怎样才能管理好自己的团队
要管好人建议你学下《管理者必读12篇》，下面分享7个关于团队管理的基本方法。
▌1.「用人」而不是「挑人」管理是把羊群培养成狼群，而不是从羊群中挑选出狼。
很多管理者不是在做管理，而是在选秀——看谁表现得好就提拔谁，看谁表现的不好就认为对方能力不行。
最终发现：表现好的由于受到重视会加倍努力，表现的越来越好；原本不被看重的员工则越来越差，最后悄然离职，这时，领导会站出来说：「我早就知道这个人不行
」这是只会「挑人」的管理者，而「用人」的管理者能够看到每个人的长板和短板，用人之长，让大家的优势尽情发挥，团队合作弥补个人缺陷。
「用人」是一种管理心态，是管理基础的基础。
▌2. 用目标来驱动团队而不是人情不要企图和下属交朋友，也不要奢望员工都对你感恩戴德。
有些管理者很「豪爽」，动不动就请团队吃饭、K歌，不是因为大家有什么成绩，而是全凭自己心情。
团队成员看上去也都很高兴、很感激，但私下里，他们会怎么评价领导的「慷慨」作风呢
恐怕大多数人会认为——这个领导是傻逼。
甚至有些员工会对他产生怨恨：天天有钱请大家吃饭，怎么给工资就这么抠门
不仅员工不高兴，这样的管理者往往最后也认为员工是「白眼狼」，尤其是当有些员工表现不好，或者要跳槽的时候。
请客还请出了仇人，真是得不偿失。
有次听一个朋友抱怨：不管你如何对待下属，他们都会把你当成「阶级敌人」。
说的非常「负能量」，但也说明他心态就没有摆好。
员工进入一个公司，不是为了和上司交朋友来的，他们是为了实现自我价值、获得合理收入。
所以，好的管理者一定要用目标来驱动团队，让团队所有的动作都围绕目标来展开。
▌3. 物质激励和处罚都要有公开透明的标准奖励要制定严格的标准，要让员工感受到公平公正，而不可随心所欲，也不能临时起意。
如果做不到标准公开，员工要么经常重复犯同一种错误，今天这个组触线，明天那个组着火，管理者只能充当「消防队员」四处救火了。
同时，如果员工根本不知道做什么事会受到处罚，罚单下来的时候他会开始骂娘：「没有人告诉我不能这么做，凭什么现在要处罚我
」所以，为什么日本的企业经常有员工工作手册，就是为了让大家熟悉每一个岗位的操作标准，你知道了再违反，处罚你的时候你也没话说。
▌4. 无论是奖励还有处罚都要有一致性这里有两种情况，有的管理者会特别喜欢某个团队，总是在发奖金的时候给这个团队多一点。
殊不知在公司没有秘密，这个消息很快就会被其他组知道，他们就会过来打抱不平，到时候你怎么办
要么把发过的奖金再收回，要么给所有组同样多的奖金。
而且，作为那个被你「特殊照顾」的人或者团队，他们以后在公司的日子也不会太好过了，皇帝身边的红人或许会有人捧，但公司里面，这样的个人或团队会被大家挤兑，甚至使绊子。
为什么，看你不爽
还有些管理者的管理是典型的「会哭的孩子有奶喝」，这就让那些兢兢业业工作的团队感觉特别「吃亏」，那些喜欢跑到管理者面前要奖金的，如果你真的给了，会让整个公司进入一种「要就有，不要就没有」的恶性氛围中，大家都过来要，你还应付得了吗
▌5. 不能给任何员工开特权还有一部分管理者会怕一些特别较真的下属，为他开特权。
比如，每个公司都有这样的员工，你宣布一个命令，他提出一堆要求：没有资源这个目标肯定完不成啊，你把这个奖励取缔了我没办法跟团队交代，完成这个任务我的工资是不是要涨
总之，很多执行计划，一到他这里就「卡壳」，有些管理者会对这样的员工无计可施，或者想方设法给他更多支持，或者降低要求。
其实，这最终都只会给自己带来更多的麻烦
人的贪婪是无止境的，他今天逼你退让了一步，明天就可能逼你退让两步
很多公司上班打卡都有一个「奇葩」规定：加入9点上班，迟到15分钟以内的不扣钱
然后你会发现，员工很少9点钟过来，最后上班时间默认变成了9点15分，就是这么过分
所以，从一开始就不要设置「容忍带」，直接告诉大家「9点上班，过了9点就是迟到」这个问题就解决了。
不仅是对于「刺头」，对于能力差的员工也不能降低自己的标准。
每个团队都有能力比较差的员工，对于他的工作，有些管理者会想，他能力差，做到这样就行了。
这种想法大错特错，员工要么自暴自弃，要么自我满足，总之对于工作没有任何的好处。
管理者要做的，是给他方法，给他压力，让他能够追上其他员工。
▌6. 加强对仪式感的重视。
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在于「公开的承诺」，有了公开的承诺，他会更有责任感，你强加给他的责任他可能会有逆反心理，但如果是自己的承诺，大多数人都会倾向于遵守。
