为什么要做网络营销
各位来宾、各位代表、同志们： 今天，山东省农业生产资料协会在这里隆重召开第二届会员代表大会，我谨代表中华全国供销合作总社农资局、中国农资流通协会向大会表示热烈的祝贺
同时，向多年来关注供销合作社农资事业发展、支持农资协会工作的各有关部门的领导、各界朋友表示衷心的感谢
向到会的各位来宾、各位代表，以及山东农资协会所有会员企业的广大干部职工，致以亲切的问候
山东省农资协会第一届理事会切实履行协会《章程》，以服务“三农”为宗旨，坚持“团结、诚信、开拓、实效”的理念，充分发挥“服务、协调、维权、自律”的职能作用，紧紧围绕建设现代农资经营服务体系，开展了引导创新、评先树优、市场调研、信息化建设等一系列活动，积极向省政府及有关部门反映情况，提出政策建议，有力地促进了山东省农资行业的健康有序发展，提升了农资行业的为农服务水平，促进了山东省现代农业的建设发展。
在袁敦华会长、张美华秘书长的领导下，山东农资协会第一届理事会的工作取得了显着的成绩，工作有创新、有亮点、有成效，在全国各省级农资协会中表现突出，位居前列。
这一方面是省社领导对协会工作高度重视，配备了强有力的领导班子和工作人员，另一方面也是协会秘书处积极作为、努力工作的结果。
这些年里，山东农资协会每年都被中国农资流通协会评为信息报送优秀单位，为中国化肥价格指数系统的构建和运营发挥了重要作用，在此，我代表中国农资流通协会表示衷心的感谢。
当前，中国经济仍处于“三期叠加”阶段，经济增长速度从高速转为中速，经济结构调整还在攻坚中，经济转型的任务远未完成，新的增长动力和新的模式还没有形成。
与此大环境相呼应，我们农资行业也面临着很多困难，化肥产能过剩、市场低迷、效益不佳，一买一卖的商业模式已经走到尽头，而新的商业模式还在探索中。
在看到困难的同时，我们也要认清农业作为国民经济的基础地位没有动摇，粮食安全作为国家战略的定位没有改变，而且国家正在实施的促进新型城镇化发展、推进现代农业建设、培育新型农业经营体系、加快农业适度规模经营、以及促进内贸流通发展等一系列政策措施，为农资行业走出困境提供了有力支撑，对此我们也要看到希望，坚定信心。
在机遇与挑战同时深刻地影响着农资行业的未来的关键时期，农资协会肩负着凝聚行业智慧、引领行业发展的历史重任，新一届理事会任重道远。
在此，我提出三点建议，供大家参考： 一、牢记服务宗旨，当好政府的帮手、会员的引路人 评价协会工作的好坏，一个核心指标就是协会的服务能力强不强、服务水平高不高。
随着行业协会管理体制改革的深入，协会的成立将更加便捷，协会之间的竞争也会加剧。
山东农资协会要进一步增强在行业和会员中的影响力和凝聚力，必须始终坚持服务宗旨，牢固树立服务理念，努力创新服务手段，不断提高服务水平。
作为行业的引领者，必须打破传统的思维模式，以开放的视野和创新的思维来推动协会的工作。
必须更好地服务政府、服务“三农”,以更加积极主动的姿态向政府提出购买服务清单，为政府推进现代农业建设出谋划策、躬身力行；必须更好地服务行业、服务会员企业，及时反映会员企业的共同呼声，维护会员企业的合法权益，努力营造规范发展、健康运行的市场环境，不断增强行业的社会影响力，把协会建设成为模范的会员之家。
二、推进服务创新，加快新型商业模式的设计与实践 当前，全国供销合作社正在推进综合改革，努力增强服务现代农业的能力和水平，而首当其冲的便是提高农资经营服务水平，这就要求必须加快农资企业的服务转型与创新。
山东省是全国4个试点省之一，山东的实践对于全国其他地区具有重要的示范意义。
因此，必须加快新型商业模式的设计与实践，逐步建立起兼顾经济效益与社会效益、公益性与经营性相结合的新型商业模式。
近年来，山东的土地托管模式得到了各方面的肯定，协会要认真总结其中可以复制的经验，破解其中的制约因素，促进农资企业结合实际加快企业转型和服务创新，改变传统的农资经营服务方式。
今年以阿里巴巴为代表的一批互联网企业，把目光投入农村消费市场。
10月13日，阿里巴巴宣布将启动千县万村计划，在三至五年内投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。
电子商务对农村消费的影响我们不能小视，阿里等巨头的动向更值得我们警醒。
在当前互联网尤其是移动互联网深刻影响人们生活工作方式的时代下，我们也要认真研究和摸索信息化条件下的农资流通规律。
人类进步的历史证明，生产工具是推动生产力发展的重要因素，因此，企业在转型过程中要重视移动互联技术、物联网技术、云计算的接入，紧紧依靠科技的力量、数据的力量推动商业模式创新，真正建立现代农资流通企业的核心竞争力。
在这方面，协会大有作为，要充分发挥引领、引导作用，加快农资企业创新发展和转型升级的步伐。
三、抓好自身建设，打造一支协会秘书处精英团队 事业成败关键在人，协会工作涉及面广、政策性强、责任重大，要求秘书处工作人员综合素质高、协调能力强，既要善于与政府部门打交道、争取政策，又要善于与会员企业多交流、搞好服务；既要具备清晰的工作思路和全局观念，又要具备良好的执行力和解决问题的途径和办法；既能够“高大上”,上台能讲，下笔能写，又能够“一地鸡毛”,不嫌弃简单琐碎的工作。
