家乐福的选址考虑了哪些因素
“空降兵”每次家乐福进入一个新方，都只派1个人来开拓。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
他们做的第一件事就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
因为一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
所以，最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
十字路口的商圈家乐福的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准--所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化。
家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。
那么销售辐射的半径就可以大为放大。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。
通用选址原则（1）地理位置要求：开在十字路口。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。
这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。
该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。
（2）建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。
建筑物长宽比例10：7或10：6。
（3）3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。
在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
（4）灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。
家乐福一般占两层空间，不开三层。
这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。
（5）租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年-30年）。
（6）外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
（7）转租租户由家乐福负责管理。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了20多个城市里的多家商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。
市场营销实训报告
实习目意义 1、所学的营销理论知识，初步调研所在在市场中如何运用营销 策略的，力求理论和实际相结合，增强分析和解决问题的能力。
2、在调研中注重与调查对象的沟通和交流，提高对现实问题的认识，逐步提高社会交往能力和应变能力。
3、通过学习，学生对不同企业在营销中所采取的策略组合有更多的认识和了解，以进一步加强对本书知识的理解和认识，培养能力。
实习内容 1、合肥百大、商之都等百货商店与家乐福、合家福、易初莲花等大卖场及五星、苏宁、国美等专卖店，在日常销售与节假日都采用哪些市场营销策略与手段;各企业物流配送的流程并作比较。
2、从某行业中寻找某一家或数家企业，分析它们在市场中如何运用营销组合的。
如家政服务业、中介机构、房地产企业及物业公司等。
3、借助工具，获得第二手材料，以补充并完善自己的第一手资料。
实习要求 1、每18~19人一组，设小组长3名，协助指导教师管理。
2、遵守纪律，服从安排，每日考勤，注意安全。
3、每组做好实习日记与讨论记录，实习结束每人完成一篇1000字的实习报告。
内容应包括实习目的、内容、发现问题与解决问题的方法。
实习过程 1价格------天天平价： 沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同 ，但经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。
这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。
这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的 。
也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。
相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。
2促销 一）让利销售： 让利销售包括折价销售、会员制销售。
对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。
折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价。
即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。
会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。
它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。
二）特惠商品 为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象，增加客流量，提高市场占有率，沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售卖。
