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超市的发展历程 超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。
1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市——美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。
1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。
从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70%，预计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。
伴随2004年12月11日中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化，超市之间的竞争也将更为激烈。
我们将超市分为专业型超市和非专业型超市两大类。
所谓专业型超市主要是指以某一大类商品为主要经营品种，服务于特定的消费人群，例如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者，主要是满足于消费者一站式购物的需要，例如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德隆等。
专业超市多在汲取非专业超市成功经营管理经验的基础上发展而来，因此，要了解药品超市这样的专业超市的运作机制，应该首先知晓非专业超市的“门道”。
超市的核心竞争力 作为一种先进的经营模式，超市的生存和发展取决于核心竞争力的打造，目前非专业型超市的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 主营产品经营能力。
每一个超市都有自己的定位，确定了自己的定位，也就决定了自己的主营商品，顾客满意度的建立靠经营者对这些商品的经营方式及行为的体现。
例如学校旁的超市可以将充满青春活力的商品作为主营品种，并配以引领时尚潮流的推广活动；社区型的超市可以将家居商品、实用商品作为主营品种，在经营中处处体现便利，为社区居民提供各种社区生活便利，比如代收发信件、代缴水电费和话费等。
成本控制能力。
采用低价策略是超市经营的一种重要手段，“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，良好的成本控制能力，使得在经营商品大同小异的情况下，超市拥有了赢得竞争优势的核心能力。
成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。
畅销商品开发能力。
超市经营面积有限，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。
因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利能力强。
有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。
整体营销策划能力。
超市竞争取决于超市所覆盖的商圈的大小以及在商圈内的市场占有率。
而强有力的营销能力是取得超市经营成功的关键，这些营销能力包括价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、体验营销等。
但这些营销手法的运用不是孤立的，必须加以有机的整合。
许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。
如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛、同时加以体验式样营销打消顾客的疑虑增加消费者的购买欲望，对特价品进行特别陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品。
大型超市的发展现状 用数字说明我国大型超市的发展与现状 安盛管理 鲍强毅 1998年6月,国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。
它们是：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。
1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。
一、大型超市的结构情况 （一）、地区分布 店铺最多城市依次是：上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。
其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。
全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。
（二）、地理位置： 大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。
只有部分仓储式商场开在郊区。
这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。
（三）、经济类型 党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。
也在大幅增长 随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。
近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。
（四）、开业时间 90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。
直到1995年前在全国只有十几家店铺。
1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。
（五）物业投资主体、投资方式及投资成本。
有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。
在新建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。
另有40%以租货的形式出现的。
租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。
幅度在90—700元\\\/平方米之间居多。
北京、青岛两城市租金相对偏高。
（六）、组织形式 70%是连锁经营，30%是单店运营。
（七）、经营规模 一个企业最多的店铺有十几家。
一般3—6个店铺居多。
（八）营业面积 店铺营业面积在3000—6000平方米占47%，6000—10000平方米占24%，10000以上占26%。
二、经营情况 （一）、商品结构 绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。
百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40—70%之间。
但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3——15%之间。
（二）、经营品种 经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1—2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。
（三）、销售额 全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿—5亿之间占40%，5亿元以上占10%。
其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。
