企业文化如何落地
华为花10亿鼓励七千员工辞职项目经理获偿16万 “连任正非都要改工号了，我们老员工的卡号、id都被注销，需要等待重新竞聘上岗。
”昨日下午，华为员工黄明对记者说。
今年9月底开始，华为共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。
这次大规模的辞职是由华为公司组织安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。
全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，据了解总计高达10亿元。
老员工先辞职再竞岗 来自华为员工的消息显示，华为鼓励员工辞职的方案9月已获通过，10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成。
共计将有超过7000名工作超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。
据华为员工透露，华为总裁任正非、副总裁孙亚芳在内的一批华为创业元老，也将进行“先辞职再竞岗”。
华为的补偿方案 华为多位员工提供的信息显示，此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“n+1”模式。
n为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。
那么他得到的最终赔偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，计90000元。
而此次自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。
其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而“缺少进取心”。
由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的赔偿费，外界预测总计将超过10亿元。
来自外界的解读 即将于2008年1月1日实施的《劳动合同法》，此前即已经引起各方的强烈的争议。
此次华为“先辞职再竞岗”，被外界解读为直接以规避《劳动合同法》相关条文为目的。
“华为向来倡导员工的危机意识，通过能上能下的机制激励员工，和7000多人签订无固定期限劳动合同，与任正非和华为的管理风格矛盾。
事实上，这也是越来越多的企业面对《劳动合同法》，必须思考和应对的。
”昨日下午，深圳雅而德律师事务所律师阎斌分析。
“这是《劳动合同法》即将实施之前出现的一个新问题。
”昨日下午，深圳市劳动和社会保障局有关负责人表示，已经对华为的作法予以关注和研究。
另据记者了解，同在深圳的另外几家大公司如富士康、中兴以及比亚迪表示暂无类似举动。
辞职，有人欢喜有人愁 文员补偿最低仅为2万元，项目经理可获偿16万 “刚听到这个消息时我真的难以接受。
”文员李敏说她20岁背井离乡来到深圳，8年来只身一人在华为工作。
照这个模式计算，做文员的李敏最终能得到20000元左右的补偿金，这个数目对比其它岗位要低得多。
李敏说，她可以随心所欲地辞职。
“在深圳2000元一个月的工作一大把。
我在华为做了8年的文员，很有经验。
如果真要离开华为，不愁找不到2000元的工作。
” 和李敏形成鲜明对比的是那些手中握有华为股份的管理人员。
今年34岁的张伟强已经在华为工作了12年。
10多年前，张伟强怀揣“淘金梦”来到深圳，他先在广东一知名电子企业工作，后跳槽华为。
12年后，张伟强已是华为某部门的一个小组长，相当于“项目经理”的角色。
“混了12年，华为给了我十几万的股份。
”改工号后，张伟强可以获得大约16万元的赔偿。
王宁是华为某三级部门的主管。
按他属下的话说，他手中握有华为“特别多”的股票。
30万左右的股票，加上奖金、工资，王宁一年有50万元左右的收入。
“这样的价钱是别的企业给不起的。
”王宁担心如果哪一天华为动真的炒掉了自己，他到哪里去找那么高工资的工作
(文中员工均为化名)南方都市报
如何理解华为的“以客户为中心”
任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。
如何理解“以客户为中心”
华为前海外地区部副总裁、华营导师范厚华在近期的一次演讲中指出，以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。
在2015年11月，我有幸在上海参加华营领导力研讨会，有幸倾听剑桥大学贾吉商学院教授大卫?德克莱默(David De Cremer)的演讲，他给出类似的一张图片，询问我们从这个图片我们想到什么
三条鱼、三条不同的鱼、三条有大有小的鱼……现场很多人给出了不同的答案。
