关于农商行的辩论
作为非专业人士，只能给点关于规模扩张的看法而已，希望采纳。
在规模扩张问题上，首先，抓住机遇发展业务，努力获取更大市场份额，才利于提升市场竞争力和抗风险能力，吸引优秀人才，塑造品牌形象。
其次，加快发展，又可能由于自身管理、科技等方面的基础比较薄弱，而导致经营管理水平和风险管理能力相对滞后，进而引发风险。
因此，从根本上解决这一问题，一方面，要充分认识到不发展将丧失良好发展机遇，不发展是最大的风险，坚持发展是硬道理，并坚持科学发展观，根据自身实际情况统筹制订发展规划，并根据外部环境变化和宏观政策调整状况，每年对发展规划进行适度调整以指导本行业务发展，抢抓机遇，科学发展，稳健经营，适度扩张，并在发展中不断提升经营管理水平和风险管理能力。
再者，要坚守风险底线，树立“一百个发展也抵不上一个风险”的风险管理理念，强化系统风险管理意识，从战略、制度、流程等方面入手，主动有效防范信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险和声誉风险，着力打造可信赖、负责任的企业社会形象。
公司规模以较快速度扩张，是我国经济持续快速发展的自然结果。
资产规模较快扩张的内在动因，首先，因为规模扩张有利于公司扩大市场覆盖面，分散经营风险。
规模扩张有利于公司为更广阔的市场和更多的客户提供服务，从而在一定程度上降低集中度风险；有利于公司增加业务种类，丰富产品线，使收入来源多样化；有利于公司增强资本实力，从根本上提高抵御风险的能力；有利于公司加强与同业的合作，积极探索新型金融业务，同时降低流动性风险。
其次，规模扩张有利于公司形成规模经济效应，增强盈利能力。
规模扩张有利于公司分摊在产品研究开发、科技系统建设、品牌建设等方面的巨额投入，从而不断提高研发能力，进一步完善科技系统，增强市场适应能力；有利于公司降低资金成本，提高信用等级，从而扩大利润空间。
并且，规模扩张有助于公司提升品牌形象。
市场竞争日益激烈。
资产规模小的公司在业务种类上受到一定限制，只能做一些最基本的、利润率较低的业务，并且也不能投入较大力量调研市场和研发产品，同时也不利于吸引优秀人才，这样在市场竞争中就可能渐渐处于不利地位，甚至可能被兼并，因此公司规模扩张是必要的。
但是，公司规模扩张应该注意一下问题（对方辩友可能会针对到） 与大公司相比，中小公司具有资产规模小、营业网点少、社会认知度低等劣势。
因此，为解决这些问题，在发展过程中应结合外部环境和自身实际，制订恰当的发展战略和竞争策略，坚定不移地走差异化、特色化、精细化发展道路。
加强市场和客户研究，准确把握市场和客户的特征 深入分析目标市场的特点及目标客户的经营管理特征和服务需求特征，是为广大客户提供服务的基础。
浅谈农村信用社到农村商业银行的转变
浅谈农村信用社到农村商业银行的转变摘要：随着我国银行管理制度建设的不断推进，银行管理体系得到不断健全和完善。
我国农村信用社也面临着深化改革的问题，面对农村信用社改革成为农村商业银行的趋势，笔者结合相关改革的理念以及自身工作经验，对农村信用社向农村商业银行的转变进行论述。
关键词：农村信用社农村商业银行转变一、农联社改制为农商行是农村信用社的组织转型和再造从农村信用合作联社到农村商业银行（以下简称“农商行”）不是简单的翻牌和更名，而是经营理念、经营模式、金融产品、业务流程等诸多方面的重组再造，是对管理体制和机制进行的一次脱胎换骨的调整，是农村信用社亦即未来农商行核心竞争力的有效提升。
这种核心竞争力是农商行能够长期拥有竞争优势的能力，是农商行所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性且竞争对手难以模仿的技术或能力，是农商行跨越式发展战略的核心要素。
二、打造农商行核心竞争力，着力实施跨越式发展战略农商行实现跨越式发展，需要进一步转变经营理念、经营模式、增长方式，内强素质、外树形象，从管理机制、客户营销、市场拓展、产品创新、网点布局、流程再造等方面，打造核心竞争力，逐步实现”区域布局、跨区域经营、辐射全国”的战略目标。
（二）以人为本，用科学的人力资源管理机制来提升农商行核心竞争力2.完善考核机制，推行企业精细化管理。
虽说贵州省毕节信合联社采取定期或不定期方式对各网点进行验收考核制度，但是笔者认
如何做一名合格的支行行长
支行行长的职责不同门总经理要勤于外部营销、不断开疆，又要精于内部管理保长治久安，可谓“封疆之吏”。
可是有一些银行的支行行长，他们一天天地忙于营销事务，却很少排除杂念、静下心来梳理思路，规划战略，更像是一个大客户经理或营销老总。
