互联网020运营模式心得体会
他所取得的成绩跟上级领导的关怀，跟战斗在一线的同事们的帮助是分不开的
我们要努力学习象他这种顾小家，忘大家的思想理念。
永远把金钱放在工作事业的第一位，不怕说，不怕骂，顶着风险把钱抓
不怕清，不怕查，那怕下岗也不怕
工行汇，建行拿，存折账号一大把。
老婆用，情人花，初中儿子配宝马
检察诉，公安抓，酒杯一端笑哈哈
桌上审，桌下拿，证据不足奈何他
报社访，媒体查，赞助一出好说话
读《二年级的小朵朵》有感
暑假里我读了一本《二年级的小朵朵》。
这本书真好玩，我一边看一边想。
书里面有漂亮的毛毛虫老师、有天真的小朵朵、有贪吃的小胖子吴波、有淘气的江明明和调皮的牛仔，哦
还有胆小的李小娇。
他们在一起发生了一段段好玩又温馨的故事。
我不要像小朵朵一样粗心可又要像他一样乐观，我不要像江明明老是为一点小事就和同学吵架，可又要像他一样有礼貌。
我喜欢毛毛虫老师和笑眯眯的校长还有不可怕的检查团。
这样的学校的真好玩。
我要做一个快乐的小学生。
儒林外史的思想主题
“范进中举”是《儒林外史》中的一个段落。
《儒林外史》作者吴敬梓。
《儒林外史》是我国清代一部杰出的现实主义的长篇讽刺小说，主要描写封建社会后期知识分子及官绅的活动和精神面貌。
鲁迅先生评为“如集诸碎锦，合为帖子，虽非巨幅，而时见珍异。
”冯沅君、陆侃如合著的《中国文学史简编》认为“大醇疵”。
全书故事情节虽没有一个主干，可是有一个中心贯穿其间，那就是反对科举制度和封建礼教的毒害，讽刺因热衷功名富贵而造成的极端虚伪、恶劣的社会风习。
这样的思想内容，在当时无疑是有其重大的现实意义和教育意义。
加上它那准确、生动、洗练的白话语言，栩栩如生的人物形象塑造，优美细腻的景物描写，出色的讽刺手法，艺术上也获得了巨大的成功。
当时，由于时代的局限，作者在书中虽然批判了黑暗的现实，却把理想寄托在“品学兼优”的士大夫身上，宣扬古礼古乐，看不到改变儒林和社会的真正出路，这是应该加以批判的。
《儒林外史》是一部讽刺小说，是一幅活生生的社会面貌图。
正如惺园退士所说，它摹绘世故人情，真如铸鼎象物，魃魅魍魉，毕现尺幅；而复以数贤人砥柱中流，振兴世教。
其写君子也，如睹道貌，如闻格言；其写小人也，窥其肺腑，描其声态，画图所不能到者，笔乃足以达之”。
卧闲草堂刻本评说：“慎勿读《儒林外史》，读竟乃觉日用酬酢之间，无往而非《儒林外史》。
”由此可见，《儒林外史》以生动形象的笔墨，逼真地反映了社会。
正因为如此，考据家们曾经把书中的人物一一与历史上真人真事相比照，推断出书中人物的艺术原形。
还有人特地跑到茶馆中去体验现实，名之为“温习《儒林外史》”。
这一切，都充分说明了《儒林外史》的成功与伟大。
由于作者吴敬梓具有高深的文学修养，又有丰富的社会阅历，所以才能把那个时代写深写透 。
他把民间口语加以提炼，以朴素、幽默、本色的语言，写科举的腐朽黑暗，腐儒及假名士 的庸俗可笑，贪官污吏的刻薄可鄙，无不恰到好处，谑而不苛，不堕落暴露小说的恶趣之中 。
在艺术结构上，它没有贯穿到底的人物，而是分阶段地展开，正如鲁迅先生所说，“如集 诸碎锦，合为帖子。
虽非巨幅，而时见珍异”。
这种体制，对清晚期小说，尤其是有很大影响，如 《海上花列传》、《官场现形记》等，均模拟《儒林外史》。
《儒林外史》从某种意义上体现了一种批判现实主义。
这种精神不仅被晚清的晚清四大谴责小说所继承与发展。
在现当代的纯白话文小说也有体现，如钱钟书的《围城》就被广泛认为有模仿《儒林外史》的痕迹。
而《儒林外史》中所谴责的种种现象，虽经岁月变迁，在现实中仍生命力十足，莘莘学子寒窗苦读，为一文凭而沥尽心血，高考结束后无不将教科书弃若鄙履，为结束苦难生涯而奔走相庆，并以此衍生出种种社会怪状。
大约后人也会写本如《儒林外史》之类的奇书，以讽喻我们这个时代的虚伪制度
模拟成立一家公司做一份SWOT分析
公司简介：风花雪悦电子产品有限公司，是以生产手机为企业主业的一家大型电子生产企业，其场址在中国内陆江苏杭州。
风花雪悦电子产品有限公司在电子业有较高声望。
其目标市场为多等级客户，分为高、中、低三种等级制度。
其渠道管理模式为系统结构为主，类型结构为辅。
在华南和华东有其市场。
并有进入中国内陆和国际市场的趋势。
在华东有较大声势和品牌美誉度，其售后服务也筵席海尔等大型电子生产厂家，有绝对的售后服务保障
可以说是中国电子企业的后继之星。
优势：1：我公司相对于其他公司而言有着良好健康的市场2：我企业在科研技术方面取得明显的领先优势3：公司资金雄厚，在同行业具有领先优势4：公司市场份额比重大5：公司的品牌美誉度在同行业为先驱企业6：目标市场开发潜力巨大 劣势：1：对于同行业的其他公司比如:晶晶、小茬粥等知名品牌我公司还没有其品牌覆盖率大2：虽然我公司的品牌美誉度较高但市场覆盖率仍然较小3：相对晶晶、小茬粥等大型企业我公司产品利润仍然娇小4：与政府部门的公关体系还不算健全机会：1：面对如此广大的华东市场，我公司潜力巨大2：面对日益增强的与政府的关系，我公司有望得到政府的支持3：我公司准备加大广告宣传力度，相信可以增加市场份额4：面对有些公司的大力施行广告宣传导致公司资金链断裂，我们可以这时主动出击，收购他们5：面对国家的大力支持国企，我公司一定要抓住这个机会6：我们现在用的是聚焦战略，有望应用产品多元化7:我公司拟定于小龙、吴波、南哥等几家大型公司合作实现垄断华东手机市场的愿望威胁：1：面对晶晶等大型电子企业，我公司有面临屈居其下的危险2：面对渠道上的很多企业，他们的纵向一体化，对我企业有很大的威胁3：面对很多小型的电子企业，他们有可能在短时间内对我们形成威胁4：面对越来越国际化的市场变化，所以外国的电子大亨有可能成为我们的竞争对手5：面对变幻莫测的市场规律，我公司决策举步维艰这个是我上大学的时候自己做的，希望有用
儒林外史的主题
2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。
团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。
确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。
《创业家》&I黑马近期对阿干进行了专访。
以下为美团COO干嘉伟口述：当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。
当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几次。
美团网创始人王兴也找我聊。
我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信，可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。
我还是相信，勤勤恳恳，靠自己的努力，靠实力把一件事情越做越好。
像那种赶紧弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是我的风格。
我要做事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。
如果在做事情的节奏感上意见不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。
美团真正触动我的是2011年9月。
在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。
到了那里后，我感觉美团跟十年前的阿里很像。
我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。
我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。
坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。
当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。
我在阿里曾管理过7000多人的团队，所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。
换句话讲，正因为有问题王兴找我，没那么多问题找我干吗呢?最后做决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。
最后我自言自语——如果不去，过几年会不会后悔?想了想，我觉得肯定会后悔。
哪怕最后美团不成，我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。
管理，说白了，信任是非常重要的。
刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。
其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。
一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。
当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。
在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。
你是什么样风格的人，就会用什么样的人。
其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。
我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。
这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。
在美团这几年，我“吐”出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。
以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。
你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。
我知道跟我真正懂有很大的差别本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC的模式发展客户。
本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。
因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。
这就像部队一样——一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。