对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。
3.产品 沃尔玛的低价策略是众所周知的。
沃尔玛之所以能制定低零售价还有相当的利润空间,主要原因是采取了以下各项措施来压低商品的进货价。
家乐福超市在日本失败的原因是什么
家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢
是前期的准备工作不够
还是实力不强
亦是没有当地化
当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引着这些零售大鳄。
在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。
为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。
结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。
得利中国与被困日本 中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。
因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。
从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。
既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。
早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。
1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。
在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。
从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。
并成功建起了强大的品牌影响。
从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。
而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。
这是件让家乐福很不开心的事。
2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。
而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。
很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。
日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。
更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。
日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。
如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。
虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。
家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。
而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。
同时商场的规模也达到3万平方米。
但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。
据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。
从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。
虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。
原因是日本制造商习惯将产品销给批发商，而很少将产品直接销售给像家乐福这样的零售店。
案例分析 同样是亚洲市场，但家乐福却种出了两种果子，这一甜一涩的果子让家乐福偿的倍感不是味，诚然，家乐福要从中学习和总结的东西很多。
而这些经验与教训对别的企业又何尝不是一个很好的借鉴。
下面是对家乐福在中国取得成功与日本失利的分析。
首先得益于中国日益剧增的庞大市场，中国零售市场是全球增长最快，潜力最大的市场。
而中国本地的零售企业所掌握的零售方式和技术直至90年代中期仍还很落后；另外，已有30多年零售经验的家乐福在缺少对手的中国基本上是随心所欲，难逢对手；再次，在进入中国前，家乐福在台湾已进行了一番路演，这是其他外商如沃尔玛，麦德隆等都不具备的优势因素；同时，它的战略与策略比较灵活。
例如与地方政府合作以加快进入各地市场速度，初期的各店采取独立采购策略，虽然采购成本有所提高，但也很快提高了占领市场的速度；而政府对国外零售业的先严后宽政策更是其在中国市场青云直上。
而回头再看日本市场，情况恰恰相反。
自1990年经济泡沫破灭后，日本十余年来经济一直萧条不起，社会消费低迷。
全国消费品零售总额1997年至2001年连续5年负增长，2001年比上年减少2.2%；日本零售企业本身（伊藤洋华堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技术先进，经验丰富。
早在30年代就已引进了连锁店方式，50年代时超级市场就已扎根。
伊藤洋华堂在80年代末就开发出随时掌握所有分店商品销售状况的电脑信息系统，使得沃尔玛，麦德隆这样的巨头也不得不从他那儿购买该先进技术。