（四）、每日客流量 每日平均客流量在4千人以下为40%，4千—1万人之间为40%，1—2万人次为12%，2万以上为8%。
（五）、客单价 最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40—70元之间53%，40元以下为30%。
（六）、用工人数 用工人数在200人以下的占20%;200—500人之间居多，占52%；500—1000人之间占21%，1000人以上占4%。
其中合资企业的用工人数集中在200—1000人之间，超过1000人的企业依次是：国有独资，有限责任，股份制。
（七）、平均人效（销售额\\\/人·年） 最高266万元，最低11.9万元。
146个店铺的平均人效57.9万元,各企业用工人数相差甚远，人效相差也很大。
（八）、平均地效（销售额\\\/平方米·年） 据有关资料记载，家乐福1998年在中国（大陆）每平方米平均销售额平均是5232美元（合人民币：43427元）我国是家乐福在全球整个销售中等水平，家乐福较高的是在本土法国，阿根廷、西班牙等。
我国大型超市的平均地效为24296元，最高的店铺为88900元（合资企业）最低的为5538元。
两者之者相差较大，这种差别除地区间消费水平、店铺规模差别外，很大一部分是经营管理的差别。
1998年5000万元以上连锁企业中，平均地效最高的企业为10877元。
最低的企业是4745元。
三、对大型超市发展的一些看法 通过以上数字可以看出中国大型超市的一个总体情况，大型超市为什么在我国发展如此之快原因是多方面的：一是零售的发展是随着市场经济的发展、随着上游产业的发展而发展的。
改革开放的十年来，物品的极大丰富、商品的供应需要双方发生变化，由卖方市场转入买方市场。
这样为“一站式”购物打下了基础；二是消费者生活节奏的加快、消费心理的变化、目标顾客的细化为大型超市的发展提供了机遇。
随着人们生活节奏的加快，大家把购物时间集中在双休日，那么大型超市就为他们提供了“一次性”的便利；三是大型超市经营成本的降低也是快速发展的原因。
设施简洁、装修简单（与百货店比）降低了企业的物业成本；大批量的采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自选自助服务降低了人工成本。
总之，这些成本的降低，最终使商品价格降低，消售额增加，因而带来利润的提高；四是国外先进企业的介入、先进管理技术的导入带动了大型超市的发展。
中国零售业的开放是从1992年开始，当时主要是以百货零售业的合资企业出现。
1995年以后，国外企业尤其是欧美企业进来后，他们把好的管理经验、新的观念和技术带到中国也带动了中国大型超市的发展。
深圳是我国最早开放零售业城市之一，当时沃而玛进来时，当地不少企业感到有压力，但最近的一项调查显示，深圳万佳无论在消费者的知名度还是消费者的满意度等方面都与沃尔玛不相上下。
随着中国加入“WTO”，近两年会有更大的发展。
但是纵观我国大型超市目前的状况还存在一些问题：一是大型超市物业投资太高。
我国大型超市的物业60%是自选和改造，自建的费用高的惊人，有相当一部分店铺物业投资在1亿元左右，如果按年销售2亿元，利润1%计算（200百万\\\/年），50年才能收回投资成本。
经常听到一些企业讲，几千万用于建房、几百万用于购买设备、最后店建起来，设备购进来，商品摆进去，店是开业了，但由于后续资金支持不足导致供应商断货。
相反国外企业在中国开店很少自建店铺，大部分都是租贷或与物业主合作方式进行（有些中方的合作方就是房地产开发商），这样既使社会资源得到有效利用，又缓解了资金的使用。
企业可通过兼并、改造、合作、租贷方式减少物业投资成本和投资风险，并使资金能够合理、均衡地分配使用；二是经营效果相差太大。
从经营情况我们可以看出，除商品种类、数量、商品结构（大类）没有太大的差别外。
每个店铺的销售额、客流量、平均客单价、平均人均、平均地效相差太大，有的高达几十倍。
如果排除不同地区购物力水平的差别，既使是同一地区也是如此。
如某一地区，平均地效最低为1.75万元\\\/平方米·年，最高的为64.4万元\\\/平方米·年，相差37倍。
平均人效也是如此,某一地区最高的人效为266万元，最低的为21.8万元，相差12倍。
经营效果的提高是多方面的，但关键是加强全面科学管理。
如果我们在用工上有一个合理的安排，降低人工直接成本和所带来管理成本，经营效果将会有很大改观。
还应加强对零售业核心技术的管理（采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等）。
提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学化、合理化。
连锁经营网点布局 连锁经营网点布局 连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。
目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。
如某市共有连锁企业30家，辖980个分销点，其布局的不合理主要表现在：(1)在同一商圈内网点布设存在重复性，经营商品类似、经营规模相近；(2)距离过近，如在200米长的街道两边，雷同的便利店、超市就有7家，加剧了企业之间的过度竞争；(3)与这种重复设点相反，有不少纳入规划的社区内尚没有连锁网点。
对其中7家连锁经营企业进行的深入调查表明，连锁企业和向连锁经营发展的企业已开始重视店址选择问题，但这一重视表现为两种不同的态度：一种认为选址是连锁经营的关键，网点布局影响了日后的发展，因此对网点选择较慎重，一般在进行商圈调查和市场分析后才作决定；另一种也认为选址很重要，但把每一家分店的选址孤立考虑，认为哪里有开设条件（如有场地、在交通要道边），就到哪里设点。
连锁经营分销网点分布的商圈分析 1.商圈界定。
所谓商圈，是指商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围。
商圈由核心商圈（顾客占55～70%）、次级商圈（顾客占15～20%）和边缘商圈构成。
商圈分析，是指对网点商圈的构成情况、特点、范围以及引起商圈规模变化的因素，进行实地调查研究、分析划定，为网点选址提供科学依据。
商圈分析的意义在于：（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。
2.商圈划定。
企业可通过售后服务登记、顾客意向征询、用户信息网络等形式搜集有关顾客的资料，对现有网点的覆盖区域大小、形态和特征作出较为准确的确定，进而划定商圈。
网点布局研究的目的是科学确定新网点位置，因此首先要对准备开设的网点所在商圈加以划定。
划定商圈的传统方法是“雷利零售引力法则（Reilly's Law of Retail Gravitation）”。
该法则通过确定一个位于两区域间的无差异点，根据此点来确定商圈大小。
该法则表明特定区域人口越多、消费规模越大、商业基础越发达，对顾客的吸引力就越大，商圈也就越大，而处于无差别点上的消费者不论到哪里购物利益均等。
“雷利零售引力法则”虽简单易行，但没有考虑交通时间和网点的集散顾客能力，且该法则并不是确定某一网点的商圈，而是确定某一区域的商圈。
大卫·哈弗（David Huff）对此进行了修正，提出了哈弗模型来确定网点商圈。
哈弗模型考虑到网点的营业面积、顾客的购物时间、顾客对距离的敏感程度等，经统计计算可得出消费者从不同距离到目标店购物的概率，根据企业的不同情况设立不同的概率标准，选择一定概率下的距离划定商圈范围。
但哈弗模型也有其缺点，概率值的确定较复杂，而且没有考虑消费者对不同商店的偏好。
3.商圈分析内容。
从单一网点来看，可将其商圈构造归结为“点、线、面、流”四个方面，“点”即网点，“线”即网点可以辐射到的最远距离，“面”即辐射的范围，“流”即商圈的市场动态。
商圈分析包括以下具体内容： （1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。
人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。
网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。
