结合自己岗位工作谈谈怎样加强精细化管理
一、指导思想和目标指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适-当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。
实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。
二、活动内容(一)精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。
以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念：精、准、细、严。
精是做精、做好，精益求精;准是准确、准时，信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化，重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。
6月底前，完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作，并报集团公司;10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。
对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。
4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司;6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核;审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。
要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。
根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。
根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。
在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。
通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。
细节决定成败、细节体现管理水平。
要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密;要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。
结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。
提出1-2条体现精细化管理的理念。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。
要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。
同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
(二)创新活动创新活动要以精细化管理为基储以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
（如下实施范例：）1、理念创新。
加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。
2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。
2、管理创新。
针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。
同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。
2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。
3、科技创新。
以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
三、实施步骤1、动员部署阶段。
3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。
充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案-制定阶段。
要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告;针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等;要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。
方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段。
4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。
活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。
每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。
4、总结考核阶段。
12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。
分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。
5、巩固深化阶段。
2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施1、加强组织领导。
分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。
主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。
2、加强学习培训。
要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果;积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。
3、加强监督考核，务实求效。
制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入年度经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。
活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。
如何做好班组精细化管理
如何做好班组管理工作班组是电力企业最基层、最活跃的单位，也是企业生存和发展的基础和各级工作的落脚点。
班组素质的高低，代表和反映了企业的整体水平。
班组管理的好坏，将直接影响到企业的社会形象和经济效益，因此我认真总结我班在这方面的做法，与各位共勉，不足之处，请多多指教：一、始终坚持“安全第一，预防为主”的方针安全生产是电力企业的要害和关键，也是各级公司领导长期以来重视和关注的焦点；安全生产来自哪里，来自技术的精良和可靠，但更重要的，是靠规范的班组管理和过硬的员工素质。
