学习华为管理心得体会
学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
我的心得如下：1、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
2、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。
积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。
对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
3、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自
华为薪酬管理体系是怎样的
一、华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。
我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。
因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。
关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。
——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜 华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。
”——任正非《华为的红旗到底能打多久》 二、华为薪酬体系的发展历史 简单梳理，有三个发展阶段： 第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。
就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。
据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。
另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。
华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。
第二阶段：实行领先市场的薪酬策略 华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。
当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。
为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。
“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。
另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人） 第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略 从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。
相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。
三、华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。
外在激励：主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励：体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。
当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。
华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万 。
近几年的分红能达到30% 左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
四、华为薪酬结构设计 华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。
2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。
3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。
五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。
在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。
华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。
华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。
六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。
通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。
华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。
七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要
华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。
而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。
主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。
2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。
八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。
按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。
相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。
华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。
九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。
这四个级别的薪酬项的配比是： 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。
十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。
强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。
强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。
十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。
具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板： 另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位
为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。
十二、华为薪酬体系的启发 问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么
1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。
华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。
这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。
2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。
一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。
华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。
3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。
历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。
而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。
4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。
其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。
现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。
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华为项目管理模式
已经给你发过去了，请查收，下面是纲要： 第一章：项目与项目管理 1、什么是项目
◆项目定义 ◆项目管理定义 ◆项目管理的特点 ◆项目管理常见问题分析 2、什么是项目管理
◆项目管理的9大内容 ◆项目管理的5大过程 ◆参考模板：《项目管理手册》 第二章：项目启动阶段工具与模板 1、 立项申请 ◆制定项目章程 ◆制定项目初步范围说明书 ◆任命项目经理——给项目经理授权 ◆项目启动会议 2、 组建项目团队 ◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构 ◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责 ◆项目组成员的职责 3、策划和制作任务书 ◆项目描述 ◆项目里程碑 ◆项目评价标准 ◆项目干系人 4、项目启动会 ◆项目目标 ◆项目管理方式 ◆项目工作方式 ◆华为项目启动工具与模板运用： ◆项目组成员（模板） ◆项目任务书（模板） ◆产品开发任务书（模板） ◆案例分析与练习： 第三章：项目计划阶段工具与模板 1、工作分解结构（WBS） ◆项目工作分解 ◆WBS分解的误区 ◆WBS分解的几种不同方法 2、项目责任矩阵 3、活动排序 4、项目资源、工期、成本核算 5、项目进度计划 ◆甘特图 ◆关键路径法 6、项目风险管理计划 ◆风险管理的重要性 ◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法 ◆项目风险评估 ◆项目风险应对 ◆项目风险管理计划 ◆风险影响周期 ◆案例研讨：制定项目管理计划 7、项目沟通管理计划 ◆沟通管理的重要性 ◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式 ◆沟通中的过滤与障碍 ◆产生沟通障碍的原因 ◆项目启动会议 ◆沟通管理计划 ◆有效沟通的方式 ◆项目经理在沟通中的作用 ◆项目团队成员之间的沟通 ◆案例研讨：制定项目沟通计划 ◆华为项目管理模板参考 ◆WBS（模板） ◆进度计划表（模板） ◆风险管理表（模板） ◆沟通计划表（模板） ◆PERT图的绘制（模板） ◆战争地图 第四章：项目实施与监控阶段工具与模板 1、项目沟通管理 2、项目监控方法与工具 ◆应用进度计划表 ◆召集会议 ◆观察与检查 ◆项目跟踪计划 ◆定期反馈与报告 3、项目变更管理 ◆案例研讨：制定项目的进度图 ◆华为项目监控模板与项目管理制度： ◆项目会议纪要（模板） ◆项目状态报告（模板） ◆项目变更管理表（模板） ◆项目管理制度 ◆鱼骨图 ◆对策表 ◆PDCA循环 第五章：项目收尾阶段工具与模板 1、评估与验收 2、项目总结 ◆项目总结会议 ◆项目总结表（模板） 3、文件归档 ◆工具：项目总结相关表格 ◆项目总结表（模板） 第六章：研发项目的考核与激励 1、项目团队的绩效管理 2、项目经理及组员的PBC 3、项目的考核要素 4、研发团队的激励 ◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员 ◆工具与模板： ◆项目团队PKI（模板） ◆研发个人PBC（模板） 第七章：项目成功的关键要素 1、业界项目成功的关键因素 2、业界项目失败的关键因素 3、成功项目管理各阶段重要关键点 ◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些
第八章：项目管理软件Project2007实战演练 要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件 第九章：总结和答疑
价值为纲读后感
在书中的开头任总题词“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。
华为的量事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其相关者(员工、政府、供应商一…)利应最大原则,而是坚持以窖户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。
在此基础上,构筑华为的生存。
”使我明白华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和整醒。
一、我们力什么要学习华为在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流动的利润,不重资产化。
其次是不断增强公司的核心力。
再就是构建健康友好的商业生态环境。
经结果必须稳健、场面、才司的长期生存发展。
华为并深信“为客户服务是华为公司存在的我唯一理由”。
从而促使华为成为了全世界最具影响力的通讯设备制造商。
…华为的自主创新精神值得敬佩。
在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
因此我们理士人更加需要加强自主创新,从工作中的点点开始起,一切以为客户创造价值力中电开展,客户是公司存在的唯一理由,为客户提供再的产品和服务,是我们生存的基石。
我们要想方设法为客户提供解决方案,努力成为客户问题的解决者。
从而达到真正创新。
二、我们向华为学习什么?1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、在固化”,主张不断地进步和完善,从流程和时才制度这些标准化甚至不需葜质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过自华为的足美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制昔代对人负责制,以分权制晋代集权制,以矩阵式组织结构代昔直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华力式应用理模式,正是这些非常羊措现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、面不顾身的进攻精神;三是群体窗斗。
”使每个员工都能感受到市场的竞争压力,都能急喜户所意,想客户所想,使企业的内部机利承远处于数活状态。
3、与时俱进的技木创新精神,锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术。
华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当做企业的生命线。
可贵的是华为非常重视技木积累,他不作重复的发明,不犯重复的错误,时盯世界通信产业的最新成果,从交换机到3G、4G技术,充分利用积累的知识存量为社会创造新的价值。
我们该怎么做?人有生老病死,这是喜观的定律,企业有发展鼎显衰藩破产,这是历史的规律。
这让我们想到了怎样才能延适续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全性、质量效益型的工厂,怎样才能实现公司的可值为纲》我在今后的工作中需要做到如下几点:+1、每天围竞着产品质量,效益,安全,出货这几方面去做好我个人的生产工作,想做到有品质安全的出货,车间内部必须建立远大的目标,不断提升质量,产量为公司提升效益2、建设车间内部核心团队,提高拉长级人员的管理水平跟工艺技术知识的提升,并留住老员工,加强全体人员的学习氛围,提高斗精神,体现个人价值。
