标准，有效地创造出了产品在售点的竞争优势，在刺激消费者冲动购买的同时，还建立起了自身良好的品牌认知度。
第二种营销利器：赞助赞助是公共关系的一种形式，可口可乐通过赞助体育、教育以及文化等各类活动来强化品牌形象，提升品牌的美誉度，营造饮用氛围，从而促进其产品的销售。
纵观可口可乐的赞助活动，主要表现在以下几个方面：（一）赞助体育活动1、赞助奥运会。
从1928年可口可乐开始赞助第9届阿姆斯特丹奥运会的那一天起，到2000年在悉尼举办的第27届奥运会上，可口可乐参加了每一届的奥运盛会。
作为奥运会的唯一饮料供应商，可口可乐从饮料、火炬接力、设立国际奥委会博物馆、出版奥运歌曲唱片及历史书到电视台转播等项目的赞助都显示出了一个全球销量最多的饮料品牌对一项关注者最多的全球性活动的无限热忱。
可口可乐在把“更快、更高、更强”的奥运精神注入到自己品牌的每一个细胞的同时，人们已然开始对可口可乐产生情感利益：即喝下的不仅仅是一种饮料，更是一种“运动、奔放、向上”的精神，这些正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的品牌核心价值。
因此，通过赞助奥运会，可口可乐的品牌和消费者紧紧地联系在了一起。
对于赞助奥运会，可口可乐一向表现出彰显大家风范的大手笔投资。
在1996年亚特兰大奥林匹克运动会上，可口可乐总计投入6亿美元，约占其当年全部广告预算的47%。
在奥运期间，可口可乐举办全球范围内各式各样的奥运公关活动，协助奥运筹委会承办包括圣火传递、入场券促销在内的多项工作。
借助体育运动来推广品牌，是可口可乐制胜商场的不二法门。
可口可乐认为：借赞助奥运会为契机，为自己的公司建立独特的品牌形象、提升品牌价值、促进销售、并增强与消费者之间的联系，是首要的营销目标。
同时，找到奥运会与公司品牌之间的关联性是最为重要的。
即要考虑奥运会能给消费者带来什么特殊的东西，消费者自身渴望的又是什么东西，而可口可乐品牌自身的价值又是什么，能不能利用某些特殊活动使这三方面结合起来变成最有力的关联，这才是赞助奥运会成败的关键。
对于可口可乐来说，奥运会的营销功能实际上就是企业和消费者改善或重建彼此关系的重要沟通工具，双方借体育运动建立认同，产生共鸣。
可口可乐把奥林匹克的文化融入到品牌个性当中，并由此形成品牌价值，通过奥运会把自己的品牌和消费者巧妙联系在一起，从而使消费者对品牌保持极高的认可度和忠诚度。
多年来，可口可乐正是以此标准来选择赞助活动的方式，来与其品牌形象配合得完美无暇、相得益彰，使可口可乐的营销活动产生了1+1≥2的倍增效应。
2、赞助世界及中国足球。
就全球范围而言，足球一直是可口可乐最重要赞助项目之一，也是可口可乐最为宝贵的市场资产。
作为国际足联和世界杯的长期合作伙伴，从1974开始，可口可乐就成为每届世界杯的主要赞助商之一，可口可乐拥有在全球推动足球运动无可争议的领先地位。
贯穿于足球运动中的精神则恰恰是可口可乐品牌所一贯主张的核心价值。
在中国，可口可乐对中国足球事业的支持，使可口可乐将其品牌在全球范围内与足球的渊源恰如其分地本土化，并由此建立起与中国球迷强有力的感性沟通模式。
从2001年开始，可口可乐通过一系列围绕中国足球的公关推广活动，把中国消费者对可口可乐的品牌认知推向了一个新的高度。
（1）全面赞助中国国家足球队。
2001年1月，可口可乐与中国足协签订了赞助中国队所有赛事的合作意向，可口可乐成为中国队官方饮品。
通过赞助中国队，和对支持中国足球的发展，可口可乐再次巩固了自身的品牌领导地位——运动、奔放、向上，充满乐观精神，真实可信的充分体现国家荣誉和对中国队的激情。
（2）为世界杯外围赛创作“中国之队”队歌。
2001年4月22日，对于中国足球以及球迷来说，有着特殊的含义。
在无数中国球迷殷切的期望中，中国国家队在西安迎战马尔代夫国家队，使中国之队又一次义无反顾地拉开了第七次冲击世界杯的帷幕。
在小组赛首场比赛上，可口可乐为中国国家队创作了第一首队歌——《让我们向前冲》。
在比赛开幕式上，由孙楠、那英等8位国内知名歌手联袂演绎的这首“中国之队”队歌最为激动人心。
这首歌体现的是那种“永不言败，拼搏到底”的精神，同时也表达了广大中国球迷对中国之队的热切期望。
毫无疑问，这首歌在很大程度上鼓舞了中国队的球员们，给中国之队在冲击世界杯的征程中开了个“好头”。
（3）为中国队主场比赛摇旗助威。
2001年8月25日，在沈阳五里河体育场，可口可乐组织了由1300多名东北大学生组成的大型“啦啦队”，同时可口可乐还从球迷协会请来专业人士，专门指导大学生“啦啦队”的演练，以确保起到为中国之队助威鼓舞的效果。
（4）开展“激情拥抱世界杯”系列活动。
它是2002年3月，可口可乐针对中国球迷开展的一次大规模的系列推广活动。
活动中的“弹指足球”项目是风靡世界的超级球迷所必备之玩具。
球迷只需将小球靴套在手指上，就可以以手代足在桌面上进行二对二的对抗比赛。
在这里，可口可乐把“球迷”定义为：那些喜欢足球并视足球为生命一部分的人。
中国球迷具有这样的一些特征：足球可以让他们放松；他们在观看足球比赛的时候可互相交流；他们可以很容易地回忆出每一个中国队光荣的经典瞬间；他们与中国足球荣辱与共。
其后，可口可乐开展的“为世界杯壮行”、“为中国队护旗”、赞助“女足世界杯”、赞助“中国女足南北明星争霸赛”等一系列的活动，把中国球迷关注世界杯、关注中国之队的情感得以升华，世界杯、中国之队、可口可乐则成为了众多球迷提及率最高的词汇。
可口可乐通过对中国足球事业的支持，使可口可乐赢得了极高的品牌美誉度与消费者忠诚度。
（二）赞助社会公益活动进入中国以来，可口可乐在支持中国体育发展的同时，也不遗余力对中国的社会公益进行着大力资助。