班组所有工作的开展均以“服务现场工作”为中心展开，同时将安全生产提升到至高无上的地位，在全班了一切向安全生产让路的良好氛围，强化了职工安全生产的意识。
为提高员工的安全生产意识，班组始终将思想教育放在首位，结合班组每天的开工会，每周开展的安全活动，通过事故案例、现场工作不安全因素分析等方式，全面提高职工的安全生产意识。
二、分工协作，共同完成。
班组工作事务多，既有工作现场，又有管理、书面工作，好多事情一个人来做，既不实际，又不可能全部办好，到事后很有可能忘了这样那样。
因此事无大小，想要完成各项工作，就需充分发挥班组每个成员的作用，各负其职。
同时充分发挥班组“五大员”的作用，他们是班组的核心层，具体分管班组事务，他们的工作事关班组管理的成败。
分工一览表三、从严管理，细处入手。
班组始终坚持“以人为本”的管理理念，将“严、细、实
如何才能做好工厂精细化管理
认识工厂精细化管理：精：精益求精，强调工匠精神细：细化分解，强调求实精神化：持续落地，强调较真精神管：管事情，强调要做到知情理：理人心，强调平等心（通过事情来管人，朗欧独特见解）熟悉工厂精细化管理推行过程中的三大矛盾、四项基本原则和两大精神：（一）管人和管事的矛盾现状：能管住事的人往往管不好人，能管住人的人却又管不好事。
朗欧对策：人事分离、管事理心。
（二）分权和集权的矛盾现状：管得不严的企业有很多管理漏洞，管得严的企业，管理人员又在放弃自由。
朗欧对策：知情是核心，放权不等于弃权。
（三）人情和制度的矛盾现状：用人性化的帽子掩盖管理动作的不足。
朗欧对策：重塑“面子文化”，改变工作习性。
工厂精细化管理认知的四项基本原则：1、三权分立：决策权、执行权、监督权要分立；2、管理员工行为，关注行为结果；3、绩效评估：两高一低，奖励的金额要高、处罚的频次要高、处罚的金额要低；4、执行力量化原则（执行率）。
工厂精细化管理认知的两大精神：1、工匠精神：热爱、专注、专业、极致。
选择了制造业就选择了一份艰辛和繁琐，企业家要有工匠精神，热爱自己的工厂，对所做的产品精雕细琢。
2、创客精神：想、敢、能、愿。
我们既要提倡那种能创造满足人们已有的、未被满足的需要，甚至开拓新需要的“创客精神”，也要提倡做好做精的“匠人精神”，中国工业的可持续发展迫切需要“创客理念”与“匠人精神”比翼齐飞。
供电局客户服务精益化管理初探
摘要：客户是供电局的服务对象，为了有效提高自身的专业水平，提高客户对供电局服务的满意度，有关工作人员不断的挖掘新业务，将客户的需求当做是自己的需求，将更多的精力放在客户身上，切实做到从客户出发。
本文以我国目前的供电局作为此次研究的对象，主要对精细化的客户服务管理工作进行详细的探讨。
关键词：供电局；精细化管理；服务工作，研究前言对供电局来说，客户占据着企业的电量和电费，因此有关工作人员必须提高对客户的关注和重视程度，并不断加大对电力市场的投入力度，同时在电力改革不断深入的前提下，快速实现能源市场转型。
电力体制改革对供电局来说，不仅是机遇，还是一种挑战，所以供电局的工作人员要及时给客户提供优质服务，并通过对客户目前的用电形势进行深入的分析和研究，从而为用电户提出合理化的建议，采用这种方式不仅可以提高客户对有关人员服务工作的满意度，还可以有效提升自身企业的综合实力。
接下来将对我国目前供电局精细化服务工作的管理策略进行详细的分析。
1.提供个性化服务1.1为客户提供一对一服务1.21.6
如何做好机关事务后勤精细化管理
一、培养服务意识是做好机关事务管理工作的首要前提 一是要树立奉献意识。
后勤工作牵动大局，又必须从小事做起。
与其它工作相比起来，事务工作更需要强化奉献意识，才能提高服务质量。
二是培养积极工作的意识。
随着非公经济的迅速发展和各级党委、政府的不断重视，工商联机关事务管理工作正处在发展时期，就要根据事务性、从属性和服务性的特点，确保管理、服务、保障等多领域工作的完成，还要积极做好常规性的后勤服务、资产管理、政府采购和后勤政策的制定。
三是培养学习意识。
机关事务工作者必须强化学习意识，培养现代思维能力和管理能力，努力建设成为一个学习型的集体。
四是培养团队意识。
克服工作中“三个和尚没水喝”的推诿现象，营造团结友爱的氛围，发挥整体功能，保质保量按时完成工作任务。
二、坚持节俭和敬业是做好机关事务管理工作的关键环节 机关事务工作者掌握着分配公共资源的权力，直接接触钱和物。
因此，一是要廉洁自律、秉公办事，不多拿一分钱，不多用一次车，在干部职工中树立良好的形象。
二是要在爱岗敬业中讲勤奋，不能养尊处优。
难事必作于易，大事必作于细。
工作中应任劳任怨，善于将小事做好，当好“后勤部长”。
三是要节俭，学会理财。
要想到使用的每一分钱、每一张纸、每一滴油、每一度电都凝聚着纳税人的劳动。
三、制度先行是做好机关事务管理工作的有力保障 工作中应努力形成机关事务管理工作的制度体系，探索适应新时期后勤工作的保障体制。
坚持用制度管理、用制度保障、用制度服务。
一是要建立机关资产管理制度，推进资产的合理配置，有序流动、处置规范、监管到位。
二是组织力量摸清家底，提出科学合理的管理权限的意见和建议。
三是机关采购工作坚持采购当事人与采购操作机构分开的原则，坚持公开、公平、公正，切实提高机关采购工作水平，完善运行规则。
四是建立健全财务管理、固定资产管理、公务用车、公务接待等方面的规章制度和政策标准。
五是用制度规范和控制经费支出，提高经费的使用效益，降低机关的运行成本。
强化预算支出监管，确保经费使用公开透明和节约高效。
六是建立水、电、气、油等能源资源统计报告制度，适时掌握能耗情况，做到严格监督，堵塞漏洞，消除隐患，节约资金。
四、明确工作目标是促进机关事务管理工作的动力 机关事务管理工作应该目标明确，所谓目标就是服务是核心，管理是基础，保障是效果。
第一是要管理好固定资产。
第二是提高管理质量，降低运行成本，提高工作效率。
电力系统服务中的大客户精细化营销管理
：近几年来，我国的生产水飞猛进，人生活水平也得到了很大的改善。
我国人民对的需求量越来越多，为满足人们的电能需求量，大量的电力企业建立了起来。
在这样的电力发展局面下，电力企业的竞争压力越来越大。
企业要想实现可持续、健康快速的发展，不仅要严格把关好生产工作，更要积极推行精细化销售管理的新型管理理念。
电力大客户是电力企业的主要经济利润来源，提高企业的信誉形象，为用户提供精细化的服务，与用户之间实现共赢。
本文对电力系统服务与精细化营销管理，以及电力大客户对电力企业的重要性进行了分析与探索。
关键词：电力系统服务；大客户；精细化营销管理电能属于一种二次能源，具有高效、清洁、需求高等特点，我国的能源政策提出要优化我国的能源结构、提高能源的利用、实现能源的可持续使用。
而电能作为一种商品，具有一定的价值体系[1]。
因此，电能在能源消费市场必然会占据一席之位，这为电力系统的发展前景奠定了稳定基础。
在这个大信息化的新型社会，企业作为创新的主体，应该大力推行新的管理思想观念，以促使企业的获得成功。
创新，就是指思想上的进步并应用到生产中去、且与服务融为一体。
电力系统服务的创新就是不断地给企业营销管理注入新的活力，提高服务质量和社会分工的细致化。
什么是精细化管理
怎样精细化管理
关于精细化管理的定义： 关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。
所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。
由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。
