参观企业的心得体会
今天单位组织全体人员去几个市属大企业参观 感触颇深 参观路线是这样子的 喀斯特酒庄--------首钢----舒朗服装旗舰店----氨纶集团----万华集团 喀斯特酒庄很有特色，外景很漂亮，有一片观赏葡萄园，每年葡萄成熟的时候游客可以亲自采摘葡萄，用脚踩出别有风味的葡萄酒哦。
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哈顺便给脚美个容。
去通用制造车间，感觉比较震撼，车间内有一个专供参观的线路，是架在顶部的楼梯，走在上面可以看见汽车组装的全过程。
虽然平时看见的是汽车漂亮的外形，对内部复杂的结构还是第一次深刻感受。
主要是加工空调、，看见工作人员都在低着头忙活着根本就没人理会我们，是啊，如果说我们也是凭计件来计算工资，谁会舍得浪费时间呢 舒朗是烟台的牌子，老板也是白手起家，据说是女强人哦。
所以在感慨自己的闯劲不足，太安于享乐了。
这是第一次真正的走进车间，走近基层，还是很有感触地。
感觉自己真是应该知足，感谢父母提供了相对他们已经很好的条件，也感谢周围的人对自己的关心和支持。
自己还是要努力，路是自己走出来的参观学习“靖远管理模式”的心得体会 “天天除旧更新，不间断地更新又更新”的“日新”文化早就名声远扬。
3月20日，在分公司统一安排下，我们一行20几人在胡主席的带领下，有幸踏上了参观学习荣获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖的“靖远管理模式”之路。
在接待人员的热情指引和讲解下，通过参观荣誉室、观看“靖远管理模式”短片、参观现场和与部门人员座谈的形式，我领略了“靖远管理模式”的企业文化和管理理念，感觉受益匪浅，同时也认识到了自己的不足和差距，这次学习无疑对于我们管理工作的改善有深刻的教育和借鉴意义，对以后开拓思路、转变理念，促进管理水平提高有积极的推动作用。
靖远管理模式由5大部分组成，其中“日新文化”为统领，它是“靖远管理模式”之灵魂，而人本管理、资源管理、现场管理和经营管理作为日新文化的4大支撑点，则构成了“靖远管理模式”这个庞大躯体的轮廓。
从2002年的独立运营，到“靖远管理模式”一种管理品牌的形成，再到它的版本升级，应该说在这短短的几年时间内，“靖远管理模式”已然成为中国电力行业管理的龙头老大，而它内容的不断充实，则又如凤凰涅磐，使得靖远模式更加丰富，更加实用，渐趋完美，已经成为社会各个行业应该学习的管理范本。
“日新”即“，日日新，又日新”语出，它是商朝开国贤君商汤刻在盘子上的铭文。
其寓意为，如果能每天创新，就要天天都创新，不间断地创新。
而靖远二电的“日新”文化内涵是：改革创新、不断超越、争创一流。
从中不难看出，两者的文化内涵从本质上是一致的，都是追求创新，实现自我超越，而靖远二电人则很好的秉承了古圣贤人的这种优秀品质，并积极创新，以此形成了本企业独特的企业文化。
“每天提高百分之一，每天进步百分之一”是靖远二电人的口号，它实际上体现了一种追求卓越的精神。
日新文化注重在企业内部创造一种追求卓越的环境，使更多的员工追求创新，处于“创造性不满足”的精神状态，要求只要每位员工每天进步一点，企业就会进步一大段。
在参观学习过程中，靖远二电的在内部管理方面、现场管理方面、经营管理方面和资源管理方面都给我留下了深刻印象。
比较分公司实际情况，其间有很多很多值得我们学习和借鉴之处。
一、内部管理方面 先进行公司内部管理整合，建立动态管理机制和单一首长负责制，形成了机构精、层次少、效率高的“扁平式”组织机构和直线职能式、直线不交叉、职能无空档的管 理体系。
通过资质模型的建立，为员工设计规划了职工生涯，全员推行绩效考核和岗位动态管理，末位淘汰，建立起能上能下、能进能出，薪酬分配结构模式具有竞 争力的激励机制和竞争机制，逐步形成了具有靖远二电特色的人本管理模式。
二、在现场管理方面： （一）是创造性地推行了卓越的6S现场管理模式，发挥出现代管理工具，如看板管理、红牌作战、目视化管理的程序化、规范化和科学化管理作用，使生产现场、办公室环境发生了质的改变，达到了“工作生活化、生活工作化”的人性化管理目标； （二）是引入点检定修制即现场管理的又一亮点，它提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核 心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。
应用这种管理模式，将有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设 备的故障发生率，大大降低费用，是设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理的体制； （三）是“安全记分管理”，安全是企业持续生产的需要，追求 效益要以安全为保障。
“以人为本”必须重视安全，为此，靖远二电参照车辆交通安全的管理办法，根据人性心理需要激励理论，冲破传统扣罚奖金的作法，为现场 管理设计了“安全记扣分管理”，记扣累加，每月、季、年公布，为保障安全生产发挥了积极作用。
（四）TPM管理，作为现场管理的新增内容，“TPM全面改善”是在6S管理的基础之上提出的一种全新的管理思路，它的主要内涵就是全员生产管理，以最大限度提高为目标，以“6S”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以设备及物流为切入点进行思考，创造整合有机的生产体系。
推行TPM是保证“6S”活动和点检得到持续改进的一个重要手段。
“靖远管理模式”的TPM推行主要从自主管理、焦点课程改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。
它的以现场为中心的自主管理即是让员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。
三、在经营管理方面：一方面建立了以“年度规划\\\/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公 司经营指标，通过绩效考评体系改进和提高业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，不断改进，不断提升。
另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、 谁负责的原则。
采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
四、在资源管理方面：首先，靖远二电基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，提高组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个， 形成8个系列8个管理框架图 ，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。
