美团工作经验总结500字
强调服务、检查与管理的重要。
没有范文。
以下供参考，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。
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工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。
就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。
你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。
总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。
这是总结的主要内容。
总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。
成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。
为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
总结的注意事项： 1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。
这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。
语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。
有重要的，有次要的，写作时要突出重点。
总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式： 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款 署名与日期。
本人是做ERP销售的，现急需500字左右的ERP销售心得体会，请各位帮忙
项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：天下大事做于细，从零实施ERP中有详细叙述，这里我只想谈一下作为ERP项目经理，我个人的感悟和体会。
不当之处，请批评指正。
技术与管理。
管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。
很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是硬功夫，管理是打杂，谁都能干。
其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。
技术是打固定靶，管理则是打飞靶。
人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易
管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。
管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
关系与人情。
任何公司都有它独特的历史和文化。
公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。
对这种人光靠行政手段是难以调动的。
他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。
任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。
但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。
从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对好和坏的感觉是不同的。
所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。
况且有人做坏人，领导才能做好人，而且领导必须要做好人。
做人与做事。
做事多靠能，做人多靠德。
我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。
一个管理者，特别是一个领导者，能重要，德更重要。
中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。
职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。
在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。
所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。
要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
借势和用人。
ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。
所以，要学会借势和用人。
借势为项目推进减少阻碍，因为势永远比人的力量大。
借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。
作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。
势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。
用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。
刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。
这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。
所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。
听话和出活。
人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。
没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。
领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。
我觉得看下属主要看两点：听话、出活。
在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。
你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。
光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报。
项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。
不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。
就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。
很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。
作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
沟通与激励。
沟通要注意说什么，而且要注意怎么说，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。
这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。
每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。
其实管理就是一对一的活动。
最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。
在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。
作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。
首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。
容忍与克制。
企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言容得下兄弟才能当大哥。
职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。
一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。
你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。
曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。
凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。
1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。
兼听与偏信。
屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。
我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。
看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。
我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。
做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。
比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。
我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
信息化只有起点，没有终点。
项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。
要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。
这样可以防止有独门绝活的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。
经历了ERP选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。
今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。
美团erp部门上班怎么样
应该很不错，美的用的是ORACLE系统，并且美的也在往人工智能制造方面发展，应该会有一个很不错的发展的，不会比华为（华为也是用ORACLE系统）差得了多少
谁帮 我总结一下ERP。
谢谢。
五大方案保ERP成功落地在各种内外部压力之下，以一些标杆房企为代表，纷纷看向企业内部管理，风生水起地展开了信息化建设。
尤其是2000年以后，整个房地产行业开始意识到信息化的重要性，ERP建设空前高涨，至今，这股势头仍方兴未艾。
但房地产ERP建设“画饼容易烙饼难”：无论是咨询行业、软件商还是企业本身，都能描绘出很漂亮很激动人心的信息化蓝图。
蓝图设计得很美，落地却难，通常是“画出来的是西装，做出来却成了马甲”，而马甲穿上一阵，不合身、不舒服，种种的不适，于是脱了，搁置在那。
结果是，布料浪费了，却还是无“衣”可穿。
也即ERP无法支撑企业的管理落地，投入了大量成本，却仅为摆设。
越来越多的房地产企业，在经历“画饼”项目失败与痛苦洗礼之后，逐步回归理性，越来越重视供方的“烙饼”能力。
那么，如何用IT将“管理”真正落地
结合明源多年来的房地产ERP项目实施经验，我们总结出一套ERP项目成功落地的五大方案： 方案一：项目章程——ERP项目推进的“宪法”项目总章程也即实施策略性规划方案，这是整个项目推进的战略性定位及策略，是整个项目的“总纲”和“宪法”。
在项目启动之初，由软件供方集结销售、实施、服务、市场在内的关键人员，多兵种参与，凭借多对眼睛，一起来结合房地产企业的经营目标和具体项目特点，将实施ERP项目的核心策略、针对的关键人、内外部团队、项目实施的质量目标等等明确下来，作为后期整个项目推进的“宪法”。
项目推进中
美团网的商务拓展经理 刚进去有多少钱，这工作有出息吗
求前辈告知
国内屈指可数的垃圾企业，和保利合作过的外包单位永远不会再被它坑了，因为基本上都得通过司法程序解决后遗症
垃圾
