区域市场开发和经销商管理培训心得
区域市场开经销商管理培训心得听马坚行课，对原来自己的知道的东西进行了系统的，感受颇深。
与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。
但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。
我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。
但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。
有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。
1、市场的变化比营销还快。
在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。
信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。
这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。
如果有新的方法却可能很快就能适应市场。
比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢
经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。
这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。
说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。
在原有的基础上吸收新的知
怎么写销售工作总结和心得体会哦
一、总结要点： 怎样的总结才能既让公司领导满意，又对以后的工作具有指导作用呢
漂亮的格式固然重要，但是一份有质量的总结应该言之有物，因此至少要包含以下几点： 1. 这一年来的销售状况和体会； 2. 个人销售中发现的问题； 3. 来年的目标和计划。
当然，最好还要有对公司未来发展的意见和建议。
无论你是基层业务员还是销售管理人员，要站到公司的角度去看问题，那么你的考核和评价才会比较高。
二、报告写的过程中随时注意以下几点： 1．用事实和数据说话，客观总结；切忌空话大话，夸夸其谈； 2．既有成绩也有问题，问题要分析其根本原因； 3．目标和计划要分解落实，要有具体可行的方法。
4．提出意见要结合建议，不要一味抱怨和找茬，目的是改善。
销售数据分析。
运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据,把握市场机遇”的能力。
1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。
2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
三、最后建议：只有真正结合自己的实际情况和具体业绩，才能写出好的总结。
为自己的工作加分
销售管理学习心得总结
留住一个客户的费用比新开发一个客户的费用要低得多，因此，客户管理成为现代企业销理的一项重要内容。
查字典范文网小编带来了学习销售管理心得体会及总结，希望对你有所帮助!销售管理学习心得总结篇1本学习我所学习的课程为销售管理学，我认为销售管理学是市场营销学的一个重要分支，在现代组织中是重要的管理之一。
对于大多数公司而言，销售不仅是市场营销组合中最昂贵的要素，也是公司于消费者最直接的联系要素。
所以学习销售管理对于一个市场营销专业的学生来说是相当重要的，通过本学期对销售管理的学习，对销售管理有了一定的学习，了解了这门课程的主要内容，现将对课程的学习进行总结报告。
一、销售的性质与作用1、销售的基本概念销售是指把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者(顾客)的活动。
2、销售在企业中的作用销售是经营管理活动的中心内容。
企业要树立销售创造价值的理念，强化销售工作，通过销售来达到企业的经营目标。
二、销售管理的含义销售管理是一个企业营销战略管理的重要组成部分。
因此，要搞好销售管理必须了解销售管理的含义。
而关于销售管理的含义，中外学者的理解是有所不同的。
营销学权威菲利普科特勒认为，销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。
我国学者李先国等人则认为，所谓的销售管理，就是管理直接实现销售的收入的过程。
经销商：订货会后如何做好渠道分销与管理
（2）
案例（二）如何做好渠道管理
“李总，今年的销售任务是不是有些太多了
去年的销售额才500多万，而今年的销售额却翻了一倍，咱们厂的情况您又不是不知道，现在的库存将近200多万，您叫我如何是好
”A果冻区域经理小杨抱怨到。
“小杨啊，其实我早就想好了。
这么多的库存的确是很让人头痛，可是我们不是还有老吴嘛
这样吧，现在也马上到旺季了，你组织开一个订货会，订货会之前约他一起吃个饭，这个忙他一定会帮的。
”李总笑者说道。
“对啊，我怎么把他给忘了。
我这就打电话约他……” 老吴何许人也，能有这么大的能耐
老吴是江苏省某县A果冻经销商，是该企业名副其实的大客户之一，其所辖区域虽然仅为一个县，但每年的销售占比却能占到30%，分销渠道掌控能力强，销售团队素质高。
每次开订货会，老吴都会参加，而每次必是拿货最多的经销商，又是完成任务最快的经销商，在厂家心中享有盛名。