其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，成本最小化和效益最大化准则， 建立了一套适合靖远二电管理模式的计算机管理信息系统—IPRM系统（一体化电厂资源管理系统），实现了 财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实 现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产成本，提高了业务效率。
目前公司95%的业务已在系统中开展，公司总体工作效率比原来提高了40%，整体业务流程处理效率提高了50%。
清华大学专家组鉴定认为，IPRM系统是目前国内电力行业最先进、最完善、最成功的资源管理系统，它构成了二电可以累积、不可复制的核心竞争力之一。
靖远管理模式为我们提供了许多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。
通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“靖远管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的去面对和接受它。
尽管这种管理方式很先进，但我们绝不可照抄照搬，而应根据企业实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进本企业各项工作上台阶，为分公司的发展做出自己的贡献。
参观蒙牛工厂和南山公园的观后感
我们在内蒙古呼和浩特和林格尔市参观了蒙牛乳业公司产区, 首先在参观之前,我们都戴了鞋套,这样严格的卫生管理保证了产区的卫生,对于生产食品企业来说是极其重要的。
我们进入参观，在那一个个无人的自动化车间里，工作在高效率的进行着，生产车间里机器人的高效利用，我们被深深的震撼着。
我们在为牛奶生产行业的完全自动化和高效率高呼的同时，享受着科技进步带来的成果。
其次，在车间的走廊里，那一句句振奋人心的标语最让我难以忘怀。
通过此次参观,我们见识到了科学技术在现代工作生活中的应用。
“科学技术就是就是生产力”简洁的表达了我们的感受。
蒙牛之旅让我感触颇深。
也让我收获了很多。
我更惊叹的是蒙牛的企业文化，我们应该学习蒙牛企业文化，为自己的未来奋斗
参观蒙牛工业园区
我们要牛工业园区蒙牛是中国第一乳业，它的工业园区一好，我非常期待坐着大巴，经过几个小时的长途跋涉终于到了蒙牛工业区。
进入蒙牛工业区，首先映入眼帘的是牛奶运输车。
导游告诉我们运输车是在等牛奶加工打包后往外运输用的。
进入大厅，导游指着右边的设备对我们讲：这是国外先进的闪蒸技术。
原来呀闪蒸技术可以使牛奶每秒蒸发百分之五的水分，从而使牛奶更香更浓。
参观的时候我发现一个现象，每隔不远处就悬挂着一块牌匾，上面写着些励志的道德谚语。
开始我不明白为什么要挂这些，到后来才明白。
车间里满是设备和管道，导游告诉我们那些管道里装的都是牛奶，挤过的奶通过消毒、加工后就通过管道运输。
这些都是封闭作业，以免外界的脏东西进入。
而我又看见下面有一个水池。
我问导游这是干什么，导游说管道用的时间长了也会脏的，会定期清洗，水池的水就是清洗用的。
我们来到奶牛挤奶的地方，看见几十只奶牛站在一个大转盘似的机器上，身上插着挤奶器。
我们可以看到奶牛们挤奶的情景，右边是自由挤奶，那些奶牛想挤就挤，不想挤就不挤，看起来自由自在的，我想这样的牛奶应该是高品质的吧。
参观了生产的过程，导游把我们领到蒙牛的宣传栏面前，介绍说：蒙牛通过十年的努力，发展到现在的规模。
十年
我不由心头一震，十年间蒙牛从一个破屋子蜕变成一个号称中国第一乳业的蒙牛集团。
我想我知道为什么挂着那些格言了。
为什么十年间蒙牛有了质的飞跃
这些格言也起了不少作用，也体现了一种文化精神，它通过语言告诉人们：人要有道德，产品要保证质量，偷工减料不但损害自己，更损害他人。
我想了前一段牛奶事件，蒙牛第一时间做出承诺，比起一些厂家推诿、隐藏的做法要好百倍。
通过参观蒙牛工业区，我对蒙牛的牛奶更放心了。
我想去蒙牛集团参观调研，谁知道怎么联系
你做梦吧
班级去蒙牛工厂场产奶场写作文350字
六年前，蒙牛人在茫内蒙古草原上第一次竖起牛的旗帜，在一片荒地中建蒙牛的基石。
六年后，蒙牛集团已经可以和中国奶业首强伊利集团比肩而立，并称为“草原奶业双雄”。
蒙牛是如何在短短的六年时间里把蒙牛品牌塑造成中国乳业顶级品牌的呢
蒙牛的董事长兼总裁牛根生讲述了蒙牛创牌的秘密。
站在巨人的肩膀上一个品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。
1999年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易
但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。
好，那就占到巨人的肩膀上吧。
于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。
世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁
没人知道。
蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。
好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。
”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。
所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。
”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。
结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。
就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。
凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。
善捕商机者胜2003年10月16日。
“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。
对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会。
蒙牛正是看准了这点，以“举起你的右手，为中国喝彩