华为一直强调:“资源是会枯遇的,唯有文化才会生生不息。
”3、我们要学会不断的挖据内部昔力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务,想办法压缩一切内部成本,例如:我们每天按时完成生产任务的同时还要想到如何运转可以做更多的产品、怎么样提高生产效率,降低不良降低生产成本都是我们平时该去更考的方向。
我们降低了成本就有了更强的市场竞争力4、“炮火是有成本的,谁呼唤炮火谁对成本负责”个人非常喜欢这句话,在我们平时的工作中就有很多这样的现象,上到工序做出来的产品不合格影响到下道工序的正常生产,这期间的成本就该有人负责。
我们的电池因低级题没有处理好就交到喜户手中,造成客诉,最后造成成本提高,甚至亏本,这就应该由相关人员负责,只有所有人员知道疼了,才会面起直追,超越自己。
为公司的高速成长黄定有利的基础5、保持忧患的意识,企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐藏在背后的管理问题。
正如任总所说“失败这一天总会来的,大家要准备迎接。
这是我从不动摆看法,这是历史的规律。
”我们应该在平时大力强调种忧患意识,培养员工的危机感。
在企业管理的体系中,华为管理模式的那种坚韧更是深深的刺数看、感染看我。
“不到最后,誓不罢休,变不可能为可能”和“胜则杯相庆,败拼死相按”的精神不能不让人感到一种振窗和昂。
更为我们共同的理士目标“成为有竞争力的,技木领先的蓄电池世界级制造商”共同努力。
横向对比和纵向对比分别是什么意思
比较是指在同类事物或同一历期进行的比较, 纵向多指史的角度比较。
按比较的上看，比较可能分为两种情况： 阶段性总结，对于这种情况，大家很容易就进行横向和纵向比较。
对学生而言，会看看其他同学的学习情况，自己排在班级的哪个位置（横向比较）；会看看自己的学习是不是进步了，原计划学好C++的目标是不是实现了（纵向比较）。
对于企业而言，也是一样，华为会看看中兴抢了他多少市场，同时也会看看自己又抢了多少市场。
未来的预测和计划，对于这种情况，纵向比较基本上不能进行。
因为未来是还没有发生的，我们没办法知道现在的选择是不是有利于自己的发展。
就像盛大选择专注与数字家庭、IPTV是否可以让自己更强大一样，这是未来的，只有等到那时才可以返回来进行纵向比较。
看起来，好像现在唯一可做的就是横向比较，盛大看看周围的企业，发现自己起步还算比较早，计划也比较好……
怎样才能管理好一个公司呢
一、要多学习，掌握知对工有充分的认识，形成自己的一种。
解放思想，首有思想。
思想的建立来源于学习，既有理论知识的学习，也有实践知识的学习。
学海无涯，学无止境，在知识的海洋中，任何人都只是沧海一粟。
这就要求我们在学习的过程中要保持谦虚，要有恒心。
学习贵在坚持。
在学习中要向领导学，还要虚心向身边的同志、群众学习，在实践中学习。
通过不断的学习，深刻思想，更新工作观念，从而创新工作思路，适应新时期工作的需要。
二、要学以致用。
学习的目的就是为了更好的运用到现实生活中来，使我们做事更好更高效。
要学以致用，就要在日常的生活中，多实践，多积累经验。
从失败中吸取教训，避免下次犯同样的错误；从成功中掌握好的方法，想想还有没有更好的方法，争取进一步提高。
在工作中不会一帆风顺，难免会遇到困难与挫折，这时要正确认清形势，把握好大局，妥善处理好矛盾。
一定要注意沟通方式和方法不能一成不变，要开动脑筋，想他们所想。
要充分运用所学的知识和工作经验，根据岗位工作职责，积极思考如何打开工作局面。
三、要学会转变，灵活运用，解放思想。
解放思想，灵活运用，不同于简单的发散思维，更不同于天方夜谭，解放思想是建立在实事求是的基础上的，在理论联系实际的基础上，进一步解放思想。
我国的改革开放之所以能够取得重大的成功，是因为我们党和国家领导人把马列主义很好地同中国的具体实际结合在一起，跳出中国看中国，开辟了中国特色的社会主义改革开放之路。
解放思想本身就不是一成不变的，它是与时俱进的，不同的时期赋予它不同的内涵。
我们要解放思想，实事求是，同时我们也需要与时俱进.需要结合实际进行必要的修改。
急
求机电一体化毕业论文
10000字
机电一体化毕业论文绪论现代科学技术的不断发展，极大地推动了不同学科的交叉与渗透，导致了工程领域的技术革命与改造。
在领域，由于微电子技术和计算机技术的迅速发展及其向的渗透所形成的机电一体化，使的技术结构、产品机构、功能与构成、生产方式及管理体系发生了巨大变化，使工业生产由“机械电气化”迈入了“机电一体化”为特征的发展阶段。
一、机电一体化概要机电一体化是指在机构得主功能、动力功能、信息处理功能和控制功能上引进电子技术，将机械装置与电子化设计及软件结合起来所构成的系统的总称。
机电一体化发展至今也已成为一门有着自身体系的新型学科，随着科学技术的不但发展，还将被赋予新的内容。
但其基本特征可概括为：机电一体化是从系统的观点出发，综合运用机械技术、微电子技术、自动控制技术、计算机技术、信息技术、传感测控技术、电力电子技术、接口技术、信息变换技术以及软件编程技术等群体技术，根据系统功能目标和优化组织目标，合理配置与布局各功能单元，在多功能、高质量、高可靠性、低能耗的意义上实现特定功能价值，并使整个系统最优化的系统工程技术。
由此而产生的功能系统，则成为一个机电一体化系统或机电一体化产品。
因此，“机电一体化”涵盖“技术”和“产品”两个方面。
只是，机电一体化技术是基于上述群体技术有机融合的一种综合技术，而不是机械技术、微电子技术以及其它新技术的简单组合、拼凑。
这是机电一体化与机械加电气所形成的机械电气化在概念上的根本区别。
技术有纯技术发展到机械电气化，仍属传统机械，其主要功能依然是代替和放大的体力。
但是发展到机电一体化后，其中的微电子装置除可取代某些机械部件的原有功能外，还能赋予许多新的功能，如自动检测、自动处理信息、自动显示记录、自动调节与控制自动诊断与保护等。
