一个合格的项目经理应具备哪些素质和能力
项目经具备哪些能力在PMBOK中，对有项目管理要求项目管理具备以下5个专业领域识和技能：1、项目管理知识体系2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度；3、理解项目环境；4、通用管理知识与技能；5、处理人际关系技能。
还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系：实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。
不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你意想方向前进。
很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。
这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。
真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。
真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。
2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。
我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。
3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目
如果要算工程总结盈利亏损怎样总结
学《工程项目管理学》后的感想 本学期，我们学了工程项目管理学，我有很多想法，现在一一阐述。
工程项目是施工企业的生产和管理的基本单元,是实现产值和企业利润的基础,是施工企业项目经理施展才华的平台。
以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。
当前施工企业工程项目管理在逐步发展和完善,但同时也存在诸多问题,不能适应形势发展的需要。
一、优选项目经理,组建适宜工程规模的项目经理班子,是抓好工程项目管理的首要条件近几年来,有些公司每年承建的大小工程项目都在40至50项。
在工程规模、结构形式等基本条件类似的情况下,为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高,有的本应盈利的反而亏损。
究其原因主要就是取决于项目管理,取决于项目经理和管理层的素质。
因此,要把选准项目经理,组建好项目班子,作为工程项目管理的首要任务来抓。
首先,要按照德才兼备的原则,公开选拔,竟聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。
《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则,就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据之一。
其次,要实行项目经理职业管理。
项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。
要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利险,遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。
第三,要坚持精干高效,结构合理,“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部的管理层整体合力的有效发挥。
二、项目评估、合同签定是加强项目管理的关键环节实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、测算滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题,我认为,必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。
在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和测算。
二是要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。
三要依法签定承包经营合同,上缴风险保证金、委派主管会计。
四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
三、人力资源的优化配置,是加强工程项目管理的重点。
施工企业要根据工程项目对劳动力的需要情周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。
项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向作出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、加强外部劳务管理,是向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。
要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会,用在企业,招之即来,挥之即去。
施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。
当前,部分施工企业对外部劳务工的使用与管理,存在着一些不规范的现象如受人为因素的影响,违心地使用有“关系”的劳务队伍,使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍。
一旦出了问题,责任和损失全由企业承担造成项目亏损。
有的项目经理对劳务队伍重包轻管、以包代管,安全质量事故频发,损害了企业的信誉和形象,丢失了市场。
五、深化责任成本管理,是加强工程项目管理的“核心”多年来,不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。
因此,应当注重以下三方面的工作。
1、切实转变观念,强化成本意识。
一是要树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视、项目部全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、建立健全项目责任成本集约化管理体系。
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面内容。
一要明确成本费用发生的项目部门、分队、班组和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;二是要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制定成本费用管理标准;三是要综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。
3、堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。
即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。
实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、激励约束机制是加强工程项目管理的保证施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。
为此,应着重做好以下三方面的工作。
1、实行严格的审计监督制度。
要在管理办法 可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2、全面推行项目考核制度。