最容易流失人员的团队未必是业绩不好，更多的是没有给员工「归属感」，每一个人都是「社会中的人」，需要和周围的人产生各种各样的关系，希望能够获得团队和管理者的承认和认可。
但有的公司会有一个团队的人，在公司以外的地方见面都不认识的情况，或者一个员工到公司很久了，但其他部门都不知道有这样一个同事，自然也不知道他负责什么。
这样的员工如果流失也就毫不奇怪了。
如何让员工产生归属感
马云说优秀的管理者要有「教主」精神，其实很多人理解错了，把「教主」精神理解成了管理者的个人魅力，其实优秀的管理者不是要能力强，而是要有组织能力，要向希特勒学习，给每一个成员强烈的「存在感」，就是他最擅长做的事。
具体到工作中，从员工的面试、入职，都要有一个严谨庄重的流程，不仅仅是签份协议就意味着入职了，要组织开新员工欢迎会议，给新员工在公司「曝光」的机会，让他能够迅速被其他成员认识。
如果这些流程你是「静悄悄」地过去了，也不要埋怨有一天员工「静悄悄」地离开是不礼貌了。
同理，员工获得嘉奖也不能仅仅是表现在工资单上的数字，要有表彰大会，让员工分享经验，给其他成员以激励。
做企业文化宣传、集体活动也是一个非常好的促进员工之间交流认识的机会。
▌7. 不仅要给员工薪水，更要给他提供成长和学习的机会。
很多企业担心员工的流失，所以不舍得投入员工培养计划，这其实是本末倒置。
尤其是年轻员工，对于成长表现出来的需求是非常大的，他们希望获得更多的知识和技能，希望未来能挑战更为复杂也更有成就感的工作，即便是中高层管理，依然有强烈的自我提升需求，公司如果不打算在这个方面投入太多资金，也可以在公司内部选拔培训干部定期进行技能培训。
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培训后的心得体会 篇一：公司培训后的感想 公司培训后的感想 有幸参加由公司组织的《80后培训》，心中的感想很多，首先要感谢公司给予硪这次培训的机会，让我个人素质能力得到了又一次提升。
其次感觉到努力工作不是把工作做到最好的唯一途径，还需要讲究方式方法。
应该说这次培训让我受益匪浅，感触颇多。
特别是让硪明白了做一个负责任和有执行力的人对公司的发展和员工个人成长的重要性。
通过这次培训，有以下几点特别心得： 有效执行 有效执行就是有结果的行动，这种结果对公司和他人具有明确的价值，且能拿出来可供他人检查衡量的，并且提供的结果必须是有时间底线的，只要缺少其中任何一个要素，就等于迩没有提供结果，就说明没有完成迩的本职工作。
所以硪们经常会看到有人整天忙碌，抱怨工作繁重，但领导并不满意，认为执行力差，相反有人整天轻松快乐，且能圆满的完成各项任务目标，这就是有效执行与无效执行所导致的不同结果。
因此，硪们日常工作中应要注重寻找最佳的方法去完成我们的工作任务，做到有效执行。
学以致用 曾参加过很多的培训，学过很多的理论，总结过很多的经验，但在工作中并没有产生实际效应。
通过这次培训，让硪深刻明白，培训所学到的学到就要立马运用到工作中去，成为我们执行过程的一种有效工具，其实这就是一种有执行力的表现。
团队的认识我认为团队的重要性好比一群人在一起就会一盘散沙，不会互相照应、互相配合、力使不到
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培训效估的方一）效果评估的层面培训效果评估是培工中的最后一个环节。
评估结果将直用于培训课程的改进和讲师调整等方面。
评估从四个方面考察。
第一层评估，反应层面。
这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。
这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估，学习层面。
主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。
可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。
第三层评估，行为层。
该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
此类评估可以通过绩效考核方式进行。
第四层评估，结果层。
这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。
结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。
因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。
