企业实施精益管理有哪些难过的坎
随着市场面临着各种需求竞争和生产成本的竞争加大，很多企业面临着如何升级转型的压力，为了在激烈的市场竞争中取得领先的地位，企业纷纷注重向智能制造转型，精益管理是企业转型的重中之重。
下面是华天谋5S管理咨询网小编整理的智能制造的精益八道坎。
精益工厂设计 在过去，工厂设计中往往存在一种“摸石头过河”的现象，不管合不合理先投产，不合理再改善，这是一种极大的浪费，尤其是在智能制造的未来，设备和场地投资都是巨量的，不以精益为原则的工厂设计，资金和资源浪费更加严重。
怎么把浪费降到最低?需要一套完整的精益工厂设计方案，在新工厂项目建设时，通过按精益原则设计，资源可以得到最佳组合，如设备投资、工厂场地、工装夹具和投产或新工厂建设时间等。
在投产前就可以做到最优保障的制造能力，确保设计的生产流程具有高效率和低成本。
精益战略部署 战略部署是企业发展的指南针，没有良好的战略规划，企业就像无头苍蝇。
精益是智能制造的基石，不能抛开精益谈长远规划，基于精益原则的战略部署有什么不一样吗?精益战略部署与通常的目标管理有本质性区别，目标管理仅关注结果，但精益战略部署不仅仅关注目标的达成，更关注达成目标的过程，在过程中不断完善，差异化就出来了。
第一，可以激发基层员工的工作热情和智慧，第二，建立起了团队之间的合作精神，各层级的员工能齐心协力，各司其职，朝一个共同的方向努力，一起做正确的事。
精益供应链 敏捷时代的到来，企业需要快速反应、柔性、低成本的精益供应链。
生产基地、供应商和销售管理相关部门的联系日益紧密。
简单而言，目前企业面临的竞争不仅仅是单个企业的比赛，而是整个供应链的竞争，其结果决定了企业的生命周期。
精益供应链可在质量、成本、物流、员工激励、安全、技术和环境等领域构建完整的价值链(供应商-运营-分销-终端)，并实现现金流、物流和信息流的协同作业。
精益制造 精益制造丰田生产方式的一种衍生管理哲学，遵循价值、提高价值、流动、拉紧、完美的原则。
实现精益制造可以大大地降低生产成本，强化企业的竞争力。
在未来以精益制造为基础的智能制造生产线越来越短，越来越简，设备投资越来越少;中间库存越来越少，场地利用率越来越高，成本越来越低;生产周期越来越短，交货速度越来越快;各类损耗越来越少，效率越来越高。
精益流程管理 流程是最大的浪费，包括互联网行业的扁平化管理，都在提倡优化、精简流程，精益流程管理其核心是最大限度地降低和消除各种形式的浪费。
推行精益流程管理对于制造型公司而言，库存可以大幅降低，生产周期缩短80%以上，质量稳步提升，企业各种资源的使用效率提高。
而对于各类服务型企业而言，可大幅提升企业内部流程效率，对客户需求的快速反应，提高了客户的满意度。
精益办公 随着精益思想成为全球主流的管理思想，精益办公将成为未来敏捷时代的办公的模式。
什么是精益办公?简单讲就是，正确的时间，正确的地点，正确的人，做正确的事。
改善浪费人力物力资源的，通过消除流程中的浪费，创建客户导向的无缺陷的流程，构建激发员工创造力和活力的工作环境。
精益研发 没有创新的企业是没有灵魂的，更没有任何竞争优势。
然而并非加大研发投入就是创新的根本，尤其是应对敏捷时代的快节奏。
研发周期冗长、设计不良多发、缺乏有效研发管理组织、制造成本高昂……制约企业的发展。
那么精益研发为何物?精益研发是对流程、人员组织、领导模式和市场供求等方面进行洗心革面的改变，使研发系统能够快速响应用户需求的不断变化，通过改善将研发过程中的一切不产生价值的活动被去除和精简，缩短产品的上市时间，企业运营水平和经营业绩才会不断提高。
精益物流 精益物流源于精益制造，未来的制造业形态一定是多元化的，变幻莫测的市场，企业必须根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时还要追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益，这样才能使企业产生核心竞争力。
需要注意的是，不管是德国企业、日本企业还是美国企业，没有精益思想支撑，智能制造将沦为空谈。
但精益并不是万能钥匙，它只是一种管理理念，一种思维，打造精益企业还需因地制宜，科学有效落地；南辕北辙，盲人摸象的做法只会令企业大伤元气，加速企业走向死亡!
