全面预算编制实训报告
全面预算编制实训报告姓名：李绍娟学号:2010128514145专业：财务管理2010级班级：财务管理1011班指导教师：董云杰实训时间：2012-5-12—2012-5-13城市学院实习目的：通过老师的对全预算理论依据及方法步骤的讲解结合学生的实际操作，从而领悟企业进行全面财务预算的要点并掌握如何为企业做全面财务预算。
实习内容：1、销售预算表的填制；2、生产预算表的填制；3、材料采购预算表的填制；4、直接人工预算表的填制；5、制造费用预算表的填制；6、单位产品生产成本表的填制；7、销售与管理费用预算表的填制；8、专门决策预算表的填制；9、现金预算表的填制；10、预计利润表的填制；11、编制预计资产负债表；12、心得体会一、企业预算可以按不同标准进行多种分类。
根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门决策预算和财务预算；从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算可分为长期预算和短期预算。
二、企业的全面财务预算全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；2、按编制预算的基础分为增基预算和零基预算；3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。
三、如何进行企业财务的全面预算编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分
全面预算管理心得哪找
全面预算管理可以分成5个模块，预算目标、预算组织、预算编制、预算执行、预算考核；形成一个闭路循环，五个模块全部都有方有最大作用，否则可能起反作用
试述全面预算管理体系的框架包括哪几个主要部分
分析实行全面预算管理的必要性如何
全面预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。
2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
编制程序：1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标。
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2.编制上报。
各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
3.审查平衡。
企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4.审议批准。
企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。
对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
5.下达执行。
企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
如何加强全面预算管理，发挥财务管理职能作用
预算包括营业预算、资本预算、财务预算资预算，各项预算的组合构业总预算，也就是通常所说的全面预算。
预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、加强全面预算管理的重要性和必要性 一是提高管理水平的有力抓手。
全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
二是培养竞争能力的重要手段。
常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。
企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
三是养成良好风气的有效途径。
先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。
在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
二、当前预算管理中存在的问题 1、认识不到位、理解有偏颇。
烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。
尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
2、专业性太强，编制不科学。
在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。
还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
3、执行力不够，刚性作用不强。
预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。
在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。
而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。
预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。
由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
三、加强全面预算管理的对策 1、务必高度重视。
企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。
首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。
只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
2、力求精细规范。
预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。
清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
一是要合理翻译。
将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
二是要细化预算。
将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。
制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
三是要划分责任。
改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。
企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。
这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
3、强化结合到位。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。
在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。
二是与对标贯标工作相结合。
全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。
有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。