即机电一体化产品不仅是人的手与肢体的延伸，还是人的感官与头脑的眼神，具有智能化的特征是机电一体化与机械电气化在功能上的本质区别。
二、机电一体化的发展状况机电一体化的发展大体可以分为3个阶段。
20世纪60年代以前为第一阶段，这一阶段称为初级阶段。
在这一时期，人们自觉不自觉地利用电子技术的初步成果来完善机械产品的性能。
特别是在期间，战争刺激了机械产品与电子技术的结合，这些机电结合的军用技术，战后转为民用，对战后经济的恢复起了积极的作用。
那时研制和开发从总体上看还处于自发状态。
由于当时电子技术的发展尚未达到一定水平，机械技术与电子技术的结合还不可能广泛和深入发展，已经开发的产品也无法大量推广。
20世纪70~80年代为第二阶段，可称为蓬勃发展阶段。
这一时期，计算机技术、控制技术、通信技术的发展，为机电一体化的发展奠定了技术基础。
大规模、和微型计算机的迅猛发展，为机电一体化的发展提供了充分的物质基础。
这个时期的特点是：①mechatronics一词首先在日本被普遍接受，大约到20世纪80年代末期在世界范围内得到比较广泛的承认；②机电一体化技术和产品得到了极大发展；③各国均开始对机电一体化技术和产品给以很大的关注和支持。
20世纪90年代后期，开始了机电一体化技术向智能化方向迈进的新阶段，机电一体化进入深入发展时期。
一方面，光学、通信技术等进入了机电一体化，微细加工技术也在机电一体化中崭露头脚，出现了光机电一体化和微机电一体化等新分支；另一方面对机电一体化系统的建模设计、分析和集成方法，机电一体化的学科体系和发展趋势都进行了深入研究。
同时，由于人工智能技术、神经网络技术及光纤技术等领域取得的巨大进步，为机电一体化技术开辟了发展的广阔天地。
这些研究，将促使机电一体化进一步建立完整的基础和逐渐形成完整的科学体系。
我国是从20世纪80年代初才开始在这方面研究和应用。
国务院成立了机电一体化并将该技术列为“”中。
在制定“九五”规划和2010年发展纲要时充分考虑了国际上关于机电一体化技术的发展动向.三、机电一体化的发展趋势机电一体化是集机械、电子、光学、控制、计算机、信息等多学科的交叉综合，它的发展和进步依赖并促进相关技术的发展和进步。
因此，机电一体化的主要发展方向如下：3.1智能化智能化是21世纪机电一体化技术发展的一个重要发展方向。
人工智能在机电一体化建设者的研究日益得到重视，机器人与数控机床的智能化就是重要应用。
这里所说的“智能化”是对机器行为的描述，是在控制理论的基础上，吸收人工智能、运筹学、、模糊数学、心理学、生理学和混沌动力学等新思想、新方法，模拟人类智能，使它具有判断推理、、自主决策等能力，以求得到更高的控制目标。
诚然，使机电一体化产品具有与人完全相同的智能，是不可能的，也是不必要的。
但是，高性能、高速的微处理器使机电一体化产品赋有低级智能或人的部分智能，则是完全可能而又必要的。
3.2模块化模块化是一项重要而艰巨的工程。
由于机电一体化产品种类和生产厂家繁多，研制和开发具有标准机械接口、电气接口、动力接口、环境接口的机电一体化产品单元是一项十分复杂但又是非常重要的事。
如研制集减速、智能调速、电机于一体的动力单元，具有视觉、图像处理、识别和测距等功能的控制单元，以及各种能完成典型操作的机械装置。
这样，可利用标准单元迅速开发出新产品，同时也可以扩大生产规模。
这需要制定各项标准，以便各部件、单元的匹配和接口。
由于利益冲突，近期很难制定国际或国内这方面的标准，但可以通过组建一些大企业逐渐形成。
显然，从电气产品的标准化、系列化带来的好处可以肯定，无论是对生产标准机电一体化单元的企业还是对生产机电一体化产品的企业，规模化将给机电一体化企业带来美好的前程。
3.3网络化20世纪 90年代，计算机技术等的突出成就是网络技术。
网络技术的兴起和飞速发展给科学技术、工业生产、政治、军事、教育义举人么日常生活都带来了巨大的变革。
各种网络将全球经济、生产连成一片，企业间的竞争也将全球化。
机电一体化新产品一旦研制出来，只要其功能独到，质量可靠，很快就会畅销全球。
由于网络的普及，基于网络的各种远程控制和监视技术方兴未艾，而远程控制的终端设备本身就是机电一体化产品。
现场总线和局域网技术是家用电器网络化已成大势，利用家庭网络(home net)将各种家用电器连接成以计算机为中心的计算机集成家电系统(computer integrated appliance system, CIAS)，使人们在家里分享各种高技术带来的便利与快乐。
因此，机电一体化产品无疑朝着网络化方向发展。
3.4微型化微型化兴起于20世纪80年代末，指的是机电一体化向微型机器和微观领域发展的趋势。
国外称其为（MEMS），泛指几何尺寸不超过1cm3的机电一体化产品，并向微米、纳米级发展。
微机电一体化产品体积小、耗能少、运动灵活，在生物医疗、军事、信息等方面具有不可比拟的优势。
微机电一体化发展的瓶颈在于微机械技术，微机电一体化产品的加工采用精细加工技术，即超精密技术，它包括光刻技术和蚀刻技术两类。
3.5绿色化工业的发达给人们生活带来了巨大变化。
一方面，物质丰富，生活舒适；另一方面，资源减少，生态环境受到严重污染。
于是，人们呼吁保护环境资源，回归自然。
绿色产品概念在这种呼声下应运而生，绿色化是时代的趋势。
绿色产品在其设计、制造、使用和销毁的生命过程中，符合特定的环境保护和人类健康的要求，对生态环境无害或危害极少，资源利用率极高。
设计绿色的机电一体化产品，具有远大的发展前途。
机电一体化产品的绿色化主要是指，使用时不污染生态环境，报废后能回收利用。
3.6系统化系统化的表现特征之一就是系统体系结构进一步采用开放式和模式化的总线结构。
系统可以灵活组态，进行任意剪裁和组合，同时寻求实现多子系统协调控制和综合管理。