关于精益激励工资的问题
《精益思维与精益管理》 (理论知识+案例分析) 课程主讲：陈鹏 课时：2天课程内容：内容一：《精益企业概论》---1天 从战略、系统、流程的角度，深入了解精益管理的内涵；准确认知精益生产管理模式在企业运营中之角色、影响 → 精益战略部署和全系统全流程管理 → 企业长、中、短期战略部署与实施流程 → 精益全系统、全流程、全职层精益企业实施路径图 → 如何全面构筑精益生产管理体系 → 现场—创造价值的唯一场所 → 管理的理论基础—现地现物主义 → 企业管理的核心—现场的自律与进化 以同行业成功推进精益管理案例全面诠释精益解决方案，供大家借鉴参考、分析与改善。
精益运营管理：运营成本系统降低、整体生产效率提升；运营管理的三条主线 → 计划管理主线 → 技术管理主线 → 效率管理主线内容二：《精益企业文化》---0.5天 → 中国传统文化与精益管理 → 精益推进力与文化变革 → 精益文化之源与人才育成理念 → 精益人才育成体系构筑 → 企业全员参与改善的氛围营造 →“精益持续推进，基业长青”的思考内容三：精益生产管理工具---0.5天 → 5S管理 → 目视管理 → 看板管理 → IE工程 → 快速换模 → 作业标准化 → 多能工 → U型布局 → 防差错 → 六西格玛管理 → 流程式布局 → ECRS法 → OPL → JIT生产 → PDCA管理循环 → 5Y → 推行设备TPM → 全员质量TQM → 防错防呆 → 工序平衡
2019烟厂职代会学习心得体会范文
2019烟厂职代会学习心得体会范文 这次职代会我们一起学习了行业和公司会议精神，对行业和公司2019年工作目标和工作安排有了一定的了解，听取了厂2018年财务预算执行情况和2019年财务预算报告，听取了2018年我厂集体合同执行情况;特别是听取了*厂长做的题为《传承精神砥砺追梦奋力以高质量党建推动高质量发展》的报告和**书记的总结讲话，感触很深，有了一定的收获。
一、学习的主要收获 *厂长报告分为三部分：第一部分从企业生产制造、经济运行和省产烟转型升级三个稳重向好;以党的建设取得新作为、省产烟转型升级取得新作为、金叶制造取得新作为、精益管理取得新作为、队伍建设取得新作为、企业保障能力取得新作为六个新作为;必须坚持党的集中统一领导、守正创新*烟精神、强化务实重干作风、人才兴企发展理念、强化企业发展基础和和谐稳定发展大局三个方面全面对2018年的工作进行了全面总结回顾，深刻分析出我们需要从基础管理、人才成长和新兴技术的研究和利用三个方面努力提升和创新。
*厂长报告第二部分从危与机、稳与进、当前和长远三个方面对我们贯彻落实好中央和上级战略部署进行了辩证的分析，并要求我们三个坚定不移推动党建引领、易地技改和管理变革。
第三部分*厂长指明了2019年我厂工作思路是坚持新时代中国特色社会主义思想为指导全面贯彻党的十九大和十九届二中、三种全会精神，深入落实中央经济会议、全国烟草工作会议和公司工作会议精神，坚持稳中求进工作
就你的了解，国内的精益生产\\\/精益管理实践处于什么水平
精益生产，更多地是关于生产环节如何管理（这也是众多从事该行业的人最扎堆的领域），从生产管理领域开始，或者从IE开始，等等，本身在工厂里面生产所占的比重比较大，大部分的视线都被生产吸引，所以我当年从生产开始后，很久，发现很多问题花了大力气去解决，还是没办法解决，总是会碰到“天花板”，而生产经理就是天花板。
