6S管理心得体会
我觉得可以用一名话表述：让人们懂得坚持的重要性公司推行6S，目的就是使全体员工在工作中切实实行6S，以此提升公司整体形象，提高工作效率。
唐华公司即主业进行6S管理工作至今，员工精神面貌焕然一新，工作场所井然有序，工作环境大为改善。
6S管理模式是一种先进、实用性强的现场管理系统方法，推行6S管理工作，可以帮助公司用好空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯等。
成功的导入6S，可以改善和提高企业形象，提高工作效率及工作质量，保障安全，降低工作成本，进而提高经济效益。
开展6S管理，需要我们坚持不懈的努力。
6S管理开展初始，各种办公用品摆放的都不是很整齐，有些办公用品，书籍资料与私人用品都摆在一起，没有进行整理和划分，这样一来，严重影响了工作效率。
如今，经过整理，个人工作空间得到了解放，工作物品摆放有序，一目了然。
工作起来，心情舒畅，工作积极性大为提高。
开展6S管理，没有最好，只有更好。
我们要在工作上推进6S，形成处处6S，时时6S的大环境。
不但要将6S贯彻到行动中去，而且还要将6S似规章制度一样的执行，标准化的落实。
在我们的日常着装、工作用语，礼仪等细节问题都要形成修养。
让好的成为制度、习惯，它将激励我们、引导我们积极改进自己，不断为企业导入各种先进的管理理念提供平台，并最终促使企业不断可持续性发展
怎样当好班组长心得
你好班组长是班组安全生产的第一责任人。
班是兵头将尾，但所起的作用不可低估，面要上情下达，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说班组长的素质和能力直接影响班组的安全生产水平。
班组长应如何开展工作，怎样才能做一个合格、称职、出色的班组长，笔者就此谈一点体会。
1 做好班组长工作的基本保证班组长作为班组的带头人，肩负的工作具体而复杂，不但有生产方面的任务，也有管理方面的任务，因而需要合理安排好班组成员的工作，协调好各种关系，随着电网的不断扩大，班组的工作任务也不断增加，许多工作如新设备的投产方案、大型事故预案、操作注意事项和班组管理规定的编写都要占用业余时间。
如果班长没有正确的人生观和价值观、没有强烈的事业心、高度的责任心和奉献精神将很难完成这些任务，也很难带领班组成员做好各项工作。
2 做好班组长工作的前提班组长作为班组排头兵，业务能力的好坏、技术水平的高低将直接影响班组工作的质量，在班组管理中班组长不但要做到以理服人，还要做到以技服人，为此班组长必须加强学习。
作为班长应非常重视知识的更新积累，要充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习，特别要对新技术、新知识的学习投入更多的精力。
当然，在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习，不断加强自身修养，提高自身的业务素质，树立正确的人生观和价值观。
3 做好班组长工作的重心安全生产是电力企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。
班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。
为此，调度班应重点抓好以下几个方面的工作。
(1) 抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识。
通过班务会、班组安全日等活动认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度，对变电站大修、新设备投产、特殊运行方式、重要时期保供电措施等要求及时进行交底；认真学习和分析外单位的安全生产经验和事故教训；及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施；不断强化班组成员的安全意识。
(2) 抓好班组安全生产目标管理的执行力度，落实安全生产责任制。
一方面结合实际制定班组的年度安全生产目标及其保证措施，另一方面要与班组成员签订安全生产承包责任书，把安全生产责任制真正落实到人。
(3) 抓好技术培训工作，积极开展岗位练兵活动。
调度班是集电网各专业的综合班组，班组成员的技术水平直接影响电网的安全运行，为此，调度班应非常重视技术培训工作，制定培训计划，并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座等多种培训方法，提高班组成员的业务能力和技术水平，同时提倡和鼓励自学成才。
技术培训应结合工作实际进行，做到培训时间、培训内容、培训人员“三落实”，力求目的明确，效果显著，实现制度化、规范化，力戒流于形式。
满意请采纳
生产线上的七大浪费
生产线上的七种 第：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。
（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
一、七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。
另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。
所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。
例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有
除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗
当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待
如何减少这种等待
二、七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作
很多人都有这种想法。
正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。
有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。
怎么样克服
日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。
在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。
大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更
如何最大限度地减少搬运
三、七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
任何修补都是额外的成本支出。
精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。
这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。
大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。
（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。
四、七种浪费之四：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢
是不是要拿上、拿下如此频繁
有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等
若设计得好，有很多动作皆可被省掉
在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理
如何改进
五、七种浪费之五：加工的浪费 在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例： 原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。
经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。
通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。
类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少
是熟视无睹
是不愿意去改进
还是心有余力而力不足
怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广