但是大卫?德克莱默说，如果让一群孩子来看这幅画时，也许答案是唯一的。
孩子们会问：“为什么没有水
” 对孩子来说，简简单单的逻辑：没有水，鱼就失去了生命。
我们看到的仅仅是3条金鱼的图片而已。
大家再看看下面的画面： 这幅照片，才是显示满池子的金鱼，有生命、鲜活的一池子鱼的图片。
随着年龄和阅历的增长，我们逐渐忽略了事物的本质，遗失了自己的初心。
今天我们回归事物本身，来看企业为何“以客户为中心”。
客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。
对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。
企业通过为客户服务产生收入后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是支出。
- 企业收入支出流向图 - 我们都认为上级领导或者企业家才是自己的老板，其实，不管是员工还是企业家，都要把客户当成“老板”，客户就是“上帝”，客户才是企业全体员工的衣食父母。
企业的股东和全员都要清楚和明白，企业的组织和人员都是以实现客户价值为基础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。
-01- 前年有一次去上海，入住了上海某星级酒店，我先用手机连上了酒店的wifi，但是，我的电脑却连接不上。
询问了酒店工作人员后，工作人员的答复是：我们的wifi每个客人同时只用一个设备上网，如果需要第二个设备上网，需要断开先前连接的设备就可以了。
他们设计逻辑没有问题，同一时间，顾客只能用一个设备上网。
但是忘记了用户的需要和使用场景，用户使用的设备有多套，用户需要的是简单、方便和体验。
我问以前有没有人反映过这个问题，工作人员说：有很多人反映过，但我们领导给出的答案就是这样的，我们也没有办法。
这是典型的以管理为中心，请问：这是组织出了问题，还是工作人员出了问题
-02- 我在深圳住了十多年了，体验了不同房地产公司的住宅小区，大部分房地产公司如金地、万科、招商入住体验很好，但也有例外的。
我的一位朋友说，他住在深圳某个大型地产公司开发的小区，停车比较拥挤，他去反馈如何改善停车的时候，现场工作人员叫他去找保安，后来保安叫他去找主管，主管又让他去找物业管理部。
这是非常典型的推诿现象，不为客户解决问题，而是无谓地浪费客户时间，客户的体验如何好起来
我在参加华为1997年到2000年间的国内通讯城市市场拓展时，我们发现由于当时电信网络设备需求供不应求，国际大公司对客户服务的需求顾不过来，对客户的应急需求反应傲慢和迟钝。
如某电信客户的交换机出问题，机器设备宕机了，他们的做法是先讨论问题的根源，先看在哪里才能搞到备件，如何从其他地方搞到备件，在核心板件出现问题或者遇到在中国没有备件，需要从国外运货的话，可能是几天，也有可能是1个月以上。
这时，客户的心里最着急啊，当他们需要帮助的时候供应商在哪里
问题出现了，客户几个小时不见回复和响应是什么感受。
我们的做法是抓住一切可能的机会，不管任何问题，第一时间赶到出事地点，第一时间与客户站在一起讨论问题、想客户所想，寻找解决问题的方案。
客户的感知是第一位的，为客户解决问题的态度是第一位的，紧跟着快速解决问题、优先恢复设备，优先解决客户的用户投诉问题。
我们承诺快速服务、及时服务，逐渐在客户运维和建设部门形成我们的服务口碑，以后不管客户的网络出现任何紧急问题，我们都会在第一时间赶到客户现场，与客户一起分析和解决问题，满足客户需求。
从而赢得客户的理解、尊重和信任。
我们靠用心的服务赢得客户感动，用心发现客户的需求层次，用心满足客户高层次的内心诉求及立即解决问题的现实要求，最终满足客户需求和让客户感知最佳体验。
正如老太太给媳妇买新鲜枣子的故事，老太太看过了很多水果摊，销售员只问买啥，但不关心买来做什么用，什么场合吃。
销售员都在推销：我们的枣子新鲜、又大又甜、又香又脆，我们的枣子是山东大枣……等等。
但老太太都没有购买的意愿。
最后有个聪明的小伙子看老太太转来转去，就问老太太：您买枣子做什么用啊
老太太才说：我为怀孕的儿媳妇购买酸枣，而不是想要买甜枣。
我们的销售人员在推广产品时，是不是也会犯这个错误
在客户面前先介绍产品的功能、优势和性价比等等，忘记了客户为什么要买你的产品
客户买这个产品有什么用，使用场景如何
客户能否感知到产品的价值
到底一个企业应该以技术为中心，还是以客户为中心，我们的答案是肯定的，以客户为中心。
但是大多数企业都是靠技术起家的，如何从以技术为中心转为以客户为中心的企业，需要经历非常痛苦的业务变革和管理变革。
但是这个变革，是为了企业的永续经营与发展，是值得的。
用户的需求、客户的需求一直是驱动企业发展的根本动力。
我们要从市场、研发、产品、销售、交付、服务到回款等OTC (机会点到回款) 全业务去看客户需求驱动。