另外，日本零售企业早已熟稔日本人口密度远远大于欧美国家的这一特点，发展了许多适应这一特点的方便连锁店，数量远远高于欧美。
相比之下，家乐福在中国显示出的那些强大优势，在日本则几乎丧失遗尽，甚至某些环节上还处于劣势。
虽然从全球销售总额比，家乐福比日本对手大的多，但这一规模优势只有当家乐福在日本开一大批店以后才能显现。
还有日本已有一批优秀的电器，服装等专业连锁店，这使家乐福在中国这类产品上显现的优势在日本基本上化为乌有。
而日本市场的高度成熟，各类大型商场极多，则又加剧了家乐福与当地零售业之间的竞争。
以家乐福在东京远郊的幕张开的第一家店为例，在其周边步行可达的地区类似的大商场就有五至六家。
从1980至2000年间进入日本市场的18家外国零售企业中，至2001年已有6家撤出日本，这足以说明日本市场是一个非常饱和，竞争激烈的市场。
另外，日本大城市的地价之高，全球闻名，这也增加了家乐福这外来户的运营成本。
结论 知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。
企业跨国经营进入一个新市场，能否顺利发展，首要因素就是对新市场的了解程度。
家乐福能成功进入中国就是因在这之前已在台湾锻炼了6年，并建立了一支以中国人为主的经理团队。
而对日本市场，这个被世人普遍认为是复杂而特殊的市场，本应做出比进入中国市场更充分的调查工作。
但恰好相反，却是匆忙进入，其结果是家乐福不得不以极高的代价，花更多的时间边做边了解情况。
在中国市场，中国本土企业与外资企业（家乐福等）的力量对比（资金，技术，管理经验等）相差悬殊，这是家乐福成功的关键因素。
同理，在日本市场上，日本企业与家乐福的力量对比相差无几，而在对当地情况的了解和获取便宜房地价等因素上还强于家乐福，那么家乐福的苦难就在情理之中了。
通过这案例不难发现，跨国经营中合作是件非常重要的事。
麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究人员，在总结了大量的企业跨国经营案例后提出：未来的跨国战略将日益以合作为依据，独自经营的战略往往耗时太多，成本太昂贵。
零售业的全球化进程也在提醒人们合作的重要性。
家乐福在进入中国台湾和大陆时都采用的是合资方式，但进入日本却采用了独自经营的战略。
沃尔玛在进入墨西哥，加拿大，德国，韩国及即将开始的日本都采取合资或合并的战略。
背景资料 辉煌家乐福 1959年创建于法国的家乐福在4年后的1963年，于巴黎的郊外建立了它的第一家超市-----霸级市场（食品和百货都有的自助店铺）。
在以后的日子里家乐福就以这种市场业态作为主力开始迅速膨胀。
但由于法国国内对大型商店的法规限制以及市场的饱和。
家乐福不得不向海外市场拓展，很早就已向海外发展。
经过几年的发展，分别进入了其邻国瑞士、英国等欧洲市场，紧接着又跨入南美的巴西和沃尔玛的势力范围北美。
与此同时，它的触角又伸向亚洲地区。
1989年成功地打进了中国台湾地区。
从1994年开始先后进入了马来西亚，中国，泰国，韩国等国市场。
其势力已从法国扩展到了22个国家，更值得注意的是，其销售额的38%是从法国以外的地区获得的。
地盘上的扩张告一段落后，从1998年起家乐福的战略有了很大的转变。
即把主力从原有的霸级市场战略转向超级市场。
并且于1999年与法国第二大零售企业普罗莫代斯超市集团（PROMODES）成功合并。
在此之后的2000年，为了能在网上购物，加乐福建立了新公司@家乐福。
在经过这一系列的变脸后，一个集超级市场，网上公司等多种业态的零售大企业开始初长成。
家乐福终于冲出欧洲，走向了世界，在美洲，亚洲都有了自己地地盘。
从1999年起，家乐福已成为全球零售业老二。
有没有人可以帮忙写一份调研报告呢。
关于哪方面的
附二份，请参考。
网络购物调查报告 1、信息不对称导致信誉度问题 造成信誉度问题的一个重要原因就是信息不对称，它有两方面的含义，一方面是商家不发布虚假商品、销售信息，即商家的信誉度;另一方面是网络购物者提交订单后不无故取消，即买家的忠诚度。
目前网上诈骗可以说是商家信誉度的杀手。
明明是没有商品，却引诱网民去购买、汇款，使汇款者两手空空，这种网上诈骗事件虽然少有发生，但其在购物网民中产生的负面影响却较深刻、长久。
商家的信誉度问题需要有一个规则来解决。
但是这个规则由谁来制定，确实一个很难解决的问题。
业内专家认为，首先应该是行业自律;其次是各个商家联合起来组成行业协会，这样会对网络购物的发展具有积极的促进作用。
如果有一个权威机构定期发布网上商家信誉度程度情况，就好像酒店的星级评比，有一个统一的标准，这样就在很大程度上，减少了购买者对商家信誉度的担忧。
当然，随着网络购物在国内的发展，这些问题正在逐步解决。
初次进行网络购物的顾客的客单价一般都相对较低，随着购买者购物次数的增加，购买者对网络购物的信任度逐步增加，同时客单价也会增加。
这是解决购买者对商家信誉度的一种方式——通过尝试来增进对网络购物的信任度。
而对于商家，购买者的忠诚度同样也被看中。
如何确定购买者在网上下单后会如期付款、接受商品，这是值得研究的问题。
目前商家的解决方法一般会通过先付款，或是预付订金的方式尽量避免由于坏定单带来的损失。
但是这种方式一般是以降低交易成功率为代价的。
2、银行竞争促进银行支付卡问题解决 现金流是网络购物的一个重要环节。
cnnic的历次调查数据显示，我国网络购物付款的支付方式中，采取银行卡网上支付的比例逐年增高，从XX年底的15.6%到XX年6月的37.9%，如图所示。
但由于商家与银行的利润问题，银行支付卡问题还并未得到根本解决，因此现金流仍是网络购物当前存在的问题之一。
网络购物网上支付比例 行业的良性竞争是促进行业发展、进步的根本。
银行业的竞争使得银行客户得到了更好的服务。
在网络购物中，商家会选择服务更好、成本更低的银行作为客户选择的支付银行账户。
一旦该问题得到根本解决，则网络购物的交易额和交易量将会大幅增长，从而促进网络购物的规模发展。
3、搜索功能解决信息流问题 互联网为网络购物的信息流提供了很好的平台。
目前，网络商店在网上有自己商品的分类、图片展示、资料介绍、用户评论等信息，还提供商品搜索功能。