因此，干好协会秘书处的工作很不容易。
只有不断加强学习，深入实际，努力提升综合素养，才能适应形势发展的要求，才能把协会的工作不断推向更高的水平。
希望新一届理事会承前启后、继往开来，进一步完善协会自身建设，不断提高协会工作水平，增强自我发展能力。
中国农资流通协会将继续加强与山东农资协会的交流与合作，相互支持、相互配合，共同把协会的事业做大做强。
祝第二届会员代表大会圆满成功
祝山东省农业生产资料行业协会事业兴旺发达、蒸蒸日上
谢谢大家。
企业形象策划失败的案例
有以下几个形象策划失败的案例： 1．“乐” 万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。
然而，为了能在短时间内获利，改善其盈利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。
同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。
2．“乐华”易帜 乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。
在彩电、空调市场，乐华凭此一战成名,成为人见人怕的“敢死队”。
可是，价格战从长远看是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。
3．“小鸭”折翅 1999年对小鸭集团来说是一个转折点，这一年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。
从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化地发展，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。
结果，在市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。
4．“香雪海”合资之鉴 合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路；适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。
5．“商务通”不轻松 商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分，并影响了后来的思维和决策模式。
对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。
6．“三九”迷途 三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。
后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。
7．“哈慈”退隐 在总结哈慈的成功经验时，郭立文认为：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。
而实际上，哈慈的营销模式并不是一个完美的体系，它只是在营销的部分环节上出彩，在其他环节上却非常薄弱。
8．“金嗓子”明星广告反思 广告代言人的选择是一个很重要的问题，其中所涉及到的因素也很多，但代言人与产品属性相关是最基本的一个原则。
金嗓子公司选用罗纳尔多作代言人，“金嗓子喉宝”为咽喉用药，罗纳尔多是足球明星，足球用脑、用脚，但就是不用口，与咽喉何干
9．“同仁堂”如何应对危机? 我们也许还记得“三株”的故事，同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后“三株”虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为营销史上的反面教材。
10．“红桃K”褪色 红桃K集团的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于品牌形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。
2000年初，红桃K开始进行城市市场的探索，但城市不比农村，在这里，红桃K遇到了“血尔”等竞争对手的强劲挑战。
11．“美厨”退席 自进入中国市场以来，外籍人士主政的美厨食品有限公司一直没有解决好产品、销售、成本、投资决策等方面的“水土不服”问题，这是导致美厨公司破产的根本原因之一。
12．“荣华鸡”斗败 自洋快餐进入国门以来，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终未能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。