这不，公司支持的费用可是年年增多，市场前景看好，去年因为超额完成销售目标，公司还奖励了一部面包车呢。
那么，有人或许要问，销售区域如此之小而销售额如此之高，难道是窜货完成的
非也，与其他经销商不同，老吴开发市场与管理分销渠道自有一套方法。
那么，经销商老吴是如何做好渠道管理呢
一、市场管理。
与其他经销商不同，每次订货会回来老吴都会邀请各个乡镇的分销商“开会”，主要是与大家如何开发市场，如市场潜力、品类组合、分销渠道的管理、促销活动的制定等等，通过一系列的分析并总结出一套实施计划书，并分发到每个分销商手中，以作参考之用。
二、分销商管理。
对于下游乡镇二批管理，老吴自己有一套。
他对所管辖区域的24个乡镇二批划分为6个小区域，每个小区域共4个分销商组成一个团队。
这样做的好处在于便于统一管理，相互监督，依靠团队的力量把市场共同做好，也避免了个别二批为完成任务拿返利而窜货的发生。
如每次订货会回来，老吴都会把销售任务分解到每个二批团队里，通过一定的时间和一定的标准给予不同级别的奖励套餐，以提高分销商的积极性。
三、销售人员的培训。
简而言之，就是分销商提名优秀人员，经销商免费培训。
老吴每个季度都会对乡镇二批优秀业务员进行免费培训，通过培训不仅能提高二批销售人员的业务素质，为二批赚到更多的钱，同时这些业务团队在市场开发的过程中也会重点推销老吴的产品，一举两得。
四、业务团队的管理。
老吴对自己的业务团队的管理和培训一直是非常严格的，他坚信管理与激励是相互挂钩的，每半年通过考核的业务人员都会有一次提升，从而享受更高层次的培训和待遇，通过培训后下发到乡镇指导二批共同开发和管理市场，这种输出式人才的做法得到了众多分销商的支持。
五、促销活动的策划与反馈。
对于促销活动的安排，老吴与厂家销售经理共同制定，而后制定一系列的实施手册，通过输出业务团队来指导下游二批团队，以便能更快的出货；另一方面还注重市场的信息，如终端的反馈意见、消费者购买心理分析等，这样一来也就能更好的掌握市场信息了。
案例小结：通常来说，经销商对于厂家五花八门的订货会并没有清楚的认识，而是把订货会局限于压货、套资金的表层理解上。
实际上，通过订货会我们可以了解厂家的战略意图，了解厂家做市场的决心与目标，而且从订货会上我们也可以获取更多的促销资源。
订货会只是产品的转移，对渠道的分销与管理要求很高。
但是，我们还是可以从以下几个方面考虑，以避免类似情况的发生：一、了解厂家的意图。
从厂家的角度上看，开订货会的情况主要有几种：1、推广新品。
通过开订货会的形式来推广新品，回笼资金；2、抢占经销商资源，排挤竞品。
旺季前通过开订货会的形式尽可能多的抢占经销商的资金、仓库、车辆，以排挤竞品。
3、消化库存。
对积压了的产品库存进行处理，回笼资金。
4、套钱。
以低价抛售产品以便能快速回笼资金。
经销商通过厂家的官网或者同行进行了解，对厂家的意图进行分析。
如厂家为了推广新品而开订货会，经销商可以根据市场容量和品类细分判断该品类是否有前景，可以适当拿点货试探市场的反应；如果是为了消化库存，经销商要考虑要自己时候有足够的资金或仓库囤积产品。
二、做好年度营销预算。
经销商要做好年度营销预算，对全年的资金进行总体预算。
如王总所经营十几个品项中，饼干占其所主营收入的60%，那么今年的营销规划是要使市场占有率上升10%点，而资金分配上就应有所偏移。
简单的说，就是你今年主要做哪个品类就把资金投入哪个品类，如果不是重点，可以考虑不投入。
这样一来，也不会对厂家的订货会而感到无所适从了。
三、制定年度营销规划。
简单的说，经销商要做好自己全年度的营销规划，这个营销规划包括：市场划分与管理、品类引进与淘汰、分销渠道的细分与管理、业务团队的开发与培训。
通过一系列的规划后，对于市场也就能抓住了重点，那么对于厂家的订货会我们也就能做到游刃有余了。
家电的销售技巧和心得体会
第一，针对不同客户，要有不同的语言表达方式，不能把年轻与老年的一样来对待，这个要切记
第二，对产品的功能要熟悉，做到百问不倒，还有就是对产品的特殊用途要用通俗的话来向客户阐述，不能讲些客户本来就不知道的东西，如果你一直讲这个，客户会反感第三，做到与同类型产品的差异在哪，熟悉竞争品牌的弱点但介绍的时候不能说竞争品牌的弱点，要婉转强调本产品胜过他的弱点。
第四，销售人员态度。
第五，销售人员的素质，第六，销售激励政策。
第七，市场价格以及售后服务能做到以上，估计你的销售业绩会很棒的，
如何进行经销商窜货管理和控制求解
经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为。
根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。
下面就个人一些工作经验及对经销商窜货管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：一、经销商为什么窜货
当然要控制经销商窜货，就要明白经销商为什么要窜货。
经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。
之所以发生窜货的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。
根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其窜货：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。
（2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价窜货，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。