相对于网络购物的初期阶段，这已经有很大的进步了，但这不能满足网络购物日益发展的需要。
对于网络商店而言，更多的问题就集中在商品的供应上，缺货往往是目前购买者提出的主要问题。
这就需要网络商家根据客户对商品的搜索，分析出购买者的商品需求信息。
目前国内有些商家已经可以通过网络商店的搜索功能了解每件商品的查询次数，购买者查询但是店内没有的商品等信息。
根据这些信息，网络购物网站的工作人员再进行商品的采购、补充。
通过这种方式，达到供求双方的信息通畅，大大提高交易的成功率。
4、形成地域化发展解决物流问题 目前很多网络商店都集中在经济相对发达的大、中型城市，主要也是考虑到配送问题。
我国的商品配送问题虽然得到改善，但主要集中在大中型城市，一些小城市还采用比较落后的运输方式，比如自行车，这样会使配送的最末端环节变得相对较慢。
为解决这一问题，网络购物应该向本地化、地域化方向发展，比如有些网络商店通过与本地传统购物商家合作或自己开便利店的方式，解决配送问题，实现优势互补。
5、引导人们接受网络购物，培养人们的网络购物习惯 网络购物毕竟是一个新生事物，对于习惯了传统购物的人们来说，接受这种方式还需要较长时间，也需要媒体的宣传和引导，培养人们进行网络购物的习惯。
最初的购物行动需要用户亲自体验，需要购物网站将网络购物操作流程简单化、傻瓜化，减少客户网络购物的难度和心理障碍。
当网民有了网络购物的习惯后，就不容易再改变。
目前很多购物网站最忠诚的用户都是具有网络购物习惯的网民，他们不但自身为购物网站带来交易额，同时会把生活中的很多传统购物方式转换成网络购物方式。
6、降低网络商店门槛，让更多传统企业开展网络购物服务 对于中国的网络购物来说，真正要发展壮大，必须要让传统企业都进入到电子商务行列中。
但这首先要为此创造网络环境，降低商家进入网络的门槛，使更多的企业了解网络商店带给他们的便利和效益，让更多的企业进入到网络店铺，从而提供更多的网络购物场所，使互联网上的商品更丰富，用户有更多的选择。
如果没有足够的购物场所，购物网民的单方面增加会造成网络商品在比较、选择上的单一、匮乏。
只有供求双方共同发展，才能创造出良好的网络购物环境，推动中国网络购物的发展。
7、网络购物缺少相应的政策法规、行业规范 目前，国内没有针对网络购物的政策和法规，比如税务问题，网络购物行业规则、规范等。
在这种情况下，很多网上商业活动要遵循传统商业的政策，对模式不同的网络购物发展造成了一定程度的阻碍。
因此，网络购物呼唤相关政策、法规的出台来保障自身的健康发展。
网络购物的经营者在多年的经营之后，已经比较理性，知道在我国网络购物的发展中应该去做什么和如何做。
没有人怀疑我国网络购物会成为互联网应用的一个重要方面，也没有人怀疑网络购物的巨大市场规模和美好发展前景。
网络购物的繁荣需要时间，需要业界的投入，需要网络的发展。
业内专家希望并相信中国的电子商务在一段时间后会达到国际化、标准化水平。
随着网络购物的发展，网络购物会进行一些资源整合，各家网络购物经营者应该依靠自身优势商品进行发展，逐渐形成市场细分。
中国地域广阔的特性，决定了网络中的任何一个产业都不可能是被一家垄断，都会有几家进行竞争，通过市场细分和良性竞争实现不断完善和发展。
当人们生活水平的不断提高，网络购物的不断成熟时，网络购物会出现两种不同的发展趋势：一种是走低价格路线，像超市一样，有物美价廉的商品;另一种是销售高档消费商品。
随着人们文化和生活水平的不断提高，在人们生活必需品消费价格越来越低的情况下，人们对于高档消费品的需求会不断提高，而网络购物也会为这部分需求提供服务。
因此，网络购物将会向两个不同的方向发展，拥有各自的客户群体，并且都可能会做得很好。
虽然目前已经有网络商家开始盈利，但是真正达到规模盈利，还需要一段时间。
从经营模式上来说，网络购物会出现两种形式：一种是从传统经营模式加入到网络经营模式中来，通过网络的力量不断扩大自己品牌的知名度，给更多的人提供产品信息服务并销售产品，获取利润。
另一种则是网络商家通过网络商店做出自己的品牌后，通过一些传统方式进行网下交易，从而弥补目前国内网民有限，顾客群体相对较小的缺陷。
无论哪种形式，中国的网络购物都会发展成为从传统到网络，或是从网络到传统，最终统一于网络与传统相结合的发展模式。
发展到最后，网络购物将不会是在商品品种和价格上的竞争，而应该是在服务上。
优质的服务和良好的客户关系管理将是网络购物商家取胜的法宝。
一支独秀不是春，随着我国网络环境的不断改善和网民的不断增加，会有越来越多的传统企业开展网络购物服务，中国的网络购物市场会越来越大，其潜在的经济效益也无疑是巨大的。
作为电子商务的一部分，它的春天已经随着互联网的快速发展而到来，并呈现了良好的发展势头。
网络购物时代需要的是众人的大智慧，全社会的诚信。
是牵一发而动全身的事情。
网络购物的发展与繁荣需要整个社会的力量来推动，需要你我的参与。
超市购物环境调研分析报告 从过去商品的供不应求到现在的琳琅满目，从供销社的购物模式到超级市场的购物形式，其中经历了多少的变革我们不再去追究，我们也没有必要去考察。
我们只要知道在现在这个竞争日趋激烈的环境中，超市如何可以吸引更多的消费者，为消费者提供更多的需求满足，使自己达到最大的利益。
到现在我们已经学习到了很多关于经济方面的知识，知道了影响消费者购买动机有很多因素，例如营造的购物环境、超市货物的摆放、购物环境的安全、主要面向消费者、促销策略、竞争对手的分析等等。
我们小组本次主要对太原市美特好连锁超市其中的五家进行了观察调研分析，包括五一店、胜利店、铜锣湾店、服装城店、三墙店。
我们对于以上因素进行了总结和概括，并且提出了我们自己认为的合理可行性建议。
一、超市购物环境的营造 每逢佳节，每个人走在路上都会有温馨的感觉 ，这完全是营造出来的效果，花团 锦簇、彩旗飘扬。
似想假如超市可以做到如此，会不会给其带来一定顾客呀。
所以说，如果走进超市你就有一种温馨的感觉，自然而然就会带动顾客去主动的消费。
以上的营造效果也是美特好一直追求的目标。