了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。
另外根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小。
（2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。
企业需要掌握商圈内是否存在主导产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。
若商圈内居民多从事与主导产业相关的工作，那么该主导产业的前景就会直接影响商圈内居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内产业多角化，则消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动；如果商圈内居民从事的工作行业分散，则居民购买力总体水平的波动就不明显，对连锁店营业额影响相对也就较小。
（3）竞争状况分析：现有竞争者的数目与规模、不同竞争者的优势与弱势、竞争的短期和长期变动趋势、市场饱和程度等。
除要注意竞争者外，还要掌握商圈内商店群的构成，衡量商业相对集中区里的各个网点的相容性。
其评价工具是商店间顾客交换率。
(4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。
开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。
通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种，见表1。
商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。
根据以上分析内容，连锁企业可决定是否在商圈内设置分销网点。
青岛零售业的竞争是很激烈的，外资目前有沃尔玛，家乐福，佳世客，麦德龙，百盛，大福源等等，当地的零售巨头是利群，维客，还有潍坊中百，威海糖酒一些省内知名企业也在青岛的即墨和胶南布好棋子．上面说的是综合性卖场，专业卖场有国美，三联，苏宁，五星，大中，还有家居类的百安居，东方家园，可谓狼烟四起，而且近期一些外资大鳄已经或正在进入，到时竞争会更残酷
我要说的是超市这种零售业态．这是一个大吃小的年代，很多规模实力不够的中小型超市可以说是在夹缝中求生存．与大商场比，自己有什么竞争优势
价格
品种
面积
好像是以己之短攻彼之长，那么自己的核心竞争力在哪儿
我上大学时，没好好学，老师讲的东西没记住多少，但市场营销学老师讲的一句话印象挺深刻：猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法． 不能与大超市比价格，这是我的第一个观点，拼不起
大超市可以可口可乐，百事可乐，青食饼干，花生油，奶类，生肉类，大米鸡蛋卫生纸等等这些老百姓居家过日子的食品赚几分几毛钱，甚至赔钱卖，为什么
第一个原因大家都知道，拉人气，树低价形象，带动其他产品的销售，比如鸡蛋低于市价，你去买鸡蛋，总不会排上几分十几分的队买上限量每人三斤五斤的鸡蛋回家吧
多少捎点别的吧
还有二，返利，这个原因很多人也知道，合同规定着，我一年卖一千件货，每件返现金多少，卖一万件返多少，超市即使平进平出，只要能做出量来，返利也相当可观，当然有的是搭赠，比如五十送一，好的，我这五十件低价销售，那一件可就是纯利．还有三，这个也不是秘密，那就是大卖场的利润来源与小超市不同，店大欺客这个词现在不准确了，但店大就可以欺供应商． 想到我这里卖货
可以，一万块钱进场费，几个品种，四个
好，每个品种三百，以后增加品种一个还是三百啊
过年了，交点儿节庆费吧，一千，店庆了，再交点儿吧，一千． 卖场搞了个大型活动，投入很大，你看我们投入这么大，拉动了你们厂家的销售，结款扣三个点啊
要上促销员啊，一个月二百块钱的管理费． 买个堆头陈列，行，一月两千，嫌多
你旁边那个位置三千呢
人家一下子交了半年，这是照顾你啊 大家看到了吧
但小型超市行吗
不行，就是靠这些品种赚钱的，也没有与供应商讨价还价的实力，所以可口在大卖场你卖两块二，我就卖两块五，怎么了，到了饭店人家还要三块五块呢，到了高档酒吧夜总会这些场合还十块呢，爱喝不喝． 有关青岛超市:
名人轶事
权贵的虚荣 意大利著名的雕塑家米开朗基罗曾在佛罗伦萨雕刻了一尊石像，因为那尊雕像体积庞大，又将摆放在城市的显要位置，米开朗基罗从构思、手法上竭尽全力。
经过将近两年的创作，米开朗基罗终于完成了作品。
当他自己看到这尊凝聚了自己所有功力的作品时，他自己也为自己感到骄傲。
作品预展时，佛罗伦萨万人空巷，对他的创作叹为观止。
最后连佛罗伦萨市长也来参观了，众多权贵围在雕像前窃窃私语，等待市长发表意见。
市长傲慢地朝雕像看了几眼，问：“作者来了吗?”米开朗基罗被人请到市长面前。
市长说：“雕石匠，我觉得这座石像的鼻子低了点，影响了整座雕像的艺术氛围。
”米开朗基罗听罢说：“尊敬的市长，我会按照你的要求加高石像的鼻子。
”说完，米开朗基罗便让助手取出工具，提着石粉对石像的鼻子进行加工。
米开朗基罗在石像的鼻子上抹着石粉。
抹了一会儿，他来到市长面前，说：“尊敬的市长，我已经按照你的要求加高了石像的鼻子，你看现在还行吗?”市长看了点点头说：“雕石匠，现在好多了，这才是完美的艺术。
”市长走后，米开朗基罗的助手百思不得其解，问：“你只是在石像的鼻子上抹了三把石粉，石像的鼻子根本没有加高啊?”米开朗基罗说：“可是，市长认为高了。
”据说那尊石像还矗立在佛罗伦萨的街头，知道那尊石像来历的人都知道这样一句谚语：“权贵的虚荣就是石像鼻子上的三把石粉。
” （摘自《知音》海外版第4期，作者流沙） 一句妙语求职成功 2003年，巧克力之父弗斯贝里的公司获准登陆中国市场，他就发出了招聘广告。
公告很简单，是这样写的：请用一句最简洁的话，回答下面四位名人在说什么。
1.1954年4月2日，苏黎世联邦工业大学建校100周年，邀请爱因斯坦回母校演讲，爱因斯坦在演讲中说了这样几句话：“我学习中等，按照学校的标准，我算不上是个好学生，不过我后来发现，能忘掉在学校学的东西，剩下的才是教育。
” 2.1984年6月2日，诺贝尔物理学获奖者丁肇中回母校清华大学演讲，在接受同学提问时说；“据我所知，在诺贝尔奖的90多位物理学家中，还没有一位在学校里经常考第一；经常考倒数第一的到是有几位。
” 3.1999年3月27日，比尔.盖茨应邀回母校哈佛大学去参加募捐活动，当记者问他是否愿意继续学习拿到哈佛大学的毕业证书时，他向记者笑了一下没有回答。
4.2001年5月21日，美国总统布什回到母校耶鲁大学，接受荣誉法学博士学位。
由于他当年学习成绩平平，在被问到现在的感想时，他说：“对那些取得优异成绩的毕业生，我说‘干的好’，对那些成绩较差的毕业生，我说‘你可以去当总统’。
” 有400多名优秀中国大学生参加了应聘。
2003年3月10日，他的分公司在北京开业了，只有一个学生收到通知来参见他们的开业典礼。
这位学生的回答是这样的：“学校里有高分低分之分，但校外没有，校门外总是把校门里的一切打乱重整。
那是你的油田 曾是美国首富的石油大亨保罗·盖蒂，年轻时家境并不富裕，只有一片收成很差的旱田。
后来，在田里挖水井的时候，田里冒出一些黑浓浓的石油。
于是水井变成了油井，旱田变成了油田，保罗·盖蒂看到了致富之路。
他开始雇工开采起石油来。
保罗·盖蒂很用心地经营自己的事业，没事便到各油田去巡视。
可是，他每次都能发现有人浪费原料，而且有闲人游逛。
他把工头找来，要求工头们消除浪费和清除闲人。
然而，他下次再去的时候，一切依然如故。
保罗百思不得其解。
为何我一去就能看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见?后来，一位管理学家一句话点醒了保罗，他说：“那是你的油田。
”保罗立即召来各工头，向他们宣布：“从今天起油田交给各位负责经营，效益的25％由各位全权支配。
”从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失，闲人也绝迹，而且产量大幅增加。