更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行窜货。
“名”的原因： （1）因为好“名”发生的窜货：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道窜货以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。
在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。
（2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。
当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。
“利”的原因： “经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。
经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。
这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。
对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。
“命”的原因： 所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠窜货来生存。
但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿窜货作为生存的唯一。
对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。
二、疏通和管控双管齐下，合理利用经销商窜货 根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的窜货辨证对待，对于能够为厂家有利的合理窜货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。
下面以本人的亲身经历来说明： （1）合理利用经销商的合理窜货，快速开发市场。
在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。
但有时巧借经销商的窜货，也可快速达到开发市场的目的。
2002年我负责某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。
特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。
虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。
原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和窜货处罚约定。
为尽快解决之，我就巧用了经销商的窜货行为。
每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。
由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。
当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。
当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的窜货行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。
为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。
B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。
在这里我主要是利用以下措施来达到巧借经销商窜货行为的： 利用量贩政策为窜货营造利益基础点； 利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售； 淳淳告戒不要其窜货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮； 在其窜货发生后勇敢地挥舞大棒； 后期的利益补偿，弥补伤害。
（2）合理利用经销商窜货，快速激活市场： 我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。
在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。
那怎么办
只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。
我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。
在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。
在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。
该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的窜货行为。
而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降”。
该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。
在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。
而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。
（3）合理引导窜货行为，有效促进铺货率的提升。
如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。
我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。
在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。
为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其它的终端全部进店。
后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。
在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。
目的只有一个，就是将铺货率提升上来。
三、采用疏通和控制双层措施，预防恶性窜货于未然 防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。
这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下： 1、 在产品和发货源头上予以限制。
为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生窜货就特别容易识别。
为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。
2、 拟订严格的窜货管理方面的管理措施。
为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。
这样在经销商出现窜货后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。
为此，经销商对恶性窜货就会避而远之。
在制定的文件内容中如果加入给予被窜货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不窜货，还可以发动其积极注意其他经销商的窜货行为。
有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作可省却很多。
3、 合理控制经销商库存。
在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。
但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生窜货行为。
当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。
4、相关政策的变革，引导经销商不去窜货。
对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生窜货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。
这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。
在制度上对经销商的窜货，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。
三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。
四、疏通和控制并举，管理经销商正在进行的窜货行为 既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的窜货行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，并将窜货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的窜货行为，并责令其限期回收窜出的货物。
2、 减少经销商的库存所有，使其无货可窜 如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。
为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却窜货根源。
同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该窜货经销商。
如何开发大客户总结
客户对于企业的生存与发展至关重成功的进行大客户的销售，是保证企业持续良好发展要手段。
大客户如何从无到有，销售如何从零开始直至圆满结束，需要我们的销售者们加以足够多的关注。
本文将介绍大客户销售中所需的技能，对以往的经验和新的营销理论进行整合，以便更好的开展大客户销售活动。
共赢，是企业生存的命脉，更是倡导的理念。
以“共赢”为目标，作为大客户营销的一个重要原则。
近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。
大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。