内部环境；轻柔的音乐伴随着顾客购物全过程，醒目的特价标签吸引着顾客的购物脚步，干净卫生的环境使顾客时刻有舒心的感受。
尤其在节假日期间，会用大红灯笼在超市内部满布，配以相应节日的画面图片时刻映入你的眼帘。
专门布置的节日购物通道让顾客享受购物的方便与快捷。
外部环境；存车处、特惠商品公布区、特惠商品单页发放区每个都比可少。
节日时，节日祝福语悬挂在超市的入口处，大红的灯笼在它的下面在召耀着顾客的到来。
二、超市货物的摆放 在美特好超市货架排排站，辅以货堆相称，合理地在利用着超市里面的购物空间。
商品有着分区；酒饮区、休闲区、散货区、粮油区、五金区等等。
在每一个分区里面都有各类商品的区别。
不论从颜色，还是从种类都在每一个货架上是考究摆放。
让消费者尽情的挑选。
店内销售较好的商品一般摆放在顾客伸手可触的地方，总会保持货物的充足。
如果你找不到什么东西，超市里面的任何一个工作人员都会给你最大的帮助。
三、超市购物环境的安全 1 超市里有防损人员，保证顾客的购物安全和超市里商品的安全； 2 在购物高峰期，超市广播员会提醒每位顾客看好自己的小孩和随身携带物品，并且开启全程监控系统对超市里的所有购物区进行监控； 3 导购员时刻会整理自己的商品，以防不小心伤到顾客； 4 超市尽量少用较高的货架，尽量不把货物摆放那么的高； 5 货架上顶部存放的货物摆放一定要整齐； 6 超市里的安全通道明显、时刻通畅； 7 超市里面的防火设施比较齐全； 四、超市主要面向消费者 美特好连锁超市在太原市已经有十几家分店，分别设在太原市不同的繁华地段。
美特好也根据地段繁华程度的不同、集中人群不同都有着不同店面大小和经营货物种类的不同倾向。
美特好超市以一个平民化的姿态覆盖着整个太原市，吸引着不同需求的人群。
五、超市促销策略 平时，特惠商品公布区都会公布几日特惠的商品，有时候会到附近的小区发放店内的 促销特惠单页。
从周一到周日都会有不同固定种类商品的特卖。
节假日期间，很多厂商都会请很多的短促人员对其商品进行促销和宣传。
常见的促销策略有；有奖销售、试品活动、低价促销、加量不加价促销、捆绑促销、发放赠品活动等等 另外，每天广播员都会有购物提示。
超市里面的每位主管、领导都有一定的团购名额。
超市在提供更加完善的设施在尽量扩大自己的销售额。
六、竞争对手分析 美特好超市针对太原市主要的竞争对手有各种便利店，沃尔玛国际连锁超市，山姆士超市等等。
没有压力可以说也就没有动力，就因为有了沃尔玛等一批国际巨头超市的加入，使得美特好更加的完善着自己设施与服务。
它们都各自有自己的生存之道； 沃尔玛超市作为销售行业的老大，独特、强大的全球采购机制，天天平价的经营理念，完善的销售体系，舒适的购物环境都成就了它的成功，但是在它在中国种种法律环境的制约下，它的采购体制不可以实行，从而也导致了也制约了它的进一步在中国的发展，尤其在内陆城市的发展。
另外一个主要的原因在于它的总部选址问题，沃尔玛的中国总部在深圳，，没有在北京或者上海，这也是没有家乐福做的好的原因之一。
对于太原市的各种便利店，尤其是金虎、唐久等的连锁便利店。
它们都有自己的独特经营理念，方便周边以及流动人群。
它们有着广阔的分布面，几乎在每条街，都会有好几家，在各大医院、学校等旁边是必不可少。
自己与竞争对手之间可以说并不是一种真正的竞争，只是都各自在发挥着自己的最大优势使自己有一份生存空间，互相之间也是有一定的激励作用，用更加周到的服务和完善的设施保证所有消费者的需求满足。
今天的社会是一个和谐共赢的社会，要知道不可能一个人攫取所有的财富，要尊重自己的竞争对手。
没有最好，只有更好。
下面是我们为美特好今后更好的发展提出的合理可行性意见； 1 节假日期间与各个厂家做好协商工作，合理的配置促销人员，尽量不要出现一个购物通道促销员过多的情况。
2 做好定期的工作人员岗位培训，提升整体工作人员全面素质，避免出现让顾客不愉快的事情的发生。
3 加宽购物通道，不要再发生让顾客退让和绕道的情况。
4 在超市里面有电视机的悬挂，一方面可以做产品和超市状况的介绍，另外一方面也可以增加购物气氛。
5 超市可以专门雇佣一到两个人管理顾客自行车的人，专门负责顾客的存车问题，做到不收费为好。
6 加强平时的送货体制。
让顾客购买大量货物以后无忧。
7 收银台处可以有几个为顾客服务的人，这样也可以大大减少顾客结账时等待很长时间的现象。
8 各家美特好连锁超市应当做到一起行动，一起推出各种的活动。
9 在超市入口处设计购物区平面图，更加方便顾客的购物。
最后，真诚的希望每个超市都可以有良好的购物环境，为当今社会的和谐尽自己最大的努力。
塑料袋使用调查报告
调查发现，这些商场每家上万平方米的分店，平均一年使用500多万个购物袋，一家店一年在这方面的花费大约需要40多万元。
人人乐商场介绍，目前人人乐在深圳的13家分店，一年大约需要用塑料袋9900万个，卷装袋（点断袋）360吨；华润万家在深圳各分店每年消耗购物袋7800万个，一年为此花费540万元；天虹商场14家分店，高峰期的单月塑料袋采购量达几百万个；而在吉之岛城市广场店，一年消耗的购物袋大约为630万个。
此外，民润60多家分店一年需要购物袋2900万个，花费500多万元；岁宝、家乐福等大型商场，每家店每年消耗的一次性购物塑料袋也有上百万个之多。
如此计算，仅这8家大型商场，一年使用的购物袋数量就达到上亿个。
参考资料：qq740291720
珠宝店月工作总结会议
【珠宝店长月工作总结】工作总结今年二月份，我很荣幸加入了北京瑞恩钻石郑州销售团队，尽 管我有近五年的珠宝销售经验，但进入一个专业销售钻石的公司工 作，还是让我感觉到了工作的挑战性。
我把自己重新做了定位，将自 己的行业经验和卖场经验重新整合， 结合王府井卖场的实际情况和客 情关系，像个小学生一样重新学习和研究如何做销售。
我认为，过去 高级员工和店长的工作经历只能代表我获得了原公司的认可， 如果在 新公司做出一番业绩，需要我有一颗平常心、一颗上进心、一颗持久 心和与时俱进的创新精神。
转眼两个多月过去了，在大家的帮助和自己的努力下，我在工作 上收获了很多，也有很多的思考和体会。
临近转正时间，为了更好地 做好今后的各项工作,现对以往的工作做一下总结并为公司提出一些 的建议。