员工绩效要改革，来配合改善，需要有人事部门、老板等的协调统一；库存结构要变，来优化交货周期，需要采购部的配合，需要与供应商协调解决，而这生产部门管理不到，等等，这个时候，才意识到生产在整个业务流程中只是一个环节而已。
尽管其复杂度高，耗费人力、物力、财力多，但也仅仅是一个重要环节而已，没有其他诸如设计、开发、销售、采购、物流、财务等环节的参与，生产自己是玩不转的。
就精益生产而言，赞同题主所说的“最基础5S\\\/目视化\\\/标准化、高一级生产稳定性**%\\\/部分连续流、再高一级整体导入价值流模式”。
换个角度说，基础的是以工具为导向，哥手上现在掌握了“5S”、“超市”、“看板”、“TPM”等等工具，每个工具都能带来多少效果，咱们得想办法用
就好像我手上拧着榔头，就满屋子找钉子去锤，因为榔头有用，我得用起来，当我手上多了一把扳手，又满屋子找螺栓去拧，因为扳手有用，我也得用起来。
当然，这些工作都是很有必要的，而且也确实有效。
只不过，相对来说，有点治标不治本，无法取得长期的效果。
我们会发现，去修一辆车时，往往需要一套行之有效的方法，怎么检测，判定问题，然后选择工具，选择备件，制定计划，然后加以休息，再评估修理结果。
这是一套方法论，是远远超出拧着榔头、扳手就上的水准的。
所以，我们在精益生产里面，工具应用之上的一个层次是形成管理系统，通过目视化管理来暴露问题、追踪问题解决、以及评估改善效果，然后通过各种工具来帮助我们做这些具体的改善，通过培训来使我们的员工具有相应的能力，通过绩效调整，来调动大家的积极性等等。
这部分，不同行业，不同公司有各自的特点，工具有一定的通用性，但其特殊性也很明显。
但是，生产的目的是什么
是为客户创造价值，按时按质按量地交货是根本。
当交货压力来时，什么改善、什么精益都可以放一边，因为公司大老板说了。
在老板的眼里，生产、技术、质量只是不同的要素，而且需要相互合作。
生产，只是整个公司管理的一个部分。
精益管理基础的，精益只在生产环节应用，其他部门不关心。
进一步，精益在不同的部门里面应用，并且各个部门之间能够相互协作去共同解决一些跨部门的问题。
更进一步，公司能够打破部门之间的壁垒，按照价值流去部署各个业务条线，去部门化。
这部分，不同行业，有很多的共通性了。
即使是制造与非制造行业，也有诸多类同的地方，可以相互借鉴学习。
但是，到了这一步，事情还没完。
就好像你设计了目前世界水平上最先进水平的一个机器人，但是你设计这个机器人是有背景的，依据现在的环境，它具备哪些能力，但是社会环境在变化，再过3~5年，这个机器人可能就沦落为二流了，尽管它在今天是顶尖水平。
那么，我们需要这个机器人能自我学习，自我更新，才能一直保持一流甚至顶尖。
换到管理上，怎么让一个组织，具有学习能力，将精益、持续改善作为一种文化，融入到所有人日常的行为准则中去，并且随着人员的更替，而日久弥新，这就是公司文化战略的部分了。
公司文化战略这部分有机会再来谈。
到了这个部分，对于不同行业，也就基本没有限制了，大家交流的是作为最高层领导，如何带领一个组织机构前行。
有的行业、公司有先天优势，管理经验多年累积之后，是比很多公司要好。
但是这是他们管理的结果，没有精益，他们也一样管理上有优势。
然而，国内的精益实践现状：绝大部分，处于精益生产的工具导向阶段（这部分最容易开始，也最容易因无效而放弃）少部分，处于精益生产的管理系统阶段极少部分，处于精益管理的各阶段凤毛麟角，有公司战略支撑来建立持续改善的文化