企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。
但是，在取得成绩的同时，也有不少的企 业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡
问题出在哪里呢
——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区
为了让企 业更好的针对大客户进行营销服务，我总结了大客户营销的五步曲。
1、谁是你的上帝——找准你的大客户、 2、攻——寻找大客户的突破点、 3、守——如何牢牢守住你的客户、 4、防——怎样打好你最后的攻坚战、 5、修身——完美做人做事 以大客户的销售流程为主线，从找准大客户（即战略定位），到进攻阶段（即销售的初期阶段），再到固守阶段（即销售的中间阶段），最后到达防御阶段（即销售的后期和大客户的继续培养），在整个循环的过程当中，如何对自己的战略进行定位，战术进行细化，如何进行战斗准备，如何执行作战计划，这些都是我们企业应该考虑的重点。
一、大客户综述 好的开始是成功的一半，通过对大客户划分标准与类型的系统了解，可以使我们在今后的营销中做到有的放矢，达到事半功倍的效果。
“攻”，在销售进行的过程中，必然会遇到很多有形无形或者有心无心的壁垒，为了保证销售的达成，必须将这些壁垒一一攻破，方能顺利前行。
通过洞悉客户企业及其人员的需求，整合自身优势，使项目迅速前进。
“守”在进入项目中期，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客户需求来促成项目的成功销售。
“防”进入销售的最后阶段，如何临门一脚，达成交易；如何巩固大客户的忠诚度……这些是企业要提高自身效益的必要手段。
这需要销售人员和他的团队付出相应的努力。
“修身——完美做人做事”，在整个销售过程中，销售人员的一言一行，专业素养，是影响客户决策的重要因素，因此，回归到根本当中，销售人员应不断提升自身素质，以使得大客户销售更加容易。
二、谁是你的大客户——找准你的大客户 销售实践中著名的80\\\/20法则从定量的角度强调了大客户对于企业生存和发展的重要性。
可以断言，成功进行大客户的销售的企业才是最具有活力的企业，才是市场竞争的真正赢家。
事实一再向我们证明，深入细致的分析和了解客户是未来做好销售工作的基石。
我们应该先分析哪些是大客户或潜在大客户，然后针对潜在大客户进行有计划和目的去培养。
一旦锁定你的大客户后，就如一座金山一样，需要不断地去挖掘。
世界上没有完全相同的两片树叶，市场的企业类型更是千差万别。
对于大客户是没有一个普遍适用的原理的，因为他们随时处于变化之中，他们的需求在不断改变。
因此一种方案不可能适用于所有的企业，要想获得不同客户的心，就要学会辨别不同客户的类型。
因此，要想成功拿下大订单，那么首先第一步，问问自己，谁是你的大客户，请找准你的大客户。
三、攻——寻找大客户的突破点 从本质来讲：营销不是卖东西，而是买进意见——根据客户的意见不断改进，达到让客户满意，最后就买到了客户的忠诚度。
大客户是企业的重要销售对象，明确大客户的切实需求是做好大客户销售工作的重要步骤。
在销售过程中要是客户对本企业产生关注，并且达到满意的效果，必须对客户有全面而详实的了解。
因此，客户的信息渠道成为必不可少的环节。
本部分内容将详细叙述客户信息渠道的构建。
此外，完 美的销售应该能为客户带来其需求的满足，因此，以客户需求为中心，厘清客户角色与职能分工，通过关键人达成自己的销售目的。
销售人员，应该保持一颗细致的心，不断在与客户接触的过程中，寻求自己达成交易所需要的信息，寻找“软弱”的地方，进行一一攻破。
寻找大客户突破点的流程图 第一、构建客户信息渠道； 第二、挖掘客户需求； 第三、确定你的进攻方向； 第四、客户的采购流程和管理； 第五、找出你的关键人、投其所好； 第六、与大客户进行亲密接触； 四、守——如何牢牢守住你的客户 “守”在进入项目中期，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客户需求来促成项目的成功销售。
当项目进行到招标筛选时，销售人员更多的是要关注如何守住自己的优势和客户了，如何在最后的竞争中脱颖而出，争取到他们的信任，需要销售者更多的注意自己的营销策略。
如何运用不同的技巧和手段，来巩固项目销售的稳定性，是这一阶段的重点。
这一阶段称为“固守阶段”，通过上一阶段的销售工作，项目销售已经迅速向前推进，现阶段要做的，更多的就是守住客户，防止销售过程中出现的各种问题而影响到项目的发展。
因此，巩固自己在客户企业心目中的地位、回避客户的进攻和竞争对手的影响成为本阶段的关键，目的都是强化客户对本企业的信任和认同度。
守住客户，使客 户不轻易流失。
五、防——怎样打好你最后的攻坚战 就新客户的开发成本和老客户的维系成本对比而言，企业绝不能忽视老客户，而在市场竞争的环境以及客户需求不断升级的情况下，如何系牢客户的心，这是值得深入探讨和努力实践的
在销售过程中，销售人员难免会粗心大意犯下一些错，造成的后果如何淡化或者挽救，这需要我们时刻注意，细节决定成败，不要让不恰当的时间或者行为影响你的成功销售
“防”，是销售的最后阶段。
通过一系列的活动，客户已经基本认定你的产品和企业，但仍有少许疑虑，企业需要通过一些方法或者手段强 化客户意识，促使他选择本企业的产品或者服务。
“防”，也是大客户忠诚度维系的一个重要阶段或者方法。
销售结束后，并不意味着对大客户活动的结束，在继续与大客户保持销售联系的目的指引下，需要我们对大客户进行忠诚度的培养。