要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。
对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律的处罚。
真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。
3、搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。
项目部必须按照党的十六大精神的要求,坚持和维护党的集体领导,坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度,项目经理不搞个人说了算。
坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行“厂务公开”,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。
如何对挂靠单位实施有效管理
学习贯彻2018两会精神心得体会（公司篇）公司学习贯彻2018两会精神心得体会篇1：闻鸡当起舞，击鼓又催征。
2月9日至10日，集团公司2018年工作会议暨一届十二次职工代表大会在南宁胜利召开，明确了2018年工作目标和重点，为我们在新的一年撸起袖子加油干，凝聚了共识，指明了方向。
2018年，是集团公司发展史上极不平凡的一年。
一年来，面对复杂的经济形势和激烈的市场竞争，公司上下积极应对，主动作为，扩市场、抓改革、治亏损、控风险、补短板，加强党建和思想政治工作，继续保持盈利态势，实现企业稳定发展。
公司荣获得了自治区第十六批精神文明单位、区直工委2018—2018年度先进基层党组织、中国能建2018—2018年度文明单位、广西2018年“十佳”走出去企业、中国能建2018年度经营业绩A级和2018-2018年任期经营业绩考评A级等荣誉。
凡是过去，皆为序章。
过去的一年，彰显着企业栉风沐雨、不懈前行的力量，见证着干部职工不忘初心、砥砺奋进的足迹。
这是扩市场有突破的一年。
全年新签合同额完成x亿元，完成集团(股份)公司考核指标x%。
我们坚持“借船出海”战略，不断把阿尔及利亚市场做大做好，用不到一年时间完成了80%建筑主体结构封顶目标任务，项目施工步入正轨;运维业务、监理业务逐步进入云、贵、川等地，正朝着做强做优的方向迈进。
谁可以帮忙写一遍施工总结 只要写施工中遇到的问题及解决方法 500字左右就行，在下万分感谢
第一段写工程概况，后面的看我这段行不行：从2004年3 月开工以来，项目经理部确定了保证合格，力争优良的质量目标，通过试用质量管理体系与职业健康安全管理体系及环境管理体系等时下新推出的管理手段，实现了管理的科学化、系统化、确保了管理的同步性，控制的有效性、改进的及时性，在施工期间，未发生安全事故，未产生质量事故，确保了管理目标的顺利实现与整个工程的圆满竣工。
经XXXXXXXX、xxxxxxxx、xxxxxxxxx组成的竣工验收小组共同检查验收，大家一致认为该工程设计先进，功能齐全，施工质量优良，施工过程监督管理到位。
通过现场检测与资料检查相结合，特别对我施工单位做出较高评价。
10月20日住宅楼正式移交住户以来，得到了多数装修住户的认可。
在管理中，我们主要从以下几个方面来进行。
1、健全机构，建立各种制度。
从项目经理部组织以来，迅速建立健全了组织机构以及各项规章制度和措施，工程质量管理制度、施工技术管理制度、工人安全生产教育制度、材料、机具采购管理制度、现场材料收管制度等一系列制度。
制度上墙，责任到人。
并将这一系列制度基本贯彻在施工中。
2、安全管理与文明施工。
在施工过程中，本着“安全第一、预防为主”的方针，我们制定了安全技术措施计划，开展经常性的教育，常抓不懈。
每日早饭后开工前安全交底，天天讲。
为实现无工伤的控制目标，项目部狠下决心，加大安全检查力度，高度重视从班组的日常性检查，到工长的专业性检查，以及季节性的防火、防雷、防暑、防冻等检查、节假日前后人员检查、不定期检查等。
通过这一系列手段，减少了施工人员的违规操作，有效控制两类危险源，保证了施工的安全，做到了整个无工伤事件发生。
文明施工是展现总队形象的窗口，是总队文化与管理水平的反映。
本项目的施工中，我们特别强调文明施工，以制度、条例形式对文明施工进行详尽的规定，强化现场管理，同时采取了许多具体措施。
施工现场设大幅标语，内容丰富，标新立异；材料堆放整齐划一、标志齐全；车辆来回路线清晰，施工现场整洁有序，管理人员挂牌上岗，建筑垃圾及时清运，经常性的洒水除尘。
整个施工现场井然有序，较好的体现了我们总队作为一个部分的严谨作风。
3、成本控制。
项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，对于可控的这部分成本，用于工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。
重点关注大额成本项目，关注亏损费用项，逐一排查盈亏原因。
重点关注的大额成本科目包括：钢筋费用盈亏、商混费用盈亏、周转料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏等。
在整个工程中，材料费所占总造价的比例严格控制在60%以内。
在劳务分包通过劳务招标方法，选择劳务队伍，合理控制成本。
尽管在管理中我们做出的干预程度有限，但通过对施工队伍的帮助，力争降低成本，促成较高利润，达到我们与施工队伍的共赢。
4、施工进度控制。
在施工伊始，通过对进度目标的分析，细致周密的估算，编制了较为科学的进度计划，在施工中根据实际进度，采取纠偏措施，不断调整进度计划，通过合理安排，基本实现了动态控制。
特别是在主体结构施工过程中，组织流水作业施工，实现了预计的高效，主体浇筑平均6天完成一层。
但由于甲方原因(详见附件2)，尽管最终实际工期延长了，但责任不在我方，也不能抹掉项目部严密科学地组织下曾实现的高效作业。
5、施工质量管理。
工程质量是工作的核心所在，项目部通过对质量形成的影响因素分析，对人、材、机、施工方案、施工环境的把关管理，按照PDCA(计划—实施—检查—处置)的循环原理，努力调动全员参与全面、全过程的质量管理方法，来贯彻执行质量控制体系。
人是质量活动的主体，所有参与本工程的受管辖的施工人员都属于这个范畴。
管理人员要求有经验的，不行的换人。
施工中在重要岗位要求专业人员，特殊工种需持证上岗。
原材料与构配件对工程质量起着决定性的因素，所以充分注重试验制度的落实。
施工机械、施工方案与气象因素，也都影响质量形成。
因此在编制施工组织设计时，将以上因素全面融合进去，帮助施工队编制出切实可行的质量计划，防止质量的失控状态。
在实施时，强调技术交底(含安全交底)及时有效，交底层层落实到人，然后施工人员按照交底要求，去实施施工步骤。
质量检查员必须在有效时间内进行检查处置，查看执行情况，查看执行条件是否发生变化，查看执行结果是否与预计一致。
在检查后对问题要解决，采取纠偏措施，同时提出预防措施。
最后，再加个结尾。
浅谈地铁项目施工成本控制
[摘要]随着城市化进程的加快，城市交通已进入了地铁时代，地铁工程施工企业也随之面临着更大的挑战。
对于工程建设项目来讲，在施工质量得到充分的保障前提下，如何有效控制施工成本越来越重要。
本文针对地铁施工企业施工成本控制的实际问题进行了有目的的改善措施的总结。
[关键词]地铁施工企业成本控制中图分类号：U283. 3文献标识码：U文章编号：1009―914X（2013）28―0428―011地铁施工成本控制存在的实际问题1.1投标过程中潜在亏损的因素地铁项目大部分投标报价采用清单计价模式，清单中工程量是设计单位依据招标图设计提供的，与以后施工蓝图实际数量有别，会给施工企业带来两种不利影响：1．招标文件中工程量大于工程实际工程量，而且因清单计价规则和合同条款的限制，施工企业不能够足额计价，造成项目损失。
例如：盾构隧道的同步注浆量，招标文件大部分按照成熟工艺来测算注浆量，数量是同步注浆拟填充空间几何体积的2倍左右，但实际计量工程数量是几何体积数量，没有乘以充盈系数，数量大大减少。
2.32.3.3