六、七种浪费之六：库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。
这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢
因为库存会造成下列的浪费： 1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。
而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。
而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。
本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。
此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。
想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。
近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。
库存隐藏问题点，造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。
由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。
人员是否过剩，也无法了解。
由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办
会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢
于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。
无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。
（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。
） 七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费 上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。
此外都属于浪费。
而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢
最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着
），显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。
为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗
因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为： 1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧： 因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。
在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。
除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前： 绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。
要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。
造成这种可怕状况的原因是什么
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。
因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。
对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。
敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它
要知道，消灭它的同时，利益就产生了。
在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。
我们不能有丝毫的浪费。
上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。
希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。
管理工作中的七大浪费 等待的浪费 等待上级的指示。
等待外部的回复。
等待下级的汇报。
等待生产现场的联系。
协调不利的浪费 工作进程的协调不利。
领导指示的贯彻协调不利。
信息传递的协调不利。
ERP业务流程的协调不利 闲置的浪费 固定资产的闲置。
职能的闲置或重叠。
工作程序复杂化形成的闲置。
人员的闲置。
信息的闲置。
无序的浪费 职责不清造成的无序。
业务能力低下造成的无序。
有章不循造成的无序。
业务流程的无序。
失职的浪费 在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。
在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。
如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。
在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。
工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。
应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。
这些失职都对工作产生极大的危害。
昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。
低效的浪费 工作的低效率或者无效率。
相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
管理成本的浪费 计划编制无依据。
公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。
公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。
部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。
计划不如变化快，无法序时地编制计划。
综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。
没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时\\\\拍脑子\\\\，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
计划执行不严肃。
有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。
计划变化过快使计划无法执行。
领导临时交代或安排的工作所以没有计划。
计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。
计划由于各种原因被迫频繁调整。
公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。
计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。
如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。
计划查核不认真。
计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。
计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。
计划处置完善不到位。
计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。
