求一篇学习《TRIZ理论》心得体会1500字
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triz 心得体会
如何进行质量管理 质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。
我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 质量管理的其目的和意义何在
1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量
质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。
它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量
现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。
所谓好，就是充分满足顾客的期望。
3、顾客的期望是什么
一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。
4、产品质量由什么决定的
产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。
从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。
因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。
研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。
因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。
质量管理的目标是什么
质量管理的目标：多、快、好、省。
具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。
研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。
量化指标是BOM更改率或更改次数。
研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。
质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。
有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。
所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。
难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。
经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。
也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。
说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。
这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。
研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。
了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。
质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。
在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。
“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。
他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展
随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。
尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。
”三星中国市场部部长刘然认为。
“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。
在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。
三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。
李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。
自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。
” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。
具体的方式方法如何
这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。
全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
单元内部，形成二级三级的活动。
这是开展质量工作的基石。
TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系\\\/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。
人人都是QA。
6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。
另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。
研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。
实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。
质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
原则：数据为主，全面客观。
公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度\\\/月度\\\/周\\\/日报； 工具：QC七大手法。
点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。
两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。
在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。
典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。
通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。
第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。
第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。
这是非常大的一个进步。
当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。
DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。
这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。
质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。
求一篇《质量管理学学习心得体会》 字数3000
相关资料： 如何进行质量管理 质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。
我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 质量管理的其目的和意义何在
1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量
质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。
它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量
现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。
所谓好，就是充分满足顾客的期望。
3、顾客的期望是什么
一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。
4、产品质量由什么决定的
产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。
从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。
因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。
研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。
因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。
质量管理的目标是什么
质量管理的目标：多、快、好、省。
具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。
研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。
量化指标是BOM更改率或更改次数。
研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。
质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。
有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。
所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。
难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。
经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。
也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。
说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。
这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。
研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。
了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。
质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。
在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。
“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。
他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展
随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。
尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。
”三星中国市场部部长刘然认为。
“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。
在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。