通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。
培训的方式。
培训的费用预算等等内容。
值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。
当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。
培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评
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这主要有以下几方面的内容：一是安全生产法规定的三级教育情况，如培训时间、学时、参与人员、考核合格率、受训员工对培训师的评价等情况；二是企业文化方面的培训情况；三是企业主要规章制度培训情况；四是结合岗位实际对工作流程等方面的培训情况等。
如何建立一个有效的培训体系
如何搭建培训体系simon培训体系定义是为了实现培训目标，以讲师、学员、教材、环境等培训要素为主线，合理的、有计划的、系统的组合起来指导完成需求确认、计划、实施、评估、监控等培训环节培训体系定义理解1、其目的是完成培训目标（体系有阶段性）2、其必须涵盖培训过程（只有侧重点不同，但不可少环节点）3、培训体系组合体是培训要素为主题（根据企业发展特点，设立不同培训要素为主题）4、培训体系是指导书（对具体企业培训行为做指导，因此必须对常执行制度化，偶尔执行规范化，不执行预留空间）培训体系的四大子体系课程体系评估体系内训师管理管理制度搭建生产\\\/产品线系统培训体系需建立以上体系，同时建立培训工作流程作业方式以指导或临时代理培训体系不健全处的执行培训体系的四大子体系课程体系1、课件细分度高2、课件之间逻辑性要强，概念要统一3、课件类别预留更新栏位4、定期更新培训体系的四大子体系评估体系1、解决大量人员基础测试问题2、测试需适应成人特点3、测试结合到绩效考核4、将公司政令接收全部纳入测试培训体系的四大子体系内训师管理1、基础、技能以内训为主2、中高层管理、激励以外训为主3、设立内部培训考核机制培训体系的四大子体系培训管理制度1、解决培训监控问题2、基础培训制度化3、表单尽可能通用、同逻辑4、重复执行的培训行为都需建立制度支撑建立培训工作流程作业方式
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A管理模式培训的一点心得体会９月１５日，股份公司组织了中高层管理人员的Ａ管理模式培训。
作为参加培训的一员，我认为这次培训是非常及时而有效的。
随着公司的发展壮大，人治必将为时代所淘汰，取而代之的是规范化管理。
因为人治弹性过大，在逐层下达执行时必然产生偏差，而规范化管理却不同，它建立在各种严格的规章制度基础之上，人人必须遵照执行，谁违反了都将受到严厉的制度处罚，而不是人治下的弹性权力处罚。
Ａ管理模式就是这种规范化管理的方法之一，它来源于国际大集团，产生于中国大地，和国际接轨，却又具有鲜明的中国特色。
它的成功之处在于将企业经营者日常的管理经验理论化、规范化；可行之处在于它在中国大型合资企业实行了十几年，而且由他们培训出的第一批职业经理根据实际管理经验组织撰写。
我就一些实际工作经验谈谈这次培训的感受。
船向何处去，是决策；决策可以集体做出，但指挥这条船的只能是一个人－－船长。
这里所说的船长，就是职业经理人。
如果说企业是一条搏击商海的船，那么职业经理人就是这条船的船长。
船向何处去，船遇到了暴风雨怎么办，船员之间出现纠纷该如何处理，这些都是作为船长的职业经理人应该考虑和运筹的问题。
如果职业经理人考虑不到问题或对问题认识不足，那么企业之船的命运就可想而知了。
然而面对如此众多的变幻莫测，职业经理人的精力和能力毕竟有限，该怎么办
民主决策为职业经理人提供了一个无限丰富的智力资源宝库。
中国有句成语叫做众志成城，只要大家一条心，没有搬不动的山，淌不过的河。
但民主决策并不等于说大家都有指挥权，船还得由船长来指挥，否则会发生多头领导，导致企业内部管理混乱，这是企业管理之大忌。
所以，在处理民主决策和集权领导上，最能体现一个职业经理人的风格和气魄。
管理是通过别人完成任务的艺术 一个职业经理人如果不懂得这一点，那他就不是一个合格的职业经理人，事必躬亲，那只能说他是一个优秀的职员。
在现代化的大型企业中，不用说管理者的精力不足，在涉及到各行各业的业务知识方面他也不可能面面俱到。