1993年起，可口可乐在中国26个省捐建了52所可口可乐希望小学，捐赠100个希望书库，使6万多名儿童重返校园。
从2001年开始，为千余名可口可乐希望小学的校长和教师提供专业的电脑培训。
为希望小学提供后续的扶持基金，并同时开始在全国兴建30个网络学习中心和52个多媒体教室及电视教学点。
此外，可口可乐还与各地装瓶厂联合设立了“可口可乐第一代乡村大学生奖学金”，资助678名从偏僻乡村奋发图强第一个考取大学的青年完成大学学业。
时至今日，可口可乐及其装瓶厂已经在中国公益事业方面投入超过3000多万元人民币。
2001年，在中国青少年发展基金会和捐助者可口可乐（中国）有限公司的推动下，专门用于林地浇灌的全国保护母亲河行动第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。
这是可口可乐公司继2000年为当地捐助百万树苗后，再次捐款，在天漠沙丘周围打井5口，彻底解决百万树苗灌溉问题。
作为营销策略，“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为可口可乐在中国的成功奠定了坚实的社会基础。
第三种营销利器：促销活动促销是什么
不同的公司、学者对促销有着不同的定义。
美国市场营销学会（AMA）对促销的定义是：“人员推销、广告和公共关系以外的，用以增进消费者购买和交易效益的那些促销活动。
”；美国营销学者菲利普·科特勒对促销曾做过这样的阐释：“促销是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，它包含了各种短期的促销工具。
”可口可乐认为：促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购买我们产品的附加理由。
通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。
促销的主要作用是：增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。
可口可乐为了提高产品的市场占有率与行业渗透率，非常重视促销活动的运用。
促销与广告不同，广告为消费者提供了购买理由，促销却提供了购买刺激。
在可口可乐，促销可以分为三个层面：（一）针对经销商的促销针对经销商的促销是指可口可乐向其分销组织，主要包括批发商与零售商举办的促销活动。
目的一般是为了获得或增加可口可乐系列产品的销量，或者鼓励零售商在卖场中做某类特别的销售活动。
针对经销商，可口可乐主要采取价格优惠与折扣的促销方式。
此外，对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，用以激发经销商的经销热情。
以下是可口可针对C市大卖场在春节期间开展的“生动化竞赛”促销要求：1、促销方式：生动化竞赛2、时间：2003年1月——2003年2月3、参加客户：C市16家超市及大卖场4、竞赛规则：可口可乐公司与以上客户签定生动化陈列协议，在竞赛期间内由可口可乐公司市场部不定期检查拍照，并根据客户实际陈列情况评出可口可乐生动化优秀奖和可口可乐公司生动化最优奖。
5、评比标准：（1）对店内陈列完全达到五星标准（16项，见表2—3）的客户，将被授予可口可乐生动化评比最优奖（1名）。
2）对店内陈列能达到四星标准（12项）的客户，将被授予可口可乐生动化评比优秀奖（3名）。
6、奖励：（1）最优奖奖励CAN355ML可口可乐8箱。
（2）优秀奖奖励CAN355ML可口可乐4箱。
（二）针对销售人员的促销针对销售人员的促销，是可口可乐公司为了激励销售人员对其系列产品做额外的销售努力，所采取的奖励措施。
对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。
（三）针对消费者的促销这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。
目的是诱导消费者，促进其直接购买本品牌。
由于针对消费者的促销是决胜售点的“临门一脚”，所以在这里我们将着重把可口可乐针对消费者的促方式作以详细阐释。
可口可乐针对消费者的促销方法主要有：1、免费品尝。
主要用于新产品上市或进入一个新市场之时。
免费品尝可以给消费者提供试用产品的机会，其目的是可以把产品直接送到消费者手中，特别是可以吸引那些目前并不饮用可口可乐产品的消费者惠顾。
如可口可乐的“醒目”系列在某地上市时，可口可乐公司在各大超市、商场门前设立摊点，让消费者免费品尝“醒目”的各种口味，通过免费品尝活动，缩短了新品进入市场的时间，并在消费者心目中建立起了一个鲜明的品牌印象，产生了良好的市场效果。
2、特价销售。
在特定时期，阶段性地降低价格用以促进销售的方式。
特价销售，一般是在节庆日及软饮料的销售旺季，或在竞争激烈时采用较多。
C市可口可乐曾在2002年春节期间，在超市渠道开展了“限时限量特价销售”的促销活动。
即在超市人流量最大的购买高峰时间开始，每天限定活动时间为2小时，针对其PET1.5L和2.25的可口可乐系列产品（可口可乐、雪碧、芬达、醒目）展开特价销售，产生了良好的促销效果。
3、增量包装。
产品的售价不变，但包装容量有所增加。
如：可口可乐以前1.25升和2升PET包装容量的产品，后来容量分别增加到了1.5升和2.25升，但售价还是按增加容量前的标准进行销售。
换而言之，增量包装就是“加量不加价”的促销方法。
4、联合促销。
是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共同进行广告及共同推广产品的行为。