我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。
我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。
你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。
管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。
这个叫做标准作业流程(SOP)。
这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。
但庞大的线下团队对管理的要求非常高。
人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。
当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。
这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。
某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。
你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。
就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。
但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。
我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。
让这两个方面配合的越来越默契。
业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。
我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。
这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。
我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。
什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。
另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。
吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。
真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。
抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。
比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。
我知道跟我真正懂有很大的差别。
管理大道相通不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。
哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。
从深层次来讲，我认为大道相通。
我把所有的管理我分成四个层次：第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。
计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。
中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。
第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。
在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。
第三个层次，引入了比较完善的过程管理。
我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。
因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。
第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。
什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。
那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。
但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。
换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。
这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。
好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。
表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。
等到了第四个层次，你要做的其实就两件事情：第一、招募和训练下属。
我经常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。
国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。
第二、做好顶层设计，或者叫制度设计。
这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。
美国是世界上最发达的国家，是因为它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。
什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由。
我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。
我是在阿里体认到管理的第四层次的。
马云让我打通了管理的“任督二脉”我在阿里干了十几年，从一线销售一步步做上来。
对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。
按照练武人的话来说，像是打通了任督二脉。
“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。
2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了个晚饭。
那时我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。
在那个之前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，突然豁然开朗。
其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。
因为我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感觉到了天花板了。
那时候团队已经非常累了，他们觉得我这个老板非常敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并没有达到我期望的那种高端，跟着我干，感觉压力太大，也不快活。
其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。
这时需要别人点拨你一下。
按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。
只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。
只有你真正塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。
如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。
因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去做。
中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。
经济总量，尤其是外贸总量，珠三角是远超长三角的。
但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二。
第一名是浙江。
我去了之后发现，广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。
阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。
比如说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，所以下个月更得玩命干。
阿里的排级制度设计得很科学。
但它也有负作用，比如我这个月做到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算得很清楚，一做到金牌就刹车，把业绩留到下个月。
浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每个月把“子弹”打光，下个月重新再来。
广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。
诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后，我每月月中把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。
通过对团队灌输理想主义，结果就不一样了。
2009年，广东第一次月度销售额超过浙江，10年来第一次。
之所以有这个变化，最重要还是团队的变化，这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去。
早会、晚会会有激励作用，但并不持久，你只有真正去改变一个人，去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。
激发跟激励是不一样的。