中国作为一个烹饪大国，有着几千年美食文化的传统，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风。
可十几年来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。
而我们却屡屡以失败告终，这是为什么
13．“红高粱”夭折 当年“红高粱”在全国走红，是因为紧紧抓住了市场机会：挑战“麦当劳”。
创始人敏锐地捕捉到了当时中国民族主义在企业和社会领域的复兴，利用这种情绪制造了一个大大的新闻热点。
“叫板麦当劳”并不是红高粱已具备了去叫板的实力和功夫，而是红高粱需要用这个卖点来提高自己的知名度。
实际上，人们所熟知的“红高粱”是不存在的。
14．“旭日升”陨落 旭日升反复咏诵的广告词“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌与冰茶完全等同，这虽然有利于树立产品的专业化形象，但同时也制约了将来产品线的延伸。
在旭日升集团推出了红茶和乌龙茶等产品后，原来强调式的宣传此时变成了产品开发的局限。
15．“健力宝”失身 销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。
渠道不畅，产品在销售终端铺开率不高，那么即使广告做得再好也是徒劳。
健力宝成长初期，依赖的是传统渠道--遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统……然而，20世纪90年代中期以来，中国商业的渠道格局大变，面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。
16．“傻子”真傻 长年的内部争斗，使得傻子瓜子集团一直无法专心于市场经营，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟间的“自煎”更让“傻子”品牌受到重创，“傻子”瓜子的市场地位一落千丈。
而“洽洽”、“正林”等新生品牌后来居上，把伤痕累累的“傻子”远远地甩在了身后。
17．“冠生园”危机 各地冠生园在受牵累时反击动作很快，态度也很明确，但对这次危机公关涉及到三个主要问题：如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理
如何有效地重塑消费信心
如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度
这些问题都没有有效地加以解决，结果市场颓势一发不可收拾。
18．“杜康”何以解忧 作为杜康酒的生产者，他们一方面要应付其他品牌的竞争；另一方面也不得不面对一个现实问题：三家杜康，自己搅局--一家杜康进入一个市场取得了上升的销售势头，马上会有其他两家杜康跟进，市场很快演变为“杜康之战”。
19．“春都”沦陷 产品的质量是企业的生命线，然而“春都”为了在价格竞争中取胜，竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以致春都集团职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。
春都集团很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率迅速萎缩。
20．“百信”神话破灭 百信低层次的家族管理模式是企业崩溃的一个重要原因。
百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量积压。
替李忠文打理全国各地几十家店铺的大多是他的亲戚朋友。
这些亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。
21．“百龙”断魂 几年后，百龙公司老总说了这样一段话：“耍小聪明、一拍脑门一个主意、不择手段找机会的时代已经过去。
如果一个人从事的是一个投机的事业，便不具备长远立足的资本；如果一个人总是用一种投机的心态选择事业，他将永远长不大；如果一个人总想愚弄别人乃至愚弄天下，他最终也必将被深深地愚弄”。
。
22．“活力28”活力不再 根据集团的销售政策，活力28集团的销售人员只负责售货，不负责贷款回收，无论账到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货（但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中）。
到了年底，集团清欠小组一摸底，才发现呆账、死账遍布全国各地。
到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。