（摘自2月28日《羊城晚报》） 拿破仑对落水的士兵开枪 拿破仑一次骑马穿过一片森林，看到一个不会游泳的士兵掉进水里，正向深处漂移，岸上的士兵慌作一团，因为他们谁也不会游泳。
拿破仑问：“他会游泳吗?”回答：“只能划几下，现在不行了。
”拿破仑随手从士兵手里拿过一支手枪，朝落水者大声喊道：“您赶快游回来，不然，我就开枪了。
”说着真的向水里开了两枪。
落水的人听见这么一说，猛然转过头来，拼命地划着，居然很快靠上了岸。
他不解地问拿破仑：“陛下，我都快吓死了，你为什么还要向我开枪?”拿破仑笑了：“傻瓜，不吓你一下，你就真的淹死了，你看这几个人谁能救你呢?你经这么一吓，不是自己回过头来救了自己吗?” （摘自《文明导刊》第4期） 希波克拉底的誓言 严承章 在抗击“非典”的斗争中，传媒报道优秀医务工作者的事迹时，曾言及“希波克拉底誓言”。
希波克拉底是何人，他的“誓言”说了些什么
希波克拉底（Hippocrates）是古希腊医生，史载约生活在公元前460-公元前377年。
“希波克拉底誓言”据史载并非全是希氏之作。
希氏一直被西方认作“西方医学之父”，其“誓言”一直作为医学道德准则。
《西方文化大辞典》中记述的“誓言”是这样的：“……我愿尽余之能力，与判断力所及，遵守为病家谋利益之信条，并检束一切堕落及害人行为，我不得将危害药品给予他人，并不作该项之指导，虽有人请求亦必不与之。
尤不为妇人施堕胎手术。
我愿以此纯洁与神圣之精神，终身执行我职务。
凡患结石者，我不施手术，此则有待于专家为之。
无论至于何处，遇男或女、贵人及奴婢，我之唯一目的，为病家谋幸福，并检点吾身，不作各种害人及恶劣行为，尤不作诱奸之事。
凡我所见所闻，无论有无业务关系，我认为应守秘密者，我愿保守秘密。
倘使我严守上述誓言时，请求神祗让我生命与医术能无上光荣，我苟违誓，天神鬼神实共亟之。
” （摘自2003年6月9日《羊城晚报》） 磨 坊 流 沙 十九世纪的德国有个威廉一世皇帝，他在波茨坦市近郊盖了一座占地面积很大装潢豪华的行宫。
一次偶然的机会，他发现行宫不远处的一间磨坊十分碍眼，刚好把前面的风景给挡住了。
威廉一世让内务大臣去问清楚是谁的磨坊，然后给磨坊主一些钱，把它拆了。
内务大臣找到那磨坊主，向磨坊主表明了自己的身份和要求。
可是磨坊主说：“那是祖宗传下来的财产，我要把它一代一代传下去。
” 威廉一世生气了，派出自己的宫廷卫队把房子强行给拆了。
拆房子的时候，磨坊主对卫队队员们说：“皇帝当然权高势重，但德国尚有法院在，此不公平之事我必诉之于法庭解决。
”不久，法院作出判决，皇帝败诉，而且必须“恢复原状”。
于是，威廉一世只得派人把已拆毁的磨坊重新建了起来。
几十年后，威廉一世去世了，那磨坊主也去世了。
磨坊主的儿子因为经济拮据，准备将磨坊出售给即位的威廉二世，他认为皇室肯定认为这是一件两全其美的事情。
但威廉二世却给磨坊主的儿子六千马克，并亲笔写了信，嘱咐他这磨坊是德意志国家的司法独立和裁判公正的纪念，也是你们家族的光荣所在，要求把这磨坊世世代代传下去。
在波茨坦市那座古旧的磨坊仍然还在，每年都有不少观光者。
特别是一些法律专业毕业的大学生，他们以观摩磨坊为自己从业的必经程序。
（摘自2003年7月3日《新闻晨报》） 爱因斯坦给五千年后人类的一封信 闻 山 1938年，美国总统罗斯福亲自打电话给爱因斯坦，请他写一封信，把“我们时代的思想和感情，告诉5000年后的人。
”爱因斯坦写了。
这信被装在牢固的容器里，深埋在纽约世界博览会地下，上面立一个石碑，说明后人要在6939年才能取出来。
信中写道： 我们这个时代产生了许多天才人物，他们的发明可以使我们的生活舒适得多。
我们早已利用机械的力量横过海洋，并且利用机械力量可以使人类从各种辛苦繁重的体力劳动中最后解放出来。
我们学会了飞行，我们用电磁波从地球的一个角落方便地同另一个角落互通信息。
但是，商品的生产和分配却完全是无组织的。
人人都生活在恐惧的阴影里，生怕失业，遭受悲惨的贫困。
而且，生活在不同国家里的人民还不时互相残杀。
由于这些原因，所有的人一想到将来，都不得不提心吊胆和极端痛苦。
我相信后代会以一种自豪的心情和正当的优越感来读这封信。
（摘自《共鸣》2003年第3期） 路曲心直 黎 民 在一座寺中有一个小和尚，每天清晨，他要去担水、洒扫，做过早课后要去寺后很远的市镇上购买寺中一天所需的日常用品。
晚上还要读经到深夜。
有一天，他发现，虽然别的小和尚偶尔也会被分派下山购物，但他们去的是山前的市镇，路途平坦距离也近。
于是，小和尚问方丈：“为什么别人都比我自在呢?没有人强迫他们干活读经，而我却要干个不停呢?”方丈只是微笑不语。
第二天中午，当小和尚扛着一袋小米从后山走来时，方丈把他带到寺的前门。
日已偏西，前面山路上出现了几个小和尚的身影，方丈问那几个小和尚：“我一大早让你们去买盐，路这么近，又这么平坦，怎么回来得这么晚呢?” 几个小和尚说：“方丈，我们说说笑笑，看看风景，就到这个时候了。
十年了，每天都是这样的啊!” 方丈又问身旁侍立的小和尚：“寺后的市镇那么远，你又扛了那么重的东西，为什么回来得还要早些呢?” 小和尚说：“我每天在路上都想着早去早回，由于肩上的东西重，我才更小心去走，所以反而走得稳走得快。
十年了，我已养成了习惯，心里只有目标，没有道路了!”方丈闻言大笑，说：“道路平坦了，心反而不在目标上了。
只有在坎坷的路上行走，才能磨炼一个人的心志啊!” 这个当年的小和尚就是后来著名的玄奘法师。
在西去取经的途中，虽艰险重重，他的心却一直闪耀着执著之光。
（摘自《辽宁青年》2003年第10期） 大师的风格 吴锡平在2003年7月6日《中国青年报》上撰文说，明末清初的启蒙思想家顾炎武，把读书和著书喻为“铸钱”。
他说：我曾说今人著书立说正如古人铸铜造钱，古人从矿山中开采铜，而今人却靠收买旧铜钱做原料，前者铸的钱数量少，但品质精良，而后者不仅新铸造出来的铜钱质量粗劣，而且把古人传世之技艺给毁了。
我一年多来，尽管从早到晚读书，反复研究，只不过考虑清了几个问题，数量虽少，但也算得上是直接从矿山中采铜吧! 文章说，可叹的是，三百多年前学人的这段比喻却一语切中了当今的现实。
时下的学界正是浮躁之风盛行：重数量而轻质量，粗制滥造，动不动就是皇皇数万、数十万言的巨著，一年一本甚至几本，写书变得比写论文还容易；拼凑之作比比皆是。
与这些“著作等身”的后辈学人相比，老一辈的学者们要“相形见绌”得多了。
哲学大师维特根斯坦一辈子只出了一本书——《逻辑哲学论》，而且薄薄的不到80页，以后便不再著书。
直到他去世以后，别人才将他的笔记、讲义汇编成书。
就是这本披沙拣金的“小书”成就了大师一生的盛名。
大师这样一种集谦逊与浪漫与勇气于一体的真诚真令人钦佩。
我想这来自于他深厚的积累和深入的思考，来自于他良好的学术操守和道德情怀，来自于他优雅的气质和恰当的自我认知。
大师的风格，也应该是学界的一杆标尺，既指引学问的方向，又标识涵养和道德的高度。
悬崖边上的智慧 谢隆艳 沙俄时代，一个不会游泳的人失足掉到了河里。
无论他怎样大喊“救命”，在岸边值勤的警察都无动于衷。
落水人奄奄一息，慌乱中突然大喊：“打倒沙皇!” 这还了得，在当时的俄国，辱骂沙皇是要坐牢的。
两名警察立即跳入水中，把落水的人提上岸来，送进了警察局。
溺水的人也因此得救。
当一个人被某种缘由逼入绝地时，智慧就会突然开花。
这种现象被人称为“悬崖边上的智慧”。
英国著名大画家索希尔有一次应英国女王的邀请，在皇宫里画了幅大壁画。
为画这幅巨制，画家搭起了一个三层楼高的脚手架。
女王带领一批大臣前来观看，当时索希尔正站在脚手架上全神贯注地审视着自己的作品。
他一边看一边往后退，直退到了脚手架的边缘，站在脚手架下的女王和大臣们全都吓呆了，但谁也不敢出声：大家知道，谁要是喊出声来，索希尔一定会受到惊吓，很可能掉到地上摔死。
这时，站在索希尔身边的助手急中生智，他大步冲到壁画前，拿起画笔在壁画上乱涂乱抹起来。
索希尔见此勃然大怒，急忙奔上前去抢夺助手手里的画笔：“你疯了吗?”这样。
他的助手用逼出来的灵感，救了他的一条性命。
（摘自2003年7月3日《北方法制报》） 人生是提取精华的过程 卡莉·菲奥利娜是惠普的女总裁，她曾在斯坦福大学学习过。
毕业25年后，她回到母校演讲。
她说：我在斯坦福上过的最难忘的一门课程是一次研讨会，一次关于“中世纪的基督教、伊斯兰教、天主教三大教派的政治哲学”的研讨会。