零售业推进精细化管理的路径和方法 从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。
我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢
显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，最佳的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。
1、循序渐进、厚积薄发 管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的最佳境界应该就是循序渐进、厚积薄发。
我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。
出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。
同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。
对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。
比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。
比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。
2、传承创新、步步为营 一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。
如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3\\\/4，伸出1\\\/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3\\\/4就相当于传承，而那伸出的1\\\/4就相当于创新。
也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢
其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入（R&D）占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。
有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为7:3甚至8:2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比最高的，实效最好的。
比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的
这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。
还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。
中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右中国移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。
3、平衡和谐、共同成长 一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。
精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。
比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。
所以，要想持续性地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基本保持相互协同平衡的步伐就非常重要，这也就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就不可能走远了。
此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是我们在推进企业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效地推进。
电力系统合理化建议
电力合理化建议1、重视做好女职工工作，发挥女职工的作用。
维护女职工特殊利益，做好女职工健康保健工作，对妇检查出的病情做好统计，并督促治疗。
2、增加生产一线职工劳保福利及补助，以调动其积极性。
第四，大幅度提高一线工人工资福利待遇。
一线工人是企业的中流砥柱，是企业创造财富正真的创造者，不是那些坐办公室里面的花瓶，平时上班穿的花枝招展，走过香气四溢的，给企业只会带来不良风气。
提高了一线工资福利待遇，自然给企业塑造了，劳动光荣，多劳多得的企业文化，可以推动企业你争我敢的良好风气。
3、加大技术培训工作，并要落实到实处，且要使培训人员真正学到所需技术。
4、增设职工文体活动的设施，把文体活动管理常态化，为职工提供一个集娱乐、健身及消闲、交流为一体的平台。
5、可以在一定范围内建立局域网络，实现数据资源共享，真正实现信息一体化。
6、有针对性的开展好安全活动。
结合季节特点及生产实际灵活改变安全活动形式，变“要我安全”为“我要安全”。
7、加大安全性评价。
强调客观地、深层次地去认识周围存在的各类不安全因素，从而提出有效的解决方法，把危险因素在没有成为危险事件之前消灭掉。
8、正确实施、使用电网调度自动化、无功优化以及新型的调压装置的应用善电能质量。
9、逐步向科学化的电力安全管理转变，着眼点在预防为主对危险进行识别、分析和控制，变“事后处理”为“事前控制”，预防为主，关口前移，防患于未然。
10、加大各项工作的协调
精细化管理在科研项目管理中有何应用
正精细化管理是一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
而通常说的科研项目管理是一种项目的常规管理,是以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理,从科研项目申报。
浅谈企业如何开展精细化管理
浅谈企业精细化管理论文摘要：精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高业整体的管理方法。
这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，有的虽然取得一一定的成绩，也只是靠市场机会取得的，远远没有达到西方企业管理的精细化程度。
他们往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。
中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。
尤其对煤炭企业来说，实行精细化管理尤为迫切，它的资源越来越少，粗放经营的问题非常严重，加之受自然和地质条件的影响和威胁极大，要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。
一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念 人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发