一、两个多月的工作情况 我是二月份进入我们公司的。
入职以前，我对王府井的商圈的 情况作了一番仔细的调查。
我发现王府井商场虽然交通便利，周围人 口密度也大，但潜在的消费能量却没有释放出来。
主要的原因是这里 虽然人口密集，但居住的人群大多是原先大型国营企业的员工，他们 在改革开放后的收入每况愈下，很多企业破产重组，家庭收入积累较 少，在奢侈品的消费上非常苛刻。
另外，一些新移民虽然买了房子， 但大多是年轻人， 房贷负担和收入微薄也让他们在珠宝首饰消费上很 谨慎。
还有，这里虽交通便利，但这里是个快速公交通道，很多人只是 路过这里，因为这里的没有政府的办事机构和繁华的商圈，他们并不 在这里停留消费，这样，王府井商场不太容易吸引来高端消费群体， 给奢侈品的销售带来了很多困难。
基于以上情况，我入职后更加注重 提升自己的业务能力和销售技巧。
主要是从以下方面做出努力1、迅速了解我公司的企业文化、产品定位和销售策略 熟悉一个公司的企业文化和产品定位是做好工作的基本条件。
我 原先所在的公司是一个创办时间较长的公司， 公司非常注重对员工企 业文化的教育和熏陶， 使员工能把公司的历史和理念作为自己行为的 有机组成部分自觉行动。
但各个公司的文化没有高低贵贱之分，只有 文化和公司本身融合与匹配程度的区别。
新的公司有新的文化理念， 我要尽快融入新公司的文化中， 克服老公司文化对自己认同新公司上 的影响。
通过学习，我知道德瑞恩公司是一个充满新生命力的公司，致力 于达到“让每一位渴望拥有钻石的人都能够得到适合自己的钻石”的 目标。
公司尊尊每一个人的情感独特性和唯一性，就像钻石的每一面 都有不同的光泽一样。
充分体现了崇高的人文精神和人性关怀，让钻 石充满温度，散发着迷人的芳香。
我们公司经过近二十年的发展， 通过与国际顶尖钻石生产机构的 合作，已经形成了设计、开发、生产包装到销售的一条龙产业模式， 让消费者真正享受与世界同步享受全球钻石资源。
这给我们的销售增 强了必胜的信心和强大的保障。
公司高起点整合资源，在渠道开发、产品设计、价格竞争、质量 保证、全程服务、宣传推广等方面都做了很好的顶层设计与思考，使 我们的公司的销售策略非常明晰。
为我们的努力指明非常准确的目 标。
2、提升自己的销售能力和技巧 作为一线销售人员， 销售能力和技巧直接关系到公司销售目标的 达成。
销售能力是一个终端销售顾问综合实力的表现。
在认知上，销售人员要充分了解产品的性质和特征，赋予产品美 好的故事，让顾客买产品的同时，获得更多的精神超附加值，增加对 产品的认同度。
在情感体验上，销售人员要赋予产品不同方式的美感体验，要近 乎痴迷的热爱自己的产品，这样才能对顾客进行情感传递，让顾客佩 戴钻石的时候， 内心充满温暖， 充满爱的力量， 增加对产品的忠诚度。
在行为表达上，销售员要学会高超的产品展示技巧，要换位考虑 对方的佩戴需求并合理展示。
销售顾问是消费者最好的镜子，标准完 美的展示会让顾客看到自己佩戴钻石高贵的形象， 促成购买并形成连 锁购买效应。
为消费者设计佩戴方式和传授保养方法，会让消费者成 为流动的宣传员，让你的产品无时无刻都在说话，从而增加产品的知 名度。
3、认真观察消费者的消费心理 消费心理是消费者在消费前、消费中、消费后的一种动态的心理 过程。
包括了对产品的直觉判断和理性权衡，也包括产品咨询、试戴 和购买全程的情感体验。
这些微小的细节我们都必须察觉，及时发现 顾客的购买顾虑，引导顾客准确表达需求并及时解决，这样顾客就会 放心购买，减少顾客到别的单位对比，引发恶性竞争和跑单现象。
4、加强团队合作与销售配合 团队的整体心理结构与销售业绩的提升关系很大， 尤其以女性销 售为主的团队里，团队的整体心理相对复杂和微妙。
入职以来，我积 极与店长沟通，了解整体销售目标和管理目标，自觉遵守各项规章制 度，做到以身作则。
与其他同事交流销售技巧并共同探讨销售中遇到 的问题，使大家的劲往一处使，心往一处想。
当然还要合理摆正自己 的位臵，认真把岗位职责要求的工作做好，与大家做到无缝配合，并 在恰当的时候发挥自己的主观能动性。
二、对公司郑州市场发展的一些建议 根据近几年我对行业的理解和观察，在总结自己工作的同时，尽 量为公司一些公司提一些小小的建议，希望能对公司决策有参考价 值。
1、卖场选择和终端抢占 这几年， 郑州卖场的商业模式和布局发生了很大的变化， 整体 来说有如下一些特征（1）一些综合老卖场遭遇困境，它们改制不成 功，效率低下，负担沉重，但仍苦苦坚守。
这里主要的代表是百货大 楼、金博大、华联商厦、北京世纪联华、商业大厦等等，这些商场多 集中在郑州的老商圈二七商圈和碧沙岗商圈， 因为传统的商业模式设 计已经跟不上时代步伐，购物环境老化，人员思想陈旧，影响了企业 发展； （2）一些新式的购物商场出现，但定位不准确，本土化不太成 功， 这里主要有沃尔玛、 家乐福、 华润万家等。
他们进入郑州的时候， 往往声势比较凶猛，但在后续的发展中往往对消费者把握、对供应商 管理不太到位、造成效率较低，卖场的发展速度越来越慢，甚至有的 出现关闭情况； （3）有一些的商场本土化较好，跟政府关系密切，进 入郑州时进行了充分的市场调研和论证，现在发展势头很猛。
主要有 丹尼斯、 万达商场、 大商和永辉， 前两者定位较高， 后两者定位较低， 他们几乎成了郑州的主流业态，吸引了大量的消费群体。
根据以往经 验，这些商场的奢侈品销售相对来说都比以上其他商场较好。
因此， 我们选择商场的时候要分梯队分层次地投放人力物力，做到物尽其 用，人尽其才。
另外、卖场内展区选择和装修布臵也很重要，这些资源往往比较 稀缺，因此业务人员在选择终端的时候要提前规划，要有前瞻性，要 熟悉商场里面业务操作的技巧和关系，以便获取有利的位臵。
还有， 关注郑州航空港综合实验区的商业模式和布局， 同时关注东区和南区 的发展情况并合理布局卖场，将给我们的竞争带来先入为主的优势。
2、销售管理和业务培训 销售管理是基于目标和过程的双向管理过程。
一般商场终端的销 售目标都是终端按照以往历史销售情况，结合当前情况上报销售计 划，然后公司根据情况调整计划，最后确定销售目标。