每一个星期我们都得阅读一部有关中世纪哲学的著作，比如说阿奎拿（Aquinas）、培根（Bacon）、Abelard——都是些长篇巨作啊——我们一个星期平均要读1000页的东西。
而每一个周末，我们就得把这些哲学家们的思想言论进行提炼，总结成一份仅有2页纸的精髓。
当时的过程大概是这样的，先把它们缩成20页的东西，然后10页，最后到2页，而且是单面的稿纸。
这岂止是总结啊
这简直就是把所有的事物还原成其最原始的形态，回复到事物最根本的精髓
而紧接着的另一个星期，我们又开始着眼于另外一个哲学家的著作了。
这些思想家们的哲学和意识形态无疑给我留下了很深刻的印象，但是那种近乎苛刻的提取精髓、追求完美精致的“蒸馏”过程才是我真正学到的东西。
这是一种不可思议的，近乎顽固的技能。
而一直以来，我都反复受益着。
这是一种提取事物精髓，还原事物本质的综合练习，而那门课程同时也让我领悟了生命的意义。
人生就是提取精华的过程。
（摘自《中国大学生》2003年第7期） 斯隆先生的爱好 林夕 斯隆先生曾任美国通用汽车公司总裁，也是美国历史上第一个真正专业的经理人，在此以前，美国的大企业一直是“老板”自己管理企业。
斯隆先生年轻时爱好交友、游玩，也曾是个交游广阔的人，有许多好友，但是他担任通用总裁以后，却把自己孤立起来，不与同级主管亲近，对他们都以礼相待，保持同样距离。
“没有人喜欢孤寂，我也喜欢交友，喜欢身边有个伴，可是公司给我高薪，不是让我来交朋友的，我的工作是评估公司里的人表现如何，从而做出正确的人事决策，假如我和我共事的人有交情，自然就会有好恶之分，会影响我做决定。
因此，我不得在工作场合建立私交。
” 不仅如此，斯隆先生从不在公开场合谈自己的爱好、家人。
在介绍他的书中，他坚持不让编辑加入两页介绍他的家庭、童年和早期生涯的文章。
斯隆认为，“专业人才”不应该透露自己的兴趣、信念和私人生活，这是他的私事，和“专业”无关。
也正因为如此，斯隆领导下的通用，形形色色的人都有。
特别是他手下的35位高级主管，风格迥异，各有特色，这也正是通用的活力所在。
写到这，我不仅想起最近从报上看到的一句话：“制度、条例再严我也不怕，最怕的是领导干部没有爱好。
”这句话出自涉案金额最大的厦门远华案主犯赖昌星之口。
（摘自2003年7月26日《新华日报》 ） 这是你们的杰作 毕加索毕生反对侵略战争。
第二次世界大战期间，德军经常出入巴黎的毕加索艺术馆，有一天，毕加索发给每个德国军人一幅他的“格尔尼卡”的复制品。
这幅画描绘了西班牙城市格尔尼卡遭德军轰炸后的惨状。
一个德军军官指着画问毕加索：“这是您的杰作吗
” “不，这是你们的杰作。
”毕加索一句话使这个德军官瞠目结舌。
善恶由心 流沙 苏东坡信仰佛教。
一次与方丈辩经，两人坐于蒲团之上，相论许久。
方丈说：“我在对方的眼里是什么
” 苏东坡说：“方丈你在我眼里是一堆牛屎。
”方丈微微一笑，说：“施主你在我眼里是一朵花。
” 苏东坡满意而归，与小妹言及此事。
小妹说：“佛家有言，心在地狱缘恶念，你心中有牛屎，才会把别人看成牛屎。
” 苏东坡听罢，满脸愧色。
任何善恶的念头，在未变成行动和事实之前，其实在心中早已存在了，心中充满恶念的人，看别人的眼光就会变异，而心中充满友谊、宽容的人，便会给别人和自己带来欢乐。
佛家有地狱和天堂之说。
心想行恶的人，心中充满愤怒，做过恶事的人，因害怕别人发现他的恶事就会天天做恶梦，他虽在人间，心却早在地狱中了。
而行善之人，光明磊落，与人为善，无名利得失，虽身在尘世，心却早在天堂了。
其实，善和恶有时只是一念之差，一线之距。
看丰子恺先生的回忆录，里面记载着一段关于他的恩师李叔同的轶事。
上音乐课时，有一个学生在下面看闲书，另一个学生则随地吐痰。
李先生是个极其严肃的人，他当场看到了却不出声，下课后，李先生请那两位同学留下来，用很缓和的声音对他们说，下次上课时不要看闲书也不要随地吐痰。
两个学生觉得老师小题大作，刚要申辩，只见这位德高望重的先生向他们鞠了一躬，两个学生顿时满脸通红。
在善面前，只有春风化雨般的滋润，这里没有高低贵贱之分，当一个人心中只有善念的时候，一切尘世间的浮华光景早已退却，只有一个个平等和应该尊重的灵魂。
——《解放日报》2003.10.24日 勇 气 19世纪，在英国的名门公立学校——哈罗学校，常常会出现以强凌弱、以大欺小的事情。
有一天，一个强悍的高个子男生，拦在一个新生的面前，颐指气使地命令他替自己做事，新生初来乍到，不明白其中“原委”，断然拒绝。
高个子恼羞成怒，一把揪住新生的领子，劈头盖脑地打起来，嘴里还骂骂咧咧：“你这小子，为了让你聪明点，我得好好开导你
”新生痛得龇牙咧嘴，却并不肯乞怜告饶。
旁观的学生或者冷眼相看，或者起哄嬉笑，或者一走了之。
只有一个外表文弱的男生，看着这欺凌的一幕，眼里渐渐涌出了泪水，终于忍不住嚷起来：“你到底还要打他几下才肯罢休
” 高个子朝那个又尖又细的抗议的声音望去，一看也是个瘦弱的新生，就恶狠狠地骂道：“你这个不知天高地厚的家伙，问这个干吗
” 那个新生用含泪的眼睛盯着他，毫不畏惧地回答：“不管你还要打几下，让我替他忍受一半的拳头吧。
” 高个子看着他的眼泪，听到这出人意料的回答，不禁羞愧地停住了手。
从这以后，学校城反抗恶行暴力的声音开始响亮，帮助弱者的善举也逐渐增多，两个新生也成为了莫逆之交。
那位被殴打的少年，深感爱与善的可贵，后来成为英国颇负盛名的大政治家罗伯特·比尔；挺身而出，愿为陌生弱者分担痛苦的，则是扬名全世界的大诗人拜伦。
人生途中，我们也需要像拜伦一样，在别人只是畏惧地逃避，或幸灾乐祸地观看时，能够拿出罕有的勇气，为了善，为了爱，也为了启迪和震撼那些冷漠的心灵。
五元和十元 有一个美国乡村小孩，人家拿出一张五元纸币和一张十元纸币送他，让他挑一张，他挑了那张五元纸币。
人们都说他笨，纷纷嘲弄他、笑话他。
这事传了出去、很多人都来找他试验，结果还是这样，这事也就传得越来越远了。
过了几十年，这个小孩成了美国总统。
有记者向他问起这件事：“是不是真的
” “是真的。
”总统答。
“那您为什么要五元，不要十元呢
” “如果我一开始就要十元，那以后还有谁拿钱来试探我是不是真的很愚蠢呢
” 世上不少聪明人，犹如这位美国总统。
他得了便宜，却能让对方也觉得愉快。
世上也有许多自以为聪明的人，自以为是地笑话别人，却不知道自己才是真正的笨蛋。
自由的价值 今年盛夏，战功赫赫的美国四星上将弗兰克斯将军退役了。
国防部长、各界名人，爱戴他的士兵们，都在欢送仪式上向他致敬，这位服役将近四十年的老兵，退役后，很多优厚待遇也就随之失去。
然而他却淡然处之。
他说：“我们所追求的目标是一种生活方式，它被称为自由。
自由的价值高于一切。
”自由的意义，在于其人格的独立和思想的自在。
华盛顿功成身退，在总统任期内，他曾经两度提出辞职。
在他离开政治舞台的时候，他说，“朋友们，重新选举一位公民来管理美国政府的日子已为期不远……我以良好的意愿在政府的组织与管理方面有所建树。
加以年事日长，体质日衰，深感引退不仅为我所必须，亦将系受人欢迎之举。
”不久，他真正变成了踏踏实实的农民华盛顿，从费城返回弗农山庄。
在那里经营硕大的果园农庄；他的园林讲究得很，里面溪流潺潺，蜜蜂嘤嗡，水流花放，生机盎然。
他优游林泉，自得其乐。
他是人类自由理念的伟大的践行者，伟大的先行者，自由是他生命中至高的原则，为了追求自由，他不断地去扩大他的生活体验，所以他也是一个爱好创造的人。
劳动的喜悦，落实在现实中的桃花源，是自由精神给他的报答。
怎样击败同行业竞争对手
纵论沃尔玛的营销策略 [摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。
它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。
沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。
[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略 一、 沃尔玛公司的扩张历程 1、 韬光养晦——20世纪60年代 1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。