即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。
计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。
费用投入与收入（收益）不配比。
花同样的钱其收益是一样的吗
花100元是否受到了10000元的收入或利益。
由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗
用钱后的目的达到了吗
达到了多少
大家是否都仔细计算过、分析过
制造企业实施六西格玛注意哪些环节-精益六西格玛培训咨询公司
1．定位国内企业：整洁、清爽是卫生问题。
既然是卫生问题，与生产是两码事，工作忙时自然可以弃之一边。
因不能长期坚持，久而久之，无人过问。
只是为了“热烈欢迎上级领导光临指导”，停产大扫除。
好一天，差一月，“搞运动”的习惯就由此养成。
日本企业：5S是现场管理的基础，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。
因此，企业领导十分重视5S，真正是几十年来“年年讲、月月讲、天天讲”。
2．方法国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的素养几乎没有任何帮助。
日本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。
5S明确做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。
二．5S管理要点1．5S的三定原则：定点：放在哪里合适定容：用什么容器、什么颜色定量：规定合适的数量不良现象一：车间象仓库在制品、零部件摆得到处都是。
工序之间、部门之间放置2天到2周量的在制品；但一天的量何时出库、一次出多少确没有任何规定，完全由几个兼搬运工的出库员决定，只要保证生产线有物料可用就行。
从出库员的立场来看，为了不断料，当然早出好。
为了早出几次，多点时间休息，当然一次多出点好。
如此自然导致生产现场的混乱。
不良现象一：花时间找东西2．仓库管理仓库管理三原则：分区、分架、分层。
首先要划分区域，明确个区域应该做何用途，并做好标识。
其次为了充分利用空间，能够上架的物品尽量上架。
使用货架不仅仅是空间的利用，而且便于物品分类管理、易于物品的整齐放置；分层有利于物品的分类保管、标识，易于区分。
此外，明确货架每个仓位的横纵坐标，就能够很好地与计算机管理系统（如MRP）结合起来。
最后，让人一目了然的仓库总看板也是重要的。
三．5S与定置管理定置管理，最早是由日本企业管理专家清水千里根据文明生产、全面质量管理等理论，综合多种相关的现代管理方法总结提出来的。
它是以生产现场为对象，以生产要素中的人、物、现场三者在生产活动中的相互关系为主要内容，把影响生产的多种要素归纳为：人、机、料、法、环五个因素，并通过他们的有机结合和搭配，实现对生产现场的整理、清理、整顿、定置，促进生产过程的文明化、科学化、规范化、标准化、秩序化、经常化，实现高效、低耗、安全有序的作业。
什么是定置管理
对作业现场的物品在选用、摆放及其组合过程中进行设计、组织、实施、调整，并使生产、工作现场的管理达到科学化、规范化、标准化一系列过程的总称。
安全生产管理中 人 机 料 法 环 五个要素分别对安全有何影响
安全生产：“料法五大要素的管理和安全为了生产，生产必须安安全生产是企业、社会发展最根本的保障。
不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
“人”，即人的管理1安全管理归根结底是对人的管理。
生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。
车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。
在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。
对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。
如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
“机”，即机器设备的管理2机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。
作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。
公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。
员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。
此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
“料”，即物料的管理3物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。
车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。
对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。
领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。
为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
“法”，即操作法，指导书4操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。
有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。
为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。
针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
“环”，即环境的管理5环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。
作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。
车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。
生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
总之，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。
推行TPM管理如何增强企业竞争力
推行TPM管理，可以参考以下方法： 企业推行TPM管理，首先对全体员工进行大力的培训，让员工更多的了解TPM管理，让员工明白推行TPM的重要性和必要性，调动他们的积极性。
其次，若有条件，公司可以成立一个专门的TPM管理推进室，负责组织策划、制定推进目标、每周定期进行检查评价；并成立TPM管理推进委员会，每月进行总结会议。
在生产部门，要以内部工序为主各自成立一个TPM管理小组，各工序再以班为单位，每班进行推进；在部门设置一名TPM联络员，每日负责内部组织策划、目标推进、内部检查评价、小组总结会议等。
此外，TPM管理的顺利推行离不开良好的生产环境，推进TPM的前提是有良好的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）基础，其次再推进TPM自主保全阶段（初期清扫、发生源\\\/污染源对策、制定清扫注油基准书、总点检、自主点检、品质保全、自主管理）。
分八个大阶段进行推进，每完成一个阶段安排最高领导进行一次验收、并奖励。
在推进TPM管理的过程中，还可以通过这些方法进行：重复的小组会议、持续的教育培训、合理化改善提案、各组现场状态板管理、现场定点管理、可视化管理、OPL教育、持续的PDCA循环管理。
当然，这些方法需建立在各级领导的大力支持、全员的共同参与的基础之上，只有企业各级各部门积极配合，全员参与，配以完善的推行策略和执行方案，才能取得最佳效果。
总结： 实施TPM管理有助于推行精益生产管理。
它能够保证机器设备的可靠性和可利用性，使生产和产量更加稳定，方便生产计划的推行和物流的顺畅；通过对机器设备的保养减少设备停机损失、性能损失和质量损失，大大提高了产能和生产力，减少不必要的投资；与此同时，也大大降低了企业用于设备保养和维修方面的成本。