23．“My8848”为何不发
My8848最大的失误是没有有效利用电子商务网站吸引到大量用户的注意力，从而未带来新的盈利增长点。
电子商务公司供货商建立信誉时比传统商场更为困难。
如果想使渠道稳定，建立信誉的惟一方法是在合作初期保持结款的顺利。
因为一旦资金紧张，供货商的账期会立即缩紧。
这些问题都在My8848资金难以到位后瞬时显现出漏洞，并且最终难以弥补。
我是做电商的，怎么提高业绩
电商是一个复杂的系统工程，并不是随随便便就能成功的。
它涉及到外部竞争环境，企业的综合竞争力，产品的核心竞争优势，团队的竞争力等方方面面，只有弄清楚这些事情，我们才能争取到最大的胜算，所谓凡事预则立， 不预则废，知己知彼，百战不殆是也，开始之前有没有做过精密的调查；实施计划的制定有没有做到科学严谨，合不合理，有没有按照计划去切实执行；对于执行的结果有没有检查到位，有没有及时发现问题并迅速解决，这些将决定我们能否取得成功。
首先谈谈“调查”，常言道：“没有调查，就没有发言权”，详尽细致的调查必不可少
调查的内容包括：市场规模、行业趋势、同类品牌的市占率、销售情况、竞品分析、消费人群分析、推广分析等等。
尽量获取相关精准数据。
这些将是下一步行动的依据。
例如实施计划的制定、营销策略的制定、推广策略的制定、产品策略、团队组织扩张计划、分销规划、要货计划、仓储物流规划、财务预算等等，依据调查的数据可以更趋合理，目标更加精准，也即意味着胜算更大一些
例如天猫店的年度销售推广计划，销售目标定在多少
为什么定这么多
年销售目标确定下来后，我们需要分解到月，如何分解，为什么这样分解
月目标定下来，需要进一步分解，要完成这样的目标需要的流量、客单价、转化率分别是多少
流量当中付费流量需要多少
需要直通车、钻展、淘宝客、官方活动、站外推广贡献的流量分别是多少
PPC是多少
活动费用又是几何?这样一来，需要的推广费是多少，就能计算出来了。
这些是不能通过拍脑袋决定的，需要大量的数据来支撑，而数据正来源于我们的调查再来谈谈“实施”，调查工作完成之后，接下来需要制定行动计划即实施计划，首先是愿景规划，我们将要做的事，能给广大消费者带来怎样的利益
愿景目标是什么
目标越崇高就越能吸引更多的优秀人才，也能凝聚团队的力量，驱动团队走得更久，走得更远
然后，需要规划实施阶段，大致可以分为四个阶段，分别是产品运营、渠道运营、品牌运营、新零售体系建设1.产品运营阶段，于天猫、京东、拼多多等知名电商平台建立根据点，建设品牌旗舰店，前期迅速打造1-3款网销爆款，占领流量制高点，带动全线产品热销，为渠道运营打下坚实基础
渠道运营阶段，大力拓展大淘宝分销，使产品遍布淘宝、天猫全网，前期大力扶持1-3家分销商快速成功盈利，并树立成为标杆分销商，吸引更多优质分销商一起做大做强品牌；与京东、网易、亚马逊2.强；同时基于阿里等线上批发平台，直面线下中小规模零售终端使品牌向线下渗透。
3.品牌运营阶段，与各大网络媒体、新兴自媒体、直播网红、试用平台等合作推广；借助事件营销等手段扩大品牌影响力，提升品牌美誉度；同时建设CRM系统，收集反馈信息，深入研究分析客户意见或需求，为改进产品及服务体验提供依据；为各类营销及推广策略的制定，提供数据支撑；建设品牌自有媒体，如微信公众号等做好客户维护工作，培养客户忠诚度，提升老客重购率。
新零售体系建设阶段，建设品牌自有线上交易平台,如：PC端网站、手机APP、微信小程序等，持续引导客户至自有平台达成交易；依据大数据，有选择性的建设线下体验点，不断完善线上下单、支付，线下物流配送或线下体验点直接完成购买的交易流程，逐步增设线下体验网点，进而遍布全国；完善线上线下售后体系，线上线下合力完成产品或服务咨询、退换货、上门服务等售后工作；基于线上线下新零售平台为客户提供各类增值服务；开放新零售平台，服务更多行业优秀商家，使其能为更广泛的客户提供优质服务；基于新零售平台，拓展异业合作，拓宽服务领域，为平台向多元化发展打下坚实基础
最终形成线上线下全方位立体化的知名O2O平台。
最后，再来谈谈“修正”的问题，在实施的过程中，难免会遇到这样那样的问题，这就需要我们能够做到及时修正，从而确保计划能够顺利推进。
修正的方面，大体来讲是三大块，一是销售额，二是团队，三是货品。
就直营来讲，具体到某一个店来分析，我们知道，销售额=流量*转化率*客单价，主要从这三个因数找问题，即流量、转化率、客单价。
流量分为免费流量和付费流量，付费流量与关键词的质量、出价、点击率等息息相关，还有广告图片的创意、视觉效果、展现量、点击率等等相关，这些通过数据软件可与行业平均水平进行比较，原则上要确保相关数据高于行业平均水平；影响客单价的因素主要有关联销售、老客户重购以及客服推荐等；影响转化率的因素就更多了包括品牌影响力、销量、价格、评价、产品质量、商品描述、促销活动、询单转化、广告创意、物流效能、售后服务等等，要逐一分析研究到底哪块出现了问题，分析得要彻底，找到问题的根本所在