2、 初露锋芒——20世纪70年代 整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。
此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。
1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。
田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。
因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。
此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。
犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。
通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。
从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。
经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。
3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、 到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。
同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。
不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1\\\/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。
1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。
1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。
这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。
1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。
1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。
也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。
到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。
纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。
可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。
4、老兵新传——20世纪90年代至今 但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。
另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。
例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。
由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。
二、沃尔玛公司规模扩张的经验 纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。
以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。
除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。
经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。
沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。
例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。
通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。
有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。
在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。
在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。
沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。
在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。
在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。
此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。
在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。
虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。
三、沃尔玛公司规模扩张的教训 首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。
由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。
总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。
因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。
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揭秘全球最大对冲基金布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates) 布里奇沃特公司创始人雷.戴利奥严守原则的做法，使他在好年景和坏年景都能赚钱。
如今，他正在准备应对真正艰难的局面 当前的颓势仅仅是一次严重的衰退，还是我们即将面临大萧条卷土重来
这是眼下人人都在问的问题。
可是，布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates)创始人、号称当今世上最大的对冲基金经理雷。
戴利奥(Ray Dalio)为了回答这个问题准备了整整 8 年。
2001 年，他让手下的投资部门给公司计算机系统安装了一个逐行编码的“萧条测量仪”，以便在经济进入大规模去杠杆化时期后调整公司的投资战略和风险预期。
所谓去杠杆化时期，是指 20 世纪 30 年代波及世界各国经济，而且此后周期性地大伤市场元气的那种一旦发生就延续数年的过程。
去年 9 月 30 日，就在雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)倒闭几个星期后，戴利奥登录公司系统，发现计算机已经按动了开关。
公司的黑匣子这个时候已进入高度警惕状态。
然而，即使戴利奥眼下要求客户做好准备，迎接不同寻常、比一般衰退更加严重的事态发生，他仍然希望自己的基金大发利市。
他直言不讳地解释道，由于他的运作方法依赖的不是任何具体市场的走向，因此没有理由认为，他不应该像过去一样继续寻找有利的投资机会。
既然认为前景不妙，他仍然说出这样的话来，的确够有魄力的。