譬如：2001年可口可乐与方正电脑合作，共同推出“可口可乐——方正电脑动感互联你我他”的大型联合促销活动。
在活动中，消费者只要购买可口可乐产品，就有机会赢得方正电脑。
这次“世界第一品牌”同“中国IT第二品牌”联合，不仅巩固了双方强有力的市场地位，并且有效地降低了双方各自的促销成本，从而产生了1+1≥2的倍增效应。
下面是可口可乐在春节期间与几家超市合作所举办的联合促销活动规则：促销目的（1）通过与超市联合促销的形式，以产生同客户双赢的结果。
（2）提升可口可乐产品在超市的销量。
目标客户：3——5家大卖场促销方式（1）与超市采取单店联合促销的方式，即顾客在同我公司合作的超市内购物满50——100元，且其中有10元以上的可口可乐产品时，就可以参加一次揭奖活动，中奖率为100%。
（2）通过在店门口悬挂条幅、收银台揭奖台历展示、店内广播、店内宣传单等支持，让顾客了解促销信息。
顾客在收银台处揭奖，然后到超市总服务台兑奖。
奖品设置：福字贴、灯笼、春联、红包。
5、有奖销售。
即在限定的时间，针对固定的品牌，设立奖品的促销方式，以激励消费者积极购买产品。
主要包抽奖、刮奖的方法。
6、瓶盖兑奖。
1997年6月，可口可乐推出了主题为“可口可乐红色真好玩”的促销活动。
在活动期间，凡购买可口可乐系列促销包装的产品，就会发现在PET瓶盖和易拉罐拉环上印有红色的可口可乐、红太阳、红苹果、红玫瑰、红心等不同图案，消费者若能对中中奖组合所要求的两个图案，就能够赢得手表、背包、溜冰鞋、罐形收音机等不同奖品。
象这种在饮料瓶盖上印有兑奖图案和符号的促销方式，我们可以称之为“瓶盖兑奖”。
可口可乐是非常善于运用“瓶盖兑奖”方式促销的企业。
可口可乐从1996年开始起，就推出了一系列的“瓶盖兑奖”活动。
如：“可口可乐发发发”、上文提到的“可口可乐红色真好玩”，以及98年世界杯期间开展的“看足球、齐加油，喝可口可乐”等活动。
这些活动成功地促进了产品的销售，并有效地在中国消费者心目中建立了良好的品牌印象。
为了保证促销活动卓有成效地实施，可口可乐公司要求销售人员要帮助客户把消费者拉到售点内。
譬如，在售点开展针对消费者的促销活动时，可口可乐的销售人员在执行促销活动时必须遵循下列的基本原则：（1）促销开始之前：要与售点客户沟通，并确认促销活动的各项细节，以保证活动实施；保证所有促销品牌和包装按时铺货上架和陈列；向促销员说明促销活动的方法、时间和奖励办法等。
（2）促销活动实施期间：必须明确标示产品价格，且显眼醒目；及时向销售主管反馈促销执行情况和存在的问题；正确传达促销信息，广告用品必须根据要求张贴、摆放、悬挂在售点客流最大且显眼的位置；扩大产品陈列空间，占据售点客流量最大的有利位置。
（3）促销活动结束后：评估活动效果，总结经验教训。
综上所述，促销活动是可口可乐实施“推拉”策略（广告拉动消费者购买，促销推动消费者购买）的重要方法之一。
促销活动可以刺激消费者大量购买，并吸引没有购买过可口可乐产品的消费者初次消费。
在市场上，可口可乐正是通过这些个性化的促销设计、周密严谨的促销执行，建立了无与伦比的竞争优势。
第四种营销利器：合作店牌走在大街小巷，我们很容易就能看到一些超市、食杂店，以及餐厅、酒楼自身招牌的两侧或是单侧，往往带有“可口可乐”的中文或英文标志。
这些带有“可口可乐”品牌名称的售点招牌就是“合作店牌”。
合作店牌是由可口可乐公司出资制作，免费赠送给客户，用来挂在售点，或者作为商店自身装饰的一种行为。
合作店牌是可口可乐所独创的一种营销形式，并由于可口可乐的成功运用，乃至引起了行业内一些其他企业的纷纷效仿。
合作店牌的出现，可谓是“万千”优点，集于一身。
第一，合作店牌可以有效地提升并巩固客情关系。
客情关系，是指企业销售人员同客户之间的情感联系。
这种情感联系深，业务就比较容易开展，情感联系浅，业务就容易遇到阻碍。
所以，建立并巩固良好的客情关系，是企业制胜售点的“法宝”。
由于合作店牌是可口可乐出资制作的，而客户是免费获得的，那么换句话说，客户是既省下了自己作店牌的钱，又节约了自己制作所付出的时间与精力成本，同时，合作店牌传递了自己的主要信息（可口可乐标志的占用空间不会超过店牌总面积的1\\\/4），因此，这种不用自己投入的好事对于客户来说，又何乐而不为呢
第二，合作店牌具有分布广，持续时间长等特点。
合作店牌实际上是户外广告的一种形式，它往往随着不同类型的售点而遍布在城市各个地段，因此，展示品牌形象的时间长，经年累月地起着宣传作用。
第三，合作店牌对消费者会产生提示购买的作用。
由于合作店牌大多在地理位置好，人流量大的街头店面出现，所以，其店牌上所诉求的品牌信息就会以极高的触达率与暴露频次同消费者接触。
由于合作店牌中又有零售客户的信息，因此，消费者会把可口可乐的信息和获得合作店牌的客户联系起来，并会建立：有可口可乐字样店牌的商店内一定会有可口可乐出售的感知。
1.战略对企业是否真的很重要?2.什么是战略?3.什么是企业战略?4.一个企业如何提出和确定自己的战略?
战略(Strategy \\\/ Strategic) 解释一：指导战争全局的计划和策略。
解释二：有关战争全面的内容。
解释三：比喻决定全局的策略。
企业战略（Enterprise Strategy） 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
影响企业战略的因素 第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）： 1、决策风格 2、阻止战略的转变 3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 企业战略特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。
兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。
面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性 立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。
同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。
决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。
本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
战略执行体系 战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。
战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。
如何把策略落实下去，就需要形成计划。
小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。
战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。
需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的： 一个是组织结构； 一个是流程， 一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。
企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。
所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
案例：沃尔玛[1] 1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。
所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。
在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。
然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。
沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。
至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。
巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。
这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型： 免费停车。
例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。
价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工 员工利益与沃尔玛紧紧相联。
除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。
沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。
沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。
1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。
1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。
此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。
沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。
参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。
正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。
” 员工强烈的归属感和自豪感。
沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。
”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。
”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。
得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
充足的职工培训。
沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。
公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。
沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。
沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