这样制定方法 比较务实，也具有可操作性。
销售目标的分解往往是一个很有技巧性 的问题，需要店长做多方面的考量，使分配到每个人身上的任务都合 理，并且大家都很有信心，这样才是成功的。
但事实上很多店长因为 一些主观原因往往不能合理分配任务，造成旱涝不均，团队不和谐、 互相猜忌、辞职离职频发等问题。
当然，任务达成后的奖励也是很必 要的，但这些奖励也是店长具体分配，也需要很高的技巧，才能达到 奖励的有效性。
业务培训对于以上问题的解决具有很重要的作用，可 以采用经验交流和内部充分沟通的方法来解决遇到的问题。
培训的目 的是提高员工的综合素质，更重要的是提升员工的视野，让员工学习 新知识， 站在更高角度看问题。
优秀的员工就要有不一样的思维模式， 这样培养成的员工才有创造力。
3、假日促销和日常跟单 销售目标制定后， 利用节假日消费者集中购买进行促销是很重要 的一项工作。
一般每次的促销都要提前半个月设计方案，准备货源和 促销品，布臵终端展示区，对员工进行话语标准培训等等。
这项工作 如果开展较好，往往能很容易超额达成销售目标，但如果准备不好， 就会被对手抢占客源。
日常跟单是一项很细致的工作，根据以往顾客 信息和购买意愿，采取回访，电话告知活动，饰品保养提醒等方法将 潜在客户和犹豫型客户变成立即购买型客户。
这需要设计很好的方 案，需要细心和耐心，既要用好公司提供的大的销售政策，又要终端 在服务上大胆创新，这样才能让所有来访的客户变成购买客户。
以上是我两个多月的工作总结和一些不成熟的建议，并根据自己 以往的经验和思考谈一些粗浅的认识。
我希望在多了解公司的基础上 结合自己所在终端的实际情况， 在以后的工作中充分发挥自己的主观 能动性， 把公司的工作做好， 并能为公司提供一些合理的建议。
谁知道环保活动的计划和总结,一天之内，求求各位高手，拜托啦
我们把实践活动从身边延伸到周边。
活动开始，我们首先深入学校的各超市食堂，同时我们发现个别超市在收银台处有“请自行准备购物袋”的标语。
这的确是一个很大的进步。
我们也观察到新生塑料袋得影子确实消失了。
可能也是由于学校里的超市离学生宿舍比较近，这样不提供塑料袋，学生可以用自己随身带得包等盛放也就问题不大。
食堂得情况也是大有改观：以前随处可见得那种不能降解得白色塑料袋都换成了保鲜膜，让人感觉既卫生又环保，而且有很多窗口也增加了餐具，能尽量不用保鲜袋就节约。
另外，我们也随机采访了学校里的一些清洁工阿姨。
据了解，以前大家都使用污染塑料袋，每天不停地收拾，总是打扫不干净，而且风一吹到处都是，很让她们心烦。
现在好了，工作量大大减少。
学校干净了，大家心里也都舒服。
通过在学校的调查，我们也觉得禁止使用塑料袋的行动效果确实好。
然后大家又各自分组，分别对学校附近得雪浪镇石塘街调查。
发现“如海”这样的连锁超市已经完全实行收费使用制度。
还有像“大润发”“家乐福”等大卖场都严格了制度。
但是也有一些不乐观的情况，在菜市，大家了解到，塑料袋的使用还是很普遍，而且很浪费。
其实买菜是日常必需的，完全可以准备一个篮子。
在“杭州风味小吃”目前仍在使用，但其明确表示下半年不再使用。
在我们的实践活动中，还有一部分是通过网络找的，访问同学等方式了解其他省市得塑料袋使用。
结果显示，一些省会城市如西安、南京等得情况还比较好。
在一些小城市，消费者不是很在意。
很多人认为自己买东西商家送袋子理所当然。
小摊贩主也说明现在他们够袋很难很贵。
可见，国家在这方面也加大了控制力度，只是这项工作不是一蹴而就得，，需要全民长期努力。
在实践活动得最后，我们小组人员进行了一次讨论。
在消除白色污染得活动中，有很多得单位商家得做法很值得表扬。
尤其、是在市中心免费为市民发放购物袋，这对大家来说很实际。
对于超市等，不提供塑料袋肯定会影响到一部分销售。
但提供这种便宜得包既便宜又环保。
但是目前总体国民得环保意识还不够高。
应当加强法律。
关于大型超市顾客满意度的决定因素
按您这样的规模应该是社区超市或者是24便利店。
应该先去考虑您的超市定位是什么客户群，周边的情况适合销售什么
才好去判断投资多少的问题。
社区型的是以周边居民为主的，便利型是以服务时间长方便为主的。
您的问题非一句两句话能解决，应该在网上多方查找一下相关的资料。
我所在的大型超市，今年准备开40家社区超市，看样子是未来的发展方向。
我找到一些资料您可以看看：那么加盟快客开一家连锁便利超市的成本大概是多少呢
浙江联华快客便利有限公司发展部经理杨朝荣发来了一份有关加盟经营的条件与大致费用的简章。
据介绍，若要加盟联华快客，首先创业者要对投资开店所存在的经营风险有较清醒的认识，自己拥有或合法租赁适合开便利店的门店，并享有3年以上使用权，同时，有10万元左右的资金。
除此之外，涉及费用的项目还有四大内容：一是保证金。
加盟方须缴纳加盟保证金贰万元人民币（加盟协议自然终止后，退还加盟保证金）。
二是加盟权益金。
加盟方每年向特许方缴付定额加盟权益金，卖场面积在30平方米以下的收取标准为：第一年3000元；第二年5000元；第三年7000元；卖场面积在3 0平方米以上的，第一年5000元；第二年7000元；第三年9000元。
三是开业准备金。
加盟方一次性缴纳开业准备金，市区范围内1500元\\\/家；外埠3000元\\\/家。
四是物流配送费。
物流配送按配供商品的供应价向受许方收取物流配送费，收费率为市内2.5%，市外3.5%。
如此，在不考虑租金、人工费等支出的前提下，以在杭州市区开一家加盟性质的面积在50平方米左右的社区超市为例，除注册资本10万元外，加盟方面的支出约26500元（保证金2万元+加盟权益金5000元+开业准备金1500元）。
另外，以首次进货10万元为例，物流配送费约为2500元。
总计为29000元。
“当然，加盟后联华快客会提供开业培训、经营管理指导及相关性服务，并免收培训费。
”杨经理说，另外，为增加门店数量，今年联华快客还有两个优惠政策，一是条件合适的加盟店在公司配送商品不低于50%的前提下，经审批拥有部分商品的自采权；二是计划配送商品每6个月为一考核期，当期完成和超额完成公司配送商品额度的加盟店，公司一次性返回当期本店配送商品总额度的1.5%作为奖励。