端到端去解决客户的问题，为客户提供解决方案，满足客户对服务的良好体验。
我们把客户需求从政府客户、企业客户、个人消费者三个层面去划分，分别从前端需求、中端方案、后端服务细分客户的需求。
华为狼性管理的核心理念
狼性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识
心得体会：新思想引领新时代 新使命开启新征程
一周之内真的能摸清一个行业
在和咨询、投行、投资、猎头这些行业的人聊天的时候，我反复听到“一周”这个时间，于是我也开始好奇：你们是在什么情况下需要在一个星期之内了解一个行业
你们都是如何做到在一个星期之内摸清一个行业的
在一周之内“摸清”一个行业依然不可能成为这个行业的顶尖专家，也不可能成为这个行业的一个高管。
但是，你能了解一个行业的全局，现今状况、过去、未来一段时间内可能的发展趋势，熟悉那个行业的行话，拿捏这个行业的基本信息。
这有什么用
你能和那个行业内的人自如对话，你能站在局外人的角度结合你自己的知识和经验看到新的机遇，你能在你的客户面前让他刮目相看，你还能拿到一份好工作，了解你的上司在做决策的时候会考虑什么...所以我们微信公共账号“改变自己”邀请了三个嘉宾来和我们说，他们是如何做到在一周之内摸清一个行业的。
—————————— 第一期 咨询公司的人如何在一周内摸清一个行业——————————有一个咨询公司的创始人招聘员工时，布置了这样一份任务——一周之内给我一份某一个行业的报告。
来投简历并写报告书的不乏国内外名校的学生，可是他失望的发现没有一个应聘者达标了，他收到的那些报告书都没有一个亮点。
一个星期之内如何摸清一个行业的情况呢
让他来和我们说说吧。
一默是恒嘉智略咨询有限公司的创始人，《销售无处不在》的作者。
他说：“了解一个行业”这件事本身不太可能快速完成。
不过，如果我们只是想摸清楚最基本的情况，我们可以通过问对几个关键问题着手。
这些关键问题围绕着一个根本问题：这个行业的链条是如何运转起来的
1 这个行业的存在是因为它提供了什么价值
2 这个行业从源头到终点都有哪些环节
3 这个行业的终端产品售价都由谁分享
4 每个环节凭借什么关键因素，创造了什么价值获得他所应得的利益
5 谁掌握产业链的定价权
6 这个行业的市场集中度如何
而信息获取的渠道，则包括：1 金融投资机构的行业报告；2 咨询公司的分析报告；3 行业交流网站或论坛的热门帖子；4 业内企业的培训课件；5 参加行业展会或者论坛；6 从业者的私下交流。
其中1-4，都可以通过网络搜索获得。
——————————第二期 IT咨询公司的人如何在一周之内摸清一个行业——————————有一个IT界的小牛，在IT咨询公司工作。
我问他：“做咨询是不是经常要在短时间内摸清一个行业啊
”他说：“是啊。
”“要多久
”“一个星期吧。
”“哈哈，一个星期就可以
能打败那个行业的多少人? ”90%吧。
他就是我们今天的嘉宾，熊节。
他在IT咨询公司ThoughtWorks已经工作8年了，也是《重构》的译者，看看他的经验之谈吧：五天之内，三步读懂一个行业作为职业咨询师，在很短时间内熟悉一个行业，是我经常要面对的工作内容，我也很愿意分享自己的心得。
根据我的经验，对于掌握了基本商业知识的咨询师而言，一个星期之内熟悉一个之前陌生的行业并非难事。
当然一个星期不会让一个新鲜人成为行业专家，但是足以让一名咨询师在这个行业里顺利开展工作。
这有限的五个工作日，必须高效地利用。
我的建议是分三步走：首先，确保自己不会乱开黄腔；其次，让自己进入这个行业的对话；第三，争取提出令人眼前一亮的观点。
* 第一步：首先不要开黄腔进入一个新的行业，首先应该了解这个行业里的领导企业——很可能正是你马上需要去服务的企业。
了解一个领导企业最直接的方式，就是读它的财务报表。
上市企业的财务报表都是公开的，并且通常会附上很有用的董事长致投资者函。
阅读一份财报，就可以了解很多基本的信息：这家企业的所有权性质、主要业务、主要客户、收入结构、成本结构、员工规模、人才结构、战略方向、主要风险……即便你真正想了解的企业是非上市企业（比如华为），它也必定与其最主要的竞争对手（比如中兴）有很多相似之处。
所以阅读财报可以让你对这个行业里的主要玩家有一个基本的了解，不至于提一些太离谱的问题或者建议。
如何阅读财务报表，一个比较常用的分析方法是杜邦分析法。
我有一篇文章介绍过如何用杜邦分析法来解读一家知名上市企业（中兴通讯）的财务报表和企业经营状况，（文章见此）在我做了这个练习一年后，中兴通讯2012年中期财报报出巨亏，利润率持续走低正是导致该企业及其几家主要竞争对手从2012年起开始大幅裁员的直接原因之一。
花一天时间读完一两家企业的财报之后，接着就得下点死工夫，读一本这个行业的综述性书籍，例如对于保险行业我推荐《风险管理与保险》。
读这样一本书的目的，第一是更深入地理解这个行业的商业模式和惯例，比如