优秀的职业经理人不仅善于用人，而且敢于用人，不因为某件事情的重大，就怀疑下属的能力，担心他做不了。
疑人不用，用人不疑，如果一个管理者总是对下属不放心的话，不但下属得不到锻炼，而且永远也无人可用。
伯乐识马，除急需的人才可引进外，大部分人才还得靠职业经理人在实际工作中挖掘；如果一个管理者不给下属表现的机会，又怎么能够判断自己的下属是不是人才呢
在中国历史上，诸葛亮似乎是个全才，文能治国，武能安邦，但终究落得个鞠躬尽瘁、死而后已，而唐太宗李世民知人善任，终成一统大业。
为什么有的程序不好用
就像你刚学跳舞踩人脚，刚学外语发不准音，熟悉了，就可以不假思索。
可以这么说，每个企业都有一套完备的管理制度，但为什么有的企业越来越红火，而有的企业却偃旗息鼓了呢
我认为问题的症结不在于制度的好坏，而在于制度的执行力度。
同为社会主义制度，苏联失败了，中国却在成功地实行。
实际工作中，一个制度的实施，它的阻力往往并不来自制度本身，而来自人们的心理障碍。
这就好像刚学跳舞踩人脚、刚学外语发不准音一样，但只要常抓不懈，熟悉了，就可以不假思索地跳好一曲优美的舞蹈，讲出一口流利的外语。
就拿我们连锁公司来说，公司刚刚组建，新员工较多，前期管理工作很难开展，但通过我们不断努力，完善管理制度，加强管理力度，到目前为止，连锁公司不仅政令畅通，而且在规范管理上多次受到企管中心和相关领导的赞许。
高质量的产品，来源于高水平的人；高水平的人，来源于认真细致的培训。
高质量的产品，来源于高水平的人，对于一般管理者来说可能不难认识到，但高水平的人，来源于认真细致的培训，只有优秀的职业经理人才能认识到。
许多企业都在发出同样的呼声－－人才短缺
但高薪聘请进来的人才是否适合本企业的实际需求呢
于是出现了目前这种状况，企业为人才喊渴，但人才市场谋职者人山人海。
难道中国真的人才短缺
我不这样认为，问题的关键在于真正适合企业需要的人才缺乏，而这样的人才是社会无法提供的。
因此，有远见的职业经理人把员工培训放在尤其重要的位置上，春天公司在这方面是做得相当不错的，不仅公司领导重视，而且员工积极要求接受培训，这大概就是春天公司能够迅速成长壮大的又一原因吧。
多制造成功者，少产生失败者；给予重任， 给予重压，给予支持，给予培训，让其成功。
在春天企业文化中，为每位同仁创造成功机会是企业的使命。
可以这么说，成功是对一个人最大的奖励。
在人的一生中，再没有比成功更能打动人心的，因为人人都渴望实现自己的人生，体现自己的人生价值。
然而，怎样才能为每位同仁创造成功机会呢
那就是相信他，给予重任，给予支持，给予培训，让他拥有足够的技能，拥有足够的信心，去拼搏、去进取。
在我的实际工作经验中，我深有体会的是，恰当的精神激励往往比直接的物质奖励更能激发员工的工作热情。
在我与员工的交流沟通中，我总为同仁们积极上进所感动。
在春天，为每位同仁创造成功机会不仅体现在企业文化理念，更体现在企业管理者的实际行动中。
当公司决定让我负责春天连锁公司的经营管理工作时，我心中没有底，但是在组织的高度信任和大力支持下，我立志为春天连锁的经营管理竭尽全力。
好的迹象表明，在春天连锁全体同仁的共同努力下，春天连锁已步入正轨，日见其广阔的市场前景。
如何强化培训体系建设
如何搭建培训体系simon培训体系定义是为了实现培训目标，以讲师、学员、教材、环境等培训要素为主线，合理的、有计划的、系统的组合起来指导完成需求确认、计划、实施、评估、监控等培训环节培训体系定义理解1、其目的是完成培训目标（体系有阶段性）2、其必须涵盖培训过程（只有侧重点不同，但不可少环节点）3、培训体系组合体是培训要素为主题（根据企业发展特点，设立不同培训要素为主题）4、培训体系是指导书（对具体企业培训行为做指导，因此必须对常执行制度化，偶尔执行规范化，不执行预留空间）培训体系的四大子体系课程体系评估体系内训师管理管理制度搭建生产\\\/产品线系统培训体系需建立以上体系，同时建立培训工作流程作业方式以指导或临时代理培训体系不健全处的执行培训体系的四大子体系课程体系1、课件细分度高2、课件之间逻辑性要强，概念要统一3、课件类别预留更新栏位4、定期更新培训体系的四大子体系评估体系1、解决大量人员基础测试问题2、测试需适应成人特点3、测试结合到绩效考核4、将公司政令接收全部纳入测试培训体系的四大子体系内训师管理1、基础、技能以内训为主2、中高层管理、激励以外训为主3、设立内部培训考核机制培训体系的四大子体系培训管理制度1、解决培训监控问题2、基础培训制度化3、表单尽可能通用、同逻辑4、重复执行的培训行为都需建立制度支撑建立培训工作流程作业方式