其实，要想成为一名合格的支行行长是很不容易的，需要内外兼修、智慧勤勉。
在我看来，以下几点是必须要做到的。
一、品格优秀 作为管理者，首先要严于律己、公平公正、为人正直，这样才能树立良好的个人形象，给员工以安全感和信赖感。
事实上，支行行长的作风往往会深刻影响的一个支行的工作素养。
上梁不正，军心涣散，勾心斗角的团队是没有战斗力可言的。
二、目标明确 专注是一种力量。
作为支行行长，首先要制定本支行的发展方向和目标。
而这种目标的制定，是要在充分分析自身所在的区域环境、客户结构、业务特点后得出的科学研判。
借用十八大的语言简言之，就是要解决“举什么样的旗，走什么样的路”的问题。
也就是确定本支行到底要在当地市场上打造成一家什么样的银行
在做好支行整体短、中期规划同时，也要帮助支行员工制定自己的职业生涯规划，将支行的愿景和员工的理想相统一，从而形成齐心协力、众志成城的良好氛围。
三、策略得当 在工作生活中，留心总结的人会发现：成功者目标恒定，然手段和方法常变；屡战屡败者往往没有认识到自身的问题，却总是朝秦暮楚。
因此，支行行长在确定完支行的愿景和目标之后，接下来重要的工作是研究对策，要在不同的市场阶段、不同的板块，找到影响目标实现的障碍和症结所在，制定相应产品的策略、客户策略，和业务策略。
为此，定期的培训和讨论是必要的，这样可以及时总结出有效的路数和方法，在不断扬弃中实现科学发展。
四、身先士卒 “将有必死之心，士无贪生之念。
”目标和策略制定后，怎样保证执行有效的执行呢
除了建立起一套支行自己的日常管理、绩效考核的制度外，支行行长的“身教”显得更为重要。
尤其是在支行攻坚克难，艰苦奋斗时期，支行行长需要亲自冲在一线，并将自己的感受和心得与员工及时分享，以出色的表率来赢得队员的追随。
五、精益求精 我认为，“精益求精”，第一个“精”是精细，第二“精”是精神、是“道”。
简言之，作为支行行长，要通过精细化的管理和经营，形成本支行特有的优良文化和精神，并使之得到沿袭和继承。
建议支行行长整理好起本支行的史册，记载重大的事件和发展历程，让每一个支行员工都能感受到强烈的归属感和荣誉感，从而激励着我们去专业、敬业、乐业，这才是一个支行的核心竞争力所在。
农商银行如何转型
会计主管，在信合大家庭中是一个权力不大，责任不小的岗位，其岗位职责履行的好坏对我们的内部管理水平起到至关重要的作用，履行好该岗位职责的关键就是要落实到行动上，要实实在在、任劳任怨、既要做员工的典范，又要做领导的助手。
\ 首先，作为一名会计主管，要有扎实的功底和较强的自学能力，不断的学习新业务、新知识、新规定，不断的更新自己的观念、技能，与时俱进,熟悉于胸，这样处理问题才能游刃有余，才能在工作中不断的控制风险点，把风险扼杀在萌芽状态。
同时要提高自身的综合素质和工作能力，能够真正的成为员工业务咨询方面的活字典。
\ 其次，要以人为本，提高自己的管理能力。
要管理好同志，首先要管理好自己，对自身的品德进行修炼，增强人格魅力和性格魅力，做好表率的作用。
一个人的能力是有限的，众人的力量才是强大的，所以要与每一位同志团结互助，通力合作，充分发挥每个人的优势。
在职位的不同上，实行精细化管理、规范化操作，强化关键性环节、关键岗位和要害部位的防范控制，增强业务操作的控制能力，发挥好现场监督的作用，把内勤打造成一个素质过硬的队伍。
\ 再次，关键是要树立强大的服务理念，因为我们基层网点主要是面对一些普通群众，其综合素质还没有那么高，所以要求我们学会沟通，以客户为中心，用笑去说，用心去做。
用真诚之心，细致之举赢得客户留住客户。
服务要从最基本的事情做起，从一个窗口、一次交往、一声问候中来致力于我系统的服务宗旨。
把微笑服务落实到实处，与客户之间就应像朋友一样以诚相待、像亲人一样亲密无间。
用真诚的服务赢得客户的满意，建立起客户对我们信合系统的忠诚度。
我们不仅要对客户服务，还要对员工服务，与员工建立和谐默契、相互监督的工作关系、温馨的亲情关系，多鼓励、多指导、多监督、多警示，以身作则，严查员工的违规操作、严防案件事故的发生。
\ 最后，要做好单位负责人的助手，尽职尽责，不越位，积极处理好所管辖的内勤工作，在工作中存在的分歧，应加强沟通与协调。
还要锻炼好本身的协调指导能力，构建联社，信用社，委派会计三者的和谐体，既要对联社负责，又要对自己的工作尽心尽职，真正代表联社行使对信用社管理权和监督权，分析和统计上级所发的文件和数据，并且及时的与单位负责人进行沟通，落实好文件内容。
同时通过柜台拉近与客户之前的距离，了解不同层次客户的不同金融需求，为本单位的负责人提供第一手的资料，促进本单位各项业务的稳步增长。