如果是正常年景，我们报道 59 岁的戴利奥的理由，也许就因为他是世上最成功的投资人之一。
自从 1975 年在上曼哈顿东侧的公寓一间闲置的卧室里办起布里奇沃特投资公司以来，戴利奥迄今已经把公司发展成一家管理 800 亿美元的庞大基金。
他的个人资产估计超过了 40 亿美元，即便在富得流油的康涅狄格州格林尼治，他也算得上是最有钱的居民之一。
更令人印象深刻的是，在过去 18 年里，他的旗舰基金、现有资产超过 380 亿美元的 Pure Alpha 基金，年均回报率达到 15％(不含各项收费)—安然度过 20 世纪 90 年代爆发的亚洲金融危机、网络泡沫破裂、911 恐怖袭击和当前的全球金融危机，没有一年的亏损超过 2％.去年，70％ 的对冲基金发生亏损，资产平均缩水了 18％，而 Pure Alpha 的毛回报率依然高达14%。
然而，眼下不是正常年景。
戴利奥引人瞩目的原因，不在于他已经取得的成就，而是他赚钱的方法，以及他用来了解市场、各种组织、整个经济乃至生活的精确分析手段。
戴利奥是否认为自己是世上最了不起的投资人之一
“不，”他说。
“首先，我不知道‘最了不起的投资人之一’的定义是什么。
这是个毫不相干的问题。
我最怕的是乱套。
这种担心迫使我发问：”咦，这种事情会发生吗
那种事情会出现吗
既然它在日本发生了，我又怎么知道它不会发生在我身上
‘“ 戴利奥说，自己是一个“极度现实主义者”，意思是说，他迫切想了解主导世界运转的那些真正规律，同时又不夹杂主观的价值判断。
“我觉得，他与众不同的地方是，他不能容忍不充分的回答。
”布里奇沃特投资公司联合首席投资官之一、现年 50 岁的鲍勃。
普林斯(Bob Prince)说。
普林斯在 1986 年就进入公司。
“他会一层一层地剥掉外皮，找到关键的真相。
”戴利奥一生中的每项活动—从管理公司到狩猎时拿弓箭悄悄接近野猪—推崇的都是采取经过深思熟虑的步骤，以实现自己想要的结果，在做投资决策时尤其如此。
“我特别热衷于寻找明确的原理。
”他说。
“我不相信本能反应。
你在市场上这样做效果不会好。
我做不到。
我需要看到前景。
我需要一个实施计划。
”为了制定计划，他通过计算机模拟不同时段和世界不同地区来检验这些操作战略的风险承担能力，以确保它们能够“不受时间限制，放之四海而皆准”。
这全是小心谨慎—也是高度训练有素—的概率投资策略。
在市场一派兴旺的那些年份里，许多对冲基金经理把大笔杠杆资金用来赌股市看涨，赚得了数十亿甚至上百亿美元；后来，少数基金经理因为预见到了经济衰退也发了大财。
这不是戴利奥的风格。
(实际上，他讨厌被人叫做对冲基金经理。
)就此而论，他不会用大量借来的钱加大他的赌注—他的杠杆率约为 4 比 1，远远低于其他投资人以往的比率。
与想法古怪的肖(D.E. Shaw)和复兴科技基金(Renaissance Technologies)的吉姆。
西蒙斯(Jim Simons)等同行一样，戴利奥把自己的见解变成数学公式，然后用功能强大的计算机系统搜索世界各地的几十个市场，寻找定价有偏差的资产或其他机会。
戴利奥和他的计算机不只是关注股票、寻找彼得。
林奇(Peter Lynch)所谓的“10 倍收益股票”，而且高度关注货币市场和固定收入证券市场，一点一点、稳稳地赚上一倍、两倍、偶尔会达到三倍的回报。
看得出来，这种方法有可能获得十分丰厚的收益。
布里奇沃特投资公司总部是一幢不起眼的砖石玻璃结构三层楼房，坐落在康涅狄格州韦斯特波特县一片 22 亩的茂密林地中，在格林尼治海岸以北约 20 英里。
公司在附近的其他三座楼里新添了办公场所，这是因为它管理的资产急剧增加—在过去 10 年里年均增长率超过了 40％，所以必须出资聘请新员工，增强技术力量。
自 2000 年以来，公司员工从不到 100 人发展到 800 人左右，仅仅在客户服务部里就有 100 多名雇员。
与一般对冲基金不同的是，布里奇沃特投资公司不为富人管理金钱，而是只跟养老基金和主权财富基金等大型机构合作。
眼下，公司有 270 个客户，其中大约一半是美国国内机构，一半在海外。
和普通对冲基金一样的是，它对受托资产收取 2％ 的管理费和 20％ 的利润分成。
不过，它与投资人之间的关系不仅仅是从对方的钱财中分得一份。
公司的分析师还向客户提供一系列调研服务。
“我喜欢他们做的每日经济报告。
”洛斯公司(Loews Corp.)首席执行官吉姆。
蒂施(Jim Tisch)说。
“这是我每天必读的东西。
”分析师们还随时按照客户的要求提供服务，或者审查客户的投资组合—甚至包括把资金分流到其他对冲基金。
“我不把他们当作服务提供商，而是当作合作伙伴。
”柯达公司(Eastman Kodak)养老基金投资主任约翰。
兰恩(John Lane)说。
这个拥有75亿美元资产的养老金组合自20世纪80年代后期开始就投资于该公司。
“如果不听取布里奇沃特公司的意见，我们不会对投资战略作重大改动。
” 尽管资产管理业最近饱受丑闻和倒闭的困扰，兰恩仍然完全信任布里奇沃特公司。
“在与我们合作的所有投资公司当中，”他说，“他们是最值得信赖的。
”谈到信任问题，戴利奥指出，客户的钱财都在公司外部保管人那里，他的机构客户经常来势汹汹地审计公司的经营状况。
戴利奥身高6英尺，体格健壮，不会见客户时爱穿棉织开领衫和灯芯绒裤子。
他的办公室朴实无华，到处挂妻子和四个孩子的照片，窗外可以看到从林地横穿而过的索格塔克河。
周围的乡土气息令他心情愉快。
他是全国鱼类和野生动植物基金会(National Fish and Wildlife Foundation)理事会成员，酷爱钓鱼和弓箭狩猎活动，猎物从南非野牛到野猪一应俱全。
他说自己喜爱户外运动—他还喜欢用滑雪板滑雪—主要是因为他崇尚大自然的精美绝伦。
他说，相比之下，“人类看见或制造的任何东西都过于简单了。
” 为了保持头脑活跃、富于创意，戴利奥每周要打坐五次左右，每次20分钟。
他说，早在“1968年披头士们开始这种**时”，自己就学会了。
他还是个狂热的音乐迷，而且什么音乐都喜欢。
他在纽约市的歌剧院里有一个专用包厢，每年长途跋涉去新奥尔良参加爵士音乐节，定期与妻子一起去跳萨尔萨舞，对蓝调布鲁斯也情有独钟。
同许多亿万富翁级的基金经理一样，戴利奥拥有自己的慈善基金会。
过去三年里，他出资在报纸和电台上打广告，支持一个名叫“让我们重新定义圣诞节”的运动，该运动呼吁人们向慈善机构捐钱，而不是沉湎于惯常的炫耀自我的节日消费。
尽管戴利奥说自己读书不多，但最近在他的办公桌上摞20几本有关经济危机的书，其中有本。
伯南克(Ben Bernanke)的《大萧条论文集》(Essays on the Great Depression)和约翰。
肯尼思。
加尔布雷思(John Kenneth Galbraith)的《1929 年大崩溃》(The Great Crash of 1929)。
每本书里都夹便签纸，书页空白处有随手记下的心得。
他还在手边放了一个活页夹，里面是他收集的上世纪四个重要去杠杆化时期长达100页的详细时间表，这四个时期是：20世纪20年代魏玛共和国极度通胀、20世纪30年代大萧条期间的全球经济危机、80年代的拉丁美洲信贷危机，以及90年代开始的日本10年衰退。
他说，这份时间表提供了“一种有关每个时期应该做什么交易的虚拟经验”。
戴利奥说，在这四个历史时期中，当前的形势与大萧条最相似，因为其问题具有全球性。
不过，他不爱用“萧条”这个词。
他认为这个词太吓人，现在如果用它，会使人联想到当年遍地的流浪汉和收容失业者的“胡佛村”，并且会分散人们的注意力，不再去关注造成当前态势的缘由。
他想用自己造的词：“D-过程”(D-process)。
戴利奥说，大多数人认为，萧条就是一种真正、真正恶劣的衰退；而实际上，两者不尽相同，但均属于正常现象。
衰退是因为中央银行采取紧缩银根政策而造成实际 GDP 下降，此举通常是为了控制通货膨胀，待央行压力减轻时，便会停止实施。
不过，D-过程发生在某经济体出现难以承受的债务负担、货币政策不再有效之际，这通常是因为利率接近于零，央行无力刺激经济回暖。
作为补救，债务的价值必须减记(此举有引发通货紧缩的风险)，否则央行必须加印钞票(这是导致通货膨胀的因素)，或者以某种形式双管齐下。