只有这样才能保证企业大客户的数量、质量和经济效益。
因此，防止客户叛离与流失是 本阶段的重点。
六、修身——完美做人做事 每一个销售人员都代表其公司的形象，谈吐间透露出公司的品质。
事情做会了之后就要考虑怎样做好了
当销售的各个部分已经没有问题后，我们就应该更多的关注销售人员本身了。
因为无论再好的战略销售技能，都需要依托在一个具体的主体之上放能发挥作用，否则就什么也不是。
销售人员作为销售工作的核心，义不容辞的担当了完美做人做事的重任，不仅要把事情做好，还要把人做好。
虽然完美并非真实存在 ，但以此为标准，可以鞭策我们更努力的前进。
完美做事——销售人员该懂得什么 完美做人——让你成为一种艺术 而最重要的是历练。
历练是人生一笔宝贵的财富。
它需要你以诚挚之心，认真生活。
读万卷书不如行万里路。
要想能够完美做人做事，只是看书学习是远远不够的。
只有通过现实的磨练，从实践中收获、学习和感悟，才能使自己更具魅力。
学习营销管理心得
随着竞争的加巨，市场操作模式的多样化,业务员与经销商的关系也越来越复杂。
\ 顾客就是上帝!这是所有厂商都天天挂在嘴边上的话。
部分业务员顺理成章的理解为---经销商就是上帝!经销商才是我们的衣食父母。
在他们眼里厂家，经销商还有自已的利益完全是一致的，只要有了销量大家都赚钱，销量从哪里来?废话!销量当然众经销商那儿来，只要经销商打款进货，产品就有销量，自己就有业绩。
怎么让经销商进货呢?当然是靠客情关系了!没听说嘛---酒量大销量就大!天天跟经销商一起吃喝玩，看着比亲兄弟还要亲。
\ 往往吃完饭经销商就会拿出一张市场费用申请。
吃完人家嘴短啊，也不管有没有此项费用把字一签:“行你去做吧。
”过几天经销商就拿着票据和报销单找到了业务员，也不知道能不能批下来就打肿脸充胖子，看都不看清楚就大笔一挥签了名，签完名还挌下一句话:“费用批下来请我喝酒啊!”这类业务员平常无所事事，一到了月底就天天往经销商的办公室里跑：“X哥或X总,您这个月还没给公司回款了吧?”经销商：“回款?我现在仓库还一大堆货呢，现在根本就走不动，我进这么多货干嘛，货卖完了我自然会打款!”业务员：“哎呀!X哥啊这个月你可一定得给兄弟帮帮忙，我这个月任务还没完成呢，就差10万了，您也不用多打，打10万款就够了。
”经销商:“光进这么多货，销量现在就这么一点，卖不出去怎么办?”业务员:“这你有什么好担心的
产品过了期我们公司管换，又不会让你有损失，你就当帮兄弟一个忙吧，先把这个月的回款任务完成了，不就这么点货嘛，这样吧下个月我多给你两万元的市场费用总可以了吧．”经销商:“我可真受不了你，这次我就帮你一回吧!你自己说的事可别忘了啊!”业务员把胸脯拍的砰砰响:“放心，我什么时候说话不算了?”\ 就这样月复一月，又到了月底，经销商一看库存还十几万，自己花了近１０万的市场费用没报下一分钱，而市场的月销量去连４万都不到．经销商蒙了，找业务员，业务员东躲西藏不露面。
经销商急了无耐之下告到了厂里，结果业务员被辞退，厂商都承担了巨额损失。
这样的案例经常在我们的身边发生，可为什么会导致这样的结果呢
从此类业务员身上我发现以下几点：\ １．只会做人不做事。
\ ２．眼中只有回款没有市场，只有经销商没有消费者。
\ ３．哥们义气害死人，跟经销商空许诺，为了达成业绩开空头支票，杀鸡取蛋。
\ 还有一类业务员是把自己当成是经销商的“上帝”。
小B是国内某大公司的区域经理，小B的市场操作经验非常丰富，从产品上市到资源整合利用、通路开拓、分销渠道管理、销售团队打造等样样都做的很到位，市场销量一直处于领先地位，可以说小B是个难得的干将。
可是越来越多的经销商开始对小B不满，甚至一个样板市场的经销商年年换。
为此小B对自己的工作进行了反思。
很快小B发现了自身存在的一些问题：小B发现自己过于骄傲，经常挂在嘴边的一句话：“我们公司有强大的品牌号召力，优质的产品，一流的服务，成熟先进的市场操作模式，雄厚的资金实力，谁做我们的经锁商谁赚钱，谁‘不听话’就收拾谁。
“做工作非常专断，很少考虑经销商的感受。
比如：\ 1.为了打击竞品，阻止其它品牌入市，小B要求经销商降低了出货价又加大了促销力度，结果销量上来了，经销商没利润了。
\ 2、为了使市场服务更细致，小B要求经销商增加了送货车辆及业务员，经销商的经营成本又提高了。
\ 3。
看见销售额提高了，小B又提高了经销商的销售任务，而且必须按时按量的回款，这样经销商的资金角度库存压力又加大了。
\ 4、对于“不服从管理”的经销商就一个字---换。
结果搞的人心慌慌。
\ 小B总结了自己3点不足：\ 1。
跟客户只有工作关系，忽视了客情。
结果把工作做好了，没人说好。
\ 2。
做工作太独断，缺少与经销商的沟通。
\ 3。
只关注销量不关心经销商的赢利，只注重市场开发不考虑经销商的投入产品比。
\ 1．业务员与经销商之间不存在“上帝”关系，只有一个共同的上帝---消费者。
\ 2．业务员与经销是是同舟共济的合作关系。
\ 3．业务员同时是沟通厂、商之间的桥梁。
\ 4．厂家(业务员)和经销商之间的利益并不是完全的统一，而是对立的统一。
\ 1．做好“三个代表”代表厂家的利益、代表经销商的利益、代表个人的利益。
并将三方的目标统一起来，朝着一个共 同的目标（市场销量）去努力。
\ 2．多沟通，要达到三个效果：一、端正态度。
二、确立正确的经营思路。
三、具体问题找出具体解决方案。
\ 3．在工作的基础上建立个人友谊，个人友谊为工作服务。
\ 4．既要做好管理，确保公司政策的落实，又要为经销商做好服务，多干实事。
\ 5．作为厂方的代言人，要善于化解厂商矛盾，协调关系，处理经销商矛盾要做到“有理、有利、有节”，最大的调动经销商的资源去做市场。