新兴城区+地铁经济 社区超市的明天根据杭州市贸易局、市财政局联合发布的《关于鼓励发展社区商贸便民、便利、连锁经营的奖励办法》（杭贸政〔2008〕150号）的文件内容，市财政每年将在商贸发展资金中安排一定资金，用于对进社区发展便利连锁等休闲服务性连锁经营企业进行奖励。
实行统一采购、统一配送、统一核算、统一价格、统一服务、统一标记、统一规范管理和经营的连锁企业，同时，企业整个连锁便利体系在杭州已有便利连锁店总数30家以上（包括直营店和加盟店）并符合相关条件的，按在上年度规模总量基础上，新开10家以上（含10家）规模的新设门店，每家奖励额度为1-1.5万元。
在这种背景下，社区小超市获得了前所未有的发展机遇，一方面，随着城市发展，成熟社区需要为自己配套商业业态，另一方面，相对稳定的商业布局为小型超市赢得了一个相对稳定的发展空间。
这种双方的需求成为小超市成长的舞台。
勿以店小而不为。
那么，在杭州市区连锁便利店已遍地开花的局面下，还有潜在的商机吗
机会又在哪里
“就大超市而言，主城区已基本饱和，但对小超市来说，还是有一些‘见缝插针’的机会存在。
”王永清建议一些准备开小超市的创业者，除了老城区外，不妨关注一些新建楼盘、社区。
如果把眼光放长远一些，也可以提前在滨江、下沙等新兴区域布点，抢占商机。
比如2005年12月在下沙开业的物美大卖场，开业当天，人流如潮，不得不请保安维持秩序。
经过一年多的市场培育，现在这个1.8万平方米的大卖场的营业额，早已和市区两家大卖场不分伯仲。
至于超市面积，王永清认为，不妨参考农贸市场的标准，“若周围居民人口达1万人，农贸市场的面积在1000平方米左右。
”据北京一机构调查显示，大型超市每天的人流量可达50000人左右，而且消费者具有一定的消费能力，以20岁～35岁的年轻人居多。
家乐福超市资料显示，其顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性。
沃尔玛超市在选址时，就要求周边1.5公里范围内人口达到10万以上，2公里范围内常住人口达到12万人～15万人。
“作为便民服务的小超市，最好的选择是人流量大、社区居民集中度高的区域，如车站或学校周围。
”在杭州市商业地产协会副会长徐海华看来，如果要开一家社区超市，选择人流量大的地段，创业风险成本无疑更低。
“未来杭州的地铁交换点，也是小超市布局的好地方。
”徐海华说，规划中的地铁站点特别是一号线沿途的九堡、乔司、下沙、滨江、临平等重要的中心站点，都可以提前排兵布阵，当然了，这些区域的人气尚未起来，进驻这些地方就要承担一定的经营风险。
浙江大学经济学院钱博士提醒准备加盟连锁品牌的小超市经营者，布局时一定要避开大超市。
“因为业界一直存在大型超市‘5公里死亡圈’的说法，要避免与超市打价格战。
”回顾杭州的超市发展史，也的确已出现过类似的迹象。
“5公里死亡圈，是美国零售业内流行的一个说法。
”钱博士说，某大卖场在美国本土每开一家店，一般都会造就一个“5公里死亡圈”，在其5公里半径区域内，小超市、杂货店纷纷倒闭。
由于贴身竞争的压力，使得大家都不惜代价甚至亏本吆喝。
一家社区超市的“生死劫”当然，并非每位创业者都是幸运的。
根据18创富来电统计，社区小超市的转让频率相当高。
以2009年6月至8月为例，涉及小超市、小百货店的转让、寻合作等信息约25条。
以小超市为切入口，开始创业的人，似乎也如同这过江之鲫一样，数不胜数。
很多人来了，又有很多人走了。
赵青，就是这些“你来我往”人群中的一员。
他是萧山人，为方便照顾家人，他选择在萧山某小镇上开了家面积在80平方米左右的超市。
地段不错，就在一个大型社区附近，居民入住率也高。
从开业促销时的店门玻璃被挤破，到较长一段时间无人问津、门可罗雀，赵青的这家社区超市走过了一段颇为尴尬的路，这家超市的生存期也并不长，仅8 个月。
“日营业额有时只有100多元，可每天的营业开支就要200元，在苦苦支撑了4个月之后，我不得不选择关门。
”赵青说，他选择开社区小超市，一是因为这个创业项目的成本不高，把房租费算入，初期投入在40万元左右，二是他有过一些销售经验，希望能用得上。
“也许我当初的调查不够不详细，没想到周围居民的消费能力这么差。
”回头看看走过的路，赵青总结认为，最大的根源也许就是没认清顾客的购物能力。
“超市有开有关，倒闭也是正常竞争所致，符合市场经济优胜劣汰法则。
”浙江大学管理学院博士陈雪认为，在市场经济中，任何一个业态或商业个体，都不可避免地要经历市场竞争遴选和优胜劣汰的洗礼。
大超市家底子厚，因而在竞争中得以生存，小超市往往处在不利或被动局面。
“所以，小超市也可以加盟到一个大企业中，享受给他们的规模效益。
”陈雪说，除加盟外，自创品牌的小超市要避免风险，也可自己成立一个联合体，降低风险。
同时，通过改善商品管理、加速库存周转，防止资金沉淀，加强管理制度，改革管理方法，让企业处于有序发展状态。
背靠“大树”好乘凉算算加盟连锁品牌的支出成本有专家预测，未来10年内，全国社区消费将占到社会消费品零售总额的1\\\/3以上，成为未来商业新的增长点。
来自杭州市贸易局的数据也显示，浙江省共有2656个社区，其中，11个省辖市共有社区1272个，社区商业网点达13.7万个。
2656个社区、13.7万个网点，可以说，这十多万个网点，未来就有可能变成社区超市、便利店等社区便民服务网点。
业内人士介绍，一般来说，超市连锁经营模式，要达到10家门店的数量才能赢利。
作为资金实力并不大的创业者来说，“选择一个好的品牌加盟，借助品牌的力量来积累经验，会是一个不错的方式。
”杭州市贸易局政策法规处处长王永清认为，对于初创业者来说，加盟品牌连锁不失为一个较安全、风险较低的创业模式。
放眼杭州市区，街头巷尾有不少连锁品牌的小超市，如可的、宜康、快客、喜士多等，市贸易局工作人员介绍，目前可的、宜康等以直营发展方式为主，很少甚至不接受加盟。
对外接受加盟且门店较多的是快客。
以上是我转来的一些资料，希望能帮是一点小忙。