近几年来，美国债务水平占GDP的百分比扶摇直上，达到了20世纪30年代初创下的历史高点。
美联储的基准利率眼下一直在略高于零的上方徘徊。
因此，在戴利奥看来，这显然表明 D-过程出现了。
“看来很有可能的是，股价会大大下降。
”他说。
“我们不得不经历一个重大的债务重组过程，大量的资产会被出售，而且是巨额资产，买家却寥寥无几。
” 就连对冲基金的投资人也不能幸免。
根据布里奇沃特公司的调研结果，对冲基金业的总价值相当于标准普尔500指数的75%，就这个问题，戴利奥迄今已经发出好几年警报了。
“太多的人对经济正增长怀有一种系统性偏向。
”他说。
“我认为，我们即将面临的是经济态势继续恶化，尽管大多数人都期待它会好转。
”他预计，到 D-过程结束时，这种态度很可能会发生逆转。
戴利奥在纽约长岛长大，父亲是爵士乐手，母亲是家庭妇女，他是家里的独子。
他父亲会吹单簧管、短笛、长笛和萨克斯管，而他从来没有耐心学习任何乐器。
上世纪60年代初他还是个孩子时，便在附近的高尔夫球场里当球童。
当时的股市牛气冲天，12岁的戴利奥听说了足够多的炒股高招后，决心去试试水，于是便去找他的叔伯借钱。
待到自己买的第一只股票—东北航空腾飞后，他也上了瘾。
从长岛大学毕业后，他去哈佛商学院拿了 MBA 学位，接到多米尼克经纪公司(Dominick &Dominick)当了一年大宗商品交易部主任，最后去海登斯通公司(CBWL Hayden Stone)，成为桑迪。
威尔(Sandy Weill)的手下，具体工作是利用期货来帮助企业对冲其市场风险。
一年后，他自己开业搞咨询，帮别的公司对冲利率和货币风险。
作为副业，他用自己的钱做投资，并且开始积累交易“决策规律”—起先是记在笔记本里，后来储存到电脑里，这些规律可以进行后推检验，看看它们在不同时期和市场上是否可行。
80年代中期，他靠自己在提供高质量调研方面的名声，获得了为世界银行管理500万美元固定收入资金的机会，并且利用这笔钱赚取了投机回报。
1990年，他用洛斯公司和柯达公司的钱成立了自己的对冲基金投资项目。
布里奇沃特公司的旗舰基金起名叫Pure Alpha绝非偶然，它代表了戴利奥采用的一种投资策略—“可携阿尔法”(portable alpha)，又称alpha与beta分离法—他当年开始采用此法时，尚属创新之举，但如今在华尔街更加曲折的过道里已经司空见惯。
“雷。
戴利奥认识到，传统的投资组合模式太不自然。
”安杰罗。
卡尔维洛(Angelo Calvello)说。
卡尔维洛在道富全球顾问公司(State Street Global Advisers)和曼恩投资公司(Man Investments)担任过高管，在可携阿尔法方面着述甚丰。
“他真正改变了人们过去对投资和分散风险的思考方式。
” 从投资的角度看，beta 是一项投资可能从某个基准指数—比如标准普尔 500 股票指数—的上下波动中获得的被动回报。
Alpha 则是衡量经理人回报的标准，即在同等风险下超过 beta 的部分。
针对自己的基金，戴利奥开发了一种“alpha 覆盖”法，使他能够拨出一定的资金去重复某个投资人选定的基准，然后在其他资产类别之间自由游动，寻找最有可能的“alpha 流”，即回报机会。
这是他多年里总结出来的应用交易公式的完美方法。
于是，戴利奥毫无讽刺之意地说，他发现了投资之道的圣杯，“我的意思是，如果你发现了这种东西，你就能发财，投资就能成功。
”不幸的是，这个圣杯不是一般人能碰巧得到的法宝，而是一个公式：15 个或 15 个以上彼此不关联的回报流，有 beta 流，也有 alpha 流。
根据戴利奥的说法，这种投资可以降低 80％ 的风险。
当然，难就难在首先能否找到一大批可靠的、彼此无关联的赚钱机会。
(假如容易的话，岂不人人都能做到。
)而且，它需要冒的风险远远超过资本的限制。
如今，布里奇沃特公司的计算机在大约 100 个不同类别里搜索世界各地的机会—从针对工业金属价格的定向投资，到针对两个新兴市场国家利率对比的相对投资。
对基金进行如此宽泛的多元化经营，减少了一锤子买卖的风险—同时也制约了 Pure Alpha 基金对任何一个市场可能产生的影响。
布里奇沃特公司对 Pure Alpha 系统信心十足。
就在几年前，戴利奥做了一件华尔街上罕见的事—把钱拒之门外。
2005 年底，戴利奥和手下觉得已经到了自己投资能力的极限。
他们决定不再接新项目，全力以赴搞他们的最佳战略。
他们当时管理的资金有许多被分流到—比如说—运用更加传统方法的环球债券风险投资项目上，而不是 Pure Alpha 基金。
这样，他们让客户可以选择把资金转到 Pure Alpha 基金—如果客户认为可携 alpha 法不符合其机构投资理念的话，也可以选择把钱取走。
结果，布里奇沃特公司的确损失了几个客户，但却为现有客户扩大资金投入提供了空间。
眼下，除了 Pure Alpha 基金拥有的 386 亿美元之外，布里奇沃特公司还在一个名叫“全天候”(All-Weather)的投资项目里拥有 179 亿美元，后者起初是戴利奥为他的家庭信托基金创立的。
全天候是一个“被动”基金，旨在提供的长期回报率相当于 60\\\/40 股票－债券投资组合，但风险更小(去年降低了 20％)。
对于宁愿多担风险的投资人，还有一个 Pure Alpha II 期基金，其投资方法与旗舰基金完全一样，但波动幅度要小一半。
几年前，戴利奥仔细研究了正在快速发展的公司，认为必须制定自己的价值体系，使之成为公司的运转和管理的模式。
于是，他坐下来，想写一份有关这些原则的大纲，结果却成了一份长达 62 页、不同凡响的文件，要求公司每个雇员都得学习。
(趣例举隅：“公司雇员必须推崇追求真理的精神，甚至甘心为此受辱。
”) “假如把五位组织心理学家关在一个房间里，要求他们为公司文化设计一份完美的蓝图，他们最终拿来出的大概就是这样的东西。
”退休咨询顾问鲍勃。
艾兴格(Bob Eichinger)说。
艾兴格过去 50 年里一直致力于研究企业人才管理，目前在布里奇沃特公司兼职。
“他想设计出一种使人才得到自由发挥的文化。
” 与一般公司的氛围相比，这种设想的结果显得很激进。
为了保持自己极度现实主义的形象，戴利奥坚持搞全透明管理。
比如，每次会议都录音存档。
要求员工经常做出直言不讳的反馈，包括召开“刨根问底”会议，讨论员工没能完成任务的原因。
如果员工不在场，经理们不许就对方的表现进行评估。
戴利奥认为，错误是学习的有力工具，因此每当出现问题，员工都必须在所谓的“问题日志”里写一份备忘录。
戴利奥热衷于英才管理的理念，他鼓励下属与上司争辩—也要求上级鼓励下级这样做。
“我们讨厌自以为是。
”他说。
如果年轻雇员—公司办公楼里四处可以看到最近从名牌学校毕业的高材生—需要了解这种英才管理可能带来的机遇，他们只要看看 34 岁的格雷格。
詹森(Greg Jensen)就可以了。
詹森现任研究部主任，在公司每周一次的投资战略会议上，他是仅次于戴利奥和普林斯的第三位最有发言权的人。
詹森从达特茅斯学院毕业后直接来公司当了一名实习员工，并且很快就得到逐级晋升。
“我喜欢这里，因为你的贡献能得到一种合乎逻辑与原则的评价，而不是凭当权者的好恶。
”他说。
不足为奇的是，并非人人都适应这种气氛紧张的文化。
一位前雇员说：“它既是控制心智的邪教，又是世上最快活的地方，这要看你是否认同它。
”即使是一些眼下感到快活的员工，也说初来乍到时需要有一个适应期，并且承认那些咄咄逼人、直言不讳的反馈并不全都那么有趣。
有几位雇员谈到了这种开诚布公的做法能使人充分发挥作用，还有几个甚至举例说明，接受这种襟怀坦白的方针后，他们的个人生活有了很大的改善。
也许更加说明问题的是，戴利奥的制度带来了他所期望的结果。
他说，他对自己的主张时时受到质疑丝毫不感到难堪。
实际上，他巴不得大家这样做。
“我拿出自己的结论，然后对大家说：”请多挑毛病。
‘人们往往认为我之所以取得成功—或者不管你怎么叫它—是因为我是个真正善于决策的人。
我却以为，真正的原因是我对决策不那么有信心。
所以，换句话说，我对任何事情从来都没有把握。
一切都有可能发生。
“ 这就是让他始终对不断变化的世事保持警惕的原因。
“假如我以前不得不做出许多长期决定，我的成就会逊色得多。
”他说。
“我处在这个位置上的好处是，我有能力做到明天就改变主意