三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。
李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。
自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。
” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。
具体的方式方法如何
这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。
全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
单元内部，形成二级三级的活动。
这是开展质量工作的基石。
TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系\\\/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。
人人都是QA。
6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。
另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。
研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。
实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。
质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
原则：数据为主，全面客观。
公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度\\\/月度\\\/周\\\/日报； 工具：QC七大手法。
点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。
两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。
在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。
典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。
通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。
第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。
第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。
这是非常大的一个进步。
当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。
DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。
这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。
质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。
其他相关： 仅供参考，请自借鉴 希望对您有帮助
作业内容：1、简述TRIZ理论的定义、核心思想、主要内容和体系架构。
学习本门课程有哪些好处
TRIZ资源分析及案例日期：2011.8.11目录Ⅰ培训心得Ⅱ系统裁剪法案例TRIZ理论的创始人G.S.Altshuller▪根·阿奇舒勒(GenrichSaulovichAltshuller）：前苏联发明家、教育家，TRIZ理论之父。
▪14岁获得第一个专利。
20岁开始研究发明问TRIZ理论培训心得创新方法是科技创新的手段，也是科技创新的内容，创新方法聚焦TRIZ理论，亿维讯的培训老师们对我们进行了全方位思维创新方法的学习，让我深刻感受到了思维的突破，颠覆了我三十多年来思考问题的模式。
课程进行到第三天的时候，我觉得有种醍醐灌顶、渐入佳境的感觉。
完成课堂上老师出的练习题目“铅笔的用途”和系统裁剪的方法之后，我对任何身边可以接触的物件，都有去分析一下的冲动，分析一下它由哪几个部分组成，每个部分使用的材料是什么、是否有其他的材料可以替代、各个部件都能独立实现何种功能、组合再一起又能实现何种功能、能不能去除某些部件让结构更加简化又能功能保持不减少……TRIZ理论培训心得我培训完成回到岗位的第一天（7月4日星期一），我就把讲义分享给我们车间所有能收到邮件的人员，我深知这个教材真能开拓我们思维的方式，这么好的培训教程应该让更多的人能受益TRIZ理论培训心得7月18日，我根据亿维讯培训教程，结合自身学习的理解，编写了《Triz概述—劲胜版》教材，并给沙头车间工程师及以上人员进行了内部的《技术创新、方法先行》培训，将学习5天的课程浓缩成2
5个为什么分析法
现摘录一篇学习和
所谓5why分析法，又称“5问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。
目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）, 精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
2实施方法 5WHY从三个层面来实施： 一、为什么会发生
从“制造”的角度。
二、为什么没有发现
从“检验”的角度。
三、为什么没有从系统上预防事故
从“体系”或“流程”的角度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
3经典案例 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因： 问题一:为什么机器停了
答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足
答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵
答案四:因为它的轮轴耗损了. 问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损
答案五:因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
4基本步骤 分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么
应该发生什么
步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么
还有其他子问题吗
步骤 4: 查找原因要点 (PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：我需要去哪里
我需要看什么
谁可能掌握有关问题的信息
步骤 5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁
哪个
什么时间
多少频次
多大量
在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分: 原因调查步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
问：这个问题为什么发生
我能看见问题的直接原因吗
如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢
我怎么核实最可能的潜在原因呢
我怎么确认直接原因
步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因\\\/效果关系链。
问：处理直接原因会防止再发生吗
如果不能，我能发现下一级原因吗
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢
处理这一级原因会防止再发生吗
如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止， 问：我已经找到问题的根本原因了吗
我能通过处理这个原因来防止再发生吗
这个原因能通过以事实为依据的原因\\\/效果关系链与问题联系起来吗
这个链通过了“因此”检验了吗
如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗
确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。
为什么我们有了这个问题
为什么问题会到达顾客处
为什么我们的系统允许问题发生
步骤 8: 采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。
问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。
问：纠正措施会防止问题发生吗
跟踪并核实结果。
问：解决方案有效吗
我如何确认
为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
如何学习萃智理论
阿奇舒勒triz九屏幕法是有现在的系统进行推广出来的例外八种情况，能够引导人们展开丰富的联想，从而形成网络，构成体系。
Y轴：系统轴.子系统，系统，超系统；X轴：时间轴.(因果律):过去，现在，未来；Z轴：空间轴.(环境轴):阴性环境，中性环境，阳性环境；环境轴：并不一定是三个，可能有很多个，把系统放置与不同的环境。
中国及世界各大高校的校训
中国各大高校集合 清华校训：不息，厚德载物。
南京大学校训：诚朴，励学敦行。
上海交通大学校训：饮水思源，爱国荣校。
天津大学校训：实事求是 北京师范大学校训：学为人师，行为世范。
中山大学校训：博学，审问，慎思，明辨，笃行。
武汉大学校训：自强弘毅，求是拓新。
复旦大学校训：博学而笃志，切问而近思 南开大学校训：允公允能，日新月翼。
浙江大学校训：求是 创新 人民大学校训：实事求是 北京航空航天大学校训：德才兼备，知行合一。
华中科技大学校训：明德厚学，求是创新。
四川大学校训：精韧不怠，日进有功。
东南大学校训：止于至善 厦门大学校训：自强不息，止于至善。
同济大学校训：严谨，求实，团结，创新。
兰州大学校训：博学笃行，自强为新。
中国农业大学校训：博大精深 中南大学校训：敬业，勤奋，求实，创新。
华东师范大学校训：求实创造，为人师表。
上海第二医科大学校训：团结，勤奋，求实，进取。
北京理工大学校训：团结，勤奋，求实，创新。
吉林大学校训：求实创新，励志图强。
华南理工大学校训：团结，勤奋，求实，创新。
山东大学校训：气有浩然，学无止境。
华中农业大学校训：团结，勤俭，求是，奋进。
东北大学校训：自强不息，知行合一。
石油大学校训：实事求是，艰苦奋斗。
中国政法大学校训：厚德，明法，格物，致公。
上海第二医科大学校训：勤奋，求实。
中国医科大学校训：救死扶伤，实行革命的人道主义。
温州大学校训：自强勤奋 唯实创新 南京航空航天大学校训：团结，简朴，唯实，创新。
广州大学校训：博学笃行，与时俱进。
北京邮电大学校训：团结，勤奋，严谨，创新。
南京理工大学校训：团结，献身，求是，创新。
中国矿业大学校训：勤奋，求实，进取，奉献。
华中师范大学校训：求实创新，立德树人。
南京农业大学校训：团结，勤奋，求实，创新。
海洋大学校训：海纳百川，至人至德。
西北大学校训：诚朴，公勤。
湘潭大学校训：博学笃行，盛德日新。
对外经济贸易大学校训：博学，诚信，求索，笃行。
暨南大学校训：忠信笃敬 甘肃农业大学:勤奋，严谨，求实,创新。
世界名校校训 西点军校：职责、荣誉、国家 牛津大学：主照亮我 剑桥大学：剑桥—求知学习的理想之地 哈佛大学：让真理与你为友 耶鲁大学：真理和光明 麻省理工学院：既学会动脑，也学会动手 普林斯顿大学：普林斯顿—为国家服务，为世界服务 斯坦佛大学：愿学术自由之风劲吹 康奈尔大学：让任何人都能在这里学到想学的科目 哥伦比亚大学：在上帝的神灵中我们寻求知识 加利福尼亚理工学院：真理使人自由 芝加哥大学：让知识充实你的人生 加利福尼亚大学伯克利分校：愿知识之光普照大地 宾夕法尼亚大学：毫无特性的学习将一事无成 杜克大学：追求知识，信仰宗教 密歇根大学：艺术、科学、真理 多伦多大学：像大树一样茁壮成长 加拿大皇后大学：智慧和知识将是未来时代的稳定剂 伯克利加州大学：让这里光芒闪耀 早稻田大学：学问独立，培养模范国民 悉尼大学；繁星纵变、智慧永恒 新南威尔士大学：以人为本与时并进 爱丁堡大学：有知识者既能看到事物的表象，也能发现其内涵 澳大利亚国家大学：重要的是弄清事物的本质