表现之二是通信功能的大大加强，一般除外，还有RS485、DCS人格化。
未来的机电一体化更加注重产品与人的关系，机电一体化的人格化有两层含义。
一层是，机电一体化产品的最终使用对象是人，如何赋予机电一体化产品人的智能、情感、人性显得越来越重要，特别是对家用机器人，其高层境界就是人机一体化。
另一层是模仿生物机理，研制各种机电一体花产品。
事实上，许多机电一体化产品都是受动物的启发研制出来的。
四、典型的机电一体化产品机电一体化产品分系统(整机)和基础元、部件两大类。
典型的机电一体化系统有：数控机床、机器人、汽车电子化产品、智能化仪器仪表、电子排版印刷系统、 CAD／CAM系统等。
典型的机电一体化元、部件有：电力电子器件及装置、可编程序控制器、模糊控制器、微型电机、传感器、专用集成电路、伺服机构等。
这些典型的机电一体化产品的技术现状、发展趋势、市场前景分析从略。
五、我国发展“机电一体化”面临的形势和任务机电一体化工作主要包括两个层次：一是用微电子技术改造传统产业，其目的是节能、节材，提高工效，提高产品质量，把传统工业的技术进步提高一步；二是开发自动化、数字化、智能化机电产品，促进产品的更新换代。
(一)我国“机电一体化”工作面临的形势1. 我国用微电子技术改造传统工业的工作量大而广，有难度2. 我国用机电一体化技术加速产品更新换代，提高市场占有率的呼声高，有压力。
3. 我国用机电一体化产品取代技术含量和附加值低，耗能、耗水、耗材高，污染、扰民产品的责任重，有意义。
在我国工业系统中，能耗、耗水大户，对环境污染严重的企业还占相当大的比重。
近年来我国的工业结构、产品结构虽然几经调整，但由于多种原因，成效一直不够明显。
这里面固然有上级领导部门的政出多门问题，有企业的“故土难离”“死守故业”问题，但不可否认也有优化不出理想的产业，优选不出中意的产品问题。
上佳的答案早就摆在了这些企业的面前，这就是发展机电一体化，开发和生产有关的机电一体化产品。
机电一体化产品功能强、性能好、质量高、成本低，且具有柔性，可根据市场需要和用户反映时产品结构和生产过程做必要的调整、改革，而无须改换设备。
这是解决机电产品多品种、少批量生产的重要出路。
同时，可为传统的机械工业注入新鲜血液，带来新的活力，把机械生产从繁重的体力劳动中解脱出来，实现文明生产。
另外，从市场需求的角度看，由于我国研制、开发机电一体化产品的历史不长，差距较大，许多产品的品种、数量、档次、质量都不能满足需求，每年进口量都比较大，因此亟需发展。
(二) 我国“机电一体化”工作的任务我国在机电一体化方面的任务可以概括为两句话：一句话是广泛深入地用机电一体化技术改造传统产业；另一句话是大张旗鼓地开发机电一体化产品，促进机电产品的更新换代。
总的目的是促进机电一体产业的形成、为我国产业结构和产品结构调整作贡献。
总之，机电一体化技术既是振兴传统机电工业的新鲜血液和源动力，又是开启我国机电行业产品结构、产业结构调整大门的钥匙。
六、我国发展“机电一体化”的对策(一)加强统筹安排，协调发展计划目前，我国从事“机电一体化”研究开发及生产的单位很多。
各自都有一套自己的发展策略。
各单位的计划由于受各自立足点、着眼点的限制，难免只考虑局部利益，各主管部门的有关计划和规划，也有统一考虑不足，统筹安排不够的问题，同时缺少综观全局的有权威性的发展计划和战略规划。
因此，建议各主管部门责成有关单位在进行深入调查研究、科学分析的基础上，制定出统管全局的“机电一体化”研究、开发、生产计划和规划，避免开发上重复，生产上撞车!(二)强化行业管理，发挥“协会”作用目前，我国“机电一体化”较热，而按目前的行业划分方法和管理体制，“政出多门”是难哆的。
因此，我国有必要明确一个“机电一体化”行业的统管机构，根据目前国家政治体制改革和经济体制改革的精神，以及机电一体化行业特点，我们建议，尽快加强北京机电一体化协会的建设，赋予其行业管理职能。
“协会”要进一步扩大领导机构——理事会的代表层面和复盖面，要加强办公室、秘书处的建设；要通过其精明干练的办事机构、经济实体，组织“行业”发展计划、战略规划的拟制；指导行业布点布局的调整，进行发展突破口的选择，抓好重点工程的试点和有关项目的发标、招标工作……(三)优化发展环境、增大支持力度优化发展环境指通过宣传群众，造成一种社会上下、企业内外都重视、支持“机电一体化”发展的氛围，如尽快为外商到我国投资发展“机电一体化”产业提供方便；尽可能为兴办开发、生产机电一体化产品的高新技术企业开绿灯；尽力为开发、生产机电一体化产品调配好资源要素等。
增大支持力度，在技术政策上，要严格限制耗电、耗水、耗材高的传统产品的发展，对未采用机电一体化技术落后产品限制强制淘汰；大力提倡用机电一体化技术对传统产业进行改造，对有关机电一体化技术对传统产业乾地改造，对有关技术开发、应用项目优先立项、优先支持，对在技术开发、应用中做出贡献的单位领导、科技人员进行表彰奖励等。
(四)突出发展重点，兼顾“两个层次”机电一体化产业复盖面非常广，而我们的财力、人力和物力是有限的，因此我们在抓机电一体化产业发展时不能面面俱到、平铺直叙，而应分清主次，大胆取舍，有所为，有所不为。
要注意抓两个层次上的工作。
第一个层次是“面上”的工作，即用电子信息技术对传统产业进行改造，在传统的机电设备上植入或嫁接上微电子(计算机)装置，使“机械”和“电子”技术在浅层次上结合。
第二个层次是“提高”工作，即在新产品设计之初，就把“机械”与“电子”统一起来进行考虑，使“机械”与“电子”密不可分，深度结合，生产出来的新产品起码正做到机电一体化。
七、结语综上所述，机电一体化的出现不是孤立的，它是许多科学技术发展的结晶，是社会生产力发展到一定阶段的必然要求。
当然，与机电一体化相关的技术还有很多，并且随着科学技术的发展，各种技术相互融合的趋势将越来越明显，机电一体化技术的广阔发展前景也将越来越光明