三是与绩效考核管理相结合。
绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。
企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。
四是与信息化管理相结合。
以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
4、谨防监督疲软。
预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。
内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。
企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。
还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。
国有企业全面预算管理现状及建议
摘要：实施全面预算管理是现代企业有效的管理机制。
本文探讨了国有企业实施全面预算管理的现实状况，分析了存在的问题，并提出了一些对策和建议。
关键词：国有企业；全面预算管理；现状中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）02-00-01一、企业全面预算管理的基本含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
全面预算管理包括预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。
二、国有企业全面预算管理实施现状目前，我国大部分国有企业已经认识到实施全面预算管理的重要，并在实施过程中总结了经验并取得了一定的成绩，然而，全面预算管理在我国应用得较晚，实践经验比较缺乏，利用全面预算管理理论，建立符合国有企业特点的全面预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动，是我们亟需面对的问题。
全面预算管理 模板
公司全面预算管理实施案例编制单位：单位地址：作者姓名：编制时间：目录一、背景描述3（一）公司基本情况3（二）公司管理现状分析和存在的主要问题41、内部管理水平略低42、管理会计在公司内部应用不足4（三）选择全面预算管理的主要原因4二、总体设计4（一）全面预算管理的目标4（二）全面预算管理应用的总体思路5（三）全面预算管理的内容51、制定战略规划52、设定年度目标53、形成年度预算64、预算监控调整65、预算评价6（四）全面预算管理工作的创新6三、应用过程7（一）单位会计管理组织架构基本情况71、组织机构及运作方式72、参与的部门和人员7（二）应用全面预算管理的部署要求81、资源要求82、环境要求8（三）全面预算管理应用流程81、制定目标82、分解目标83、预算目标的执行和监控94、预算评价95、决策支持9（四）实施过程中的主要问题和解决方法91、在实施过程中遇到的主要问题92、在实施过程中遇到问题的解决方法9四、应用全面预算管理取得的成效10五、经验总结10（一）全面预算管理应用的基本条件10（二）全面预算管理成功应用的关键因素11（三）对改进全面预算管理应用效果的思考111、做好全面预算管理的制度建设112、掌握全面预算管理的重点和力度113、克服各种全面预算管理模式的缺陷
如何做好预算管理的
要使得预算管理能起到实效，应坚持做好以下几个工作。
（一）不能单打独斗必须全员参与虽然许多企业的预算管理牵头部门都是财务部门，而且最终的预算结果也大多体现为财务报表。
但是，预算作为一种分配企业资源的方法，其编制、执行、分析确需要全员参与，才能有效落实。
首先，预算编制需要全员参与。
只有经办人员才最了解实际情况，才知道需要做哪些事情，需要哪些资源，需要多少，提出需求。
当然最终的预算审核人员可以根据企业实际情况将那些不是很紧迫、不是很必要的事情从预算中排除，或者削减其资源分配。
、其次，预算控制需要全员参与。
预算编制出来后还是要靠那些经办人员去执行、控制。
如果经办人员没有预算控制意识，不按预算办理经济业务，则预算控制力度就会大大降低，自然难以达到预期的控制效果了。
再次，预算分析需要全员参与。
预算执行出现偏差，要么是当初的预算编不合理，要么是预算控制不到位。
分析预算执行差异的原因，可以总结经验教训，为以后的预算编制和控制提供参考，促进预算管理工作不断提高。
最清楚预算执行差异原因的当然还是经办人员，只有他们参与预算分析才能找到预算执行差异的真正原因。
（二） 避免只是控制、削减开支，而要站在全局把握好度人们一谈到预算，往往认为越少越好，实则不然
预算是分配企业资源的一种方法。
企业占有这些资源，当然是为了投入销售经营获得产出以实现企业目标。
一般来说，没有投入当然就没有产出了，为了得到更多、更好的产出，就需要更多投入。
因此，预算管理中要树立科学发展观，要有战略眼光和超前意识，要充分认识到只有投入才会有产出，只有投入才能有增长。
诚然，节约就是利润。
但对节约也要树立科学发展观。
预算执行也并非节约就好。
在性价比最优的情况下的资源最节约才是真正的节约，才是有利偏差；如果因为预算执行人未能很好地完成预算交给的任务而节约，当然就是不利偏差。
（三）从作业出发设计预算项目，化繁为简避免太财务化全面预算要求全员参与，而会计科目的运用是一个相对比较专业的知识，其他部门的人员不一定能够运用好，特别是一些需要分摊的项目会给其他部门人员带来理解上的困难。
基于此，笔者建议不按照会计科目设计预算项目和预算指标，而应该按照“做什么事、花多少钱、何时花钱”的思路去设计预算项目，要求各部门按此编制预算。
（四）加强预算队伍建设，落实预算管理工作要注重财会人才培养，强化从事财务管理工作的同志的责任，培养他们的业务能力。
最后，要更广泛的发展各部门的预算员，组织开展业务培训，培养他们的预算管理能力和意识。
在此基础上，一级抓一级，层层抓落实，不断提高专业技能与综合素质，增强预算工作的预见性和前瞻性，提高预算管理水平，促进企业增长和发展
总之，预算管理是一种管理工具。
与其他所有工具一样，必须有正确的使用工具的观念，并采用正确的使用方法，工具的效力才能有效发挥。
预算管理的推进，还有赖于更多的思考、探索。
全面预算管理在企业中的应用探讨
【摘要】全面预算管理在我国现代企业已普遍应用，笔者通过理论学习后再参与到企业全面预算管理工作中，发现企业全面预算管理的应用过程中易出现如下不足：在组织管理架构环节，总体组织管理架构设计不合理且全员参与性不够；在编制组织环节，预算编制方案模板设计与实际业务联系不紧密；在过程管控环节，执行预算的刚性不够且业务预算执行进度缺乏监控；在评价与考核环节，存在重编制、轻执行、无评价的现象，考核指标设计多而分散，偏好数据考核，过于形式。
本文以某中型国有企业的全面预算管理体系升级改造为例，将理论与实践相结合，对改造的重点内容及产生的良好效果进行研究分析，阐述了企业全面预算管理的应用过程中普遍易出现的问题并提出相应解决方案，总结出企业全面预算管理应用的几点合理化建议：全面预算的体系搭建环节应该符合企业管理需求并重视全员的参与性，在预算执行中坚持刚性原则做好过程管控，在预算的评价和考核环节应体现评价的充分性和考核的科学性。
同时，本文介绍了企业在股权投后管理中，应用全面预算管理工具的实践研究效果，为全面预算在企业管理的多角度广泛应用提供了工作思路。
1.全面预算的组织管理架构设计环节有待提升（1）企业全面预算管理容易出现重编制、轻执行、无评价的现象。
企业对全面预算的评价只是