”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并铺天盖地的出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告也是随处可见；蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在中央和地方台各频道同步亮相，气势夺人；同时，印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。
一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。
正是因为抓住了这个机会，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。
一山可以容多虎蒙牛人明白，只有营造出和谐的生存环境，才可能获得顺利发展的机会。
在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。
但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。
既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。
于是，蒙牛喊出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的口号，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩，中国乳都》。
在所投放的300多幅灯箱广告中，蒙牛不仅宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象，蒙牛的最大竞争对手伊利赫然排在首位。
此外，在冰淇淋的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。
蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，使竞争对手也无话可说。
洼，然后积；屈，然后弹；蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和促进，带动整个草原乳业进入良性竞争阶段，不仅为自己争取到了良好的发展环境，还为企业树立了良好的品牌形象。
“小胜靠智，大胜靠德”。
蒙牛正是遵循着他的开创者牛根生的座右铭，以高超的创意一次次开拓自己的品牌市场，用高尚的道德一次次维护着自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛人成就了自己的功业，不懈的努力中，蒙牛人炼就了今天驰名天下的品牌——蒙牛乳业。
蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。
从1999年创立到现在，仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。
12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。
这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。
蒙牛此举意欲何为
日前，记者在呼和浩特，采访了蒙牛乳业集团董事长兼总裁牛根生。
蒙牛建了个“牧场联合国”记者：这个牧场与其说是一个踏踏实实养牛挤奶的牧场，不如说是刻意做出来的全球牧场展示。
牛根生：做“牧场联合国”的确是为了做示范。
这个牧场位于呼和浩特市和林格尔县，共占地8848亩，中心是圆形的参观大厅，厅外有三个示范区：紧挨展厅的一圈是挤奶示范区；挤奶区连着养牛示范区；外围是牧草示范区。
在挤奶区可以看到当今世界各地最现代化的挤奶平台，有欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等。
挤奶机器人目前在中国还仅此一个。
挤奶机器人为奶牛提供全天候服务。
牛想什么时候挤奶就什么时候挤奶，想挤几次就挤几次。
机器人每次都会耐心地按“清洗乳房——按摩乳房——挤奶”的程序工作，而且在挤奶的时候，还有音乐伴奏，让牛在快乐的心境下泌乳。
再如澳洲的“转盘式”平台，一次可给60头奶牛挤奶。
牛上了转盘后，边吃草边挤奶，转了一圈，奶也挤完了。
记者：建这样一个大而全的“牧场联合国”，会不会赔本赚吆喝
牛根生：除了展示，这个牧场也是一个实实在在的经营实体。
牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。
饲养规模约为万头奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。
这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。
与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。
洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在8吨—10吨之间。
牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。
这样做，肯定不会赔本赚吆喝。
看看外国人怎么养牛记者：蒙牛建这个牧场是为追求轰动效应而作秀，还是有别的考虑
牛根生：不是作秀，蒙牛的根本目的是促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。
虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但中国养奶牛的方式太原始、太落后了
中国80%的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。
我经常到世界各地去考察牧场，国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而我们许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，我们一头奶牛年产奶三四吨，不及别人的一半。
差距太大
国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。
试想一下，我们有多少人有条件出国
即使有条件出国，也没有条件到世界十几个国家的几十个牧场去专程参观。
而蒙牛却让中国的奶农(尤其是养牛大户)以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。
大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的
”这比他听一万个故事更具有示范性和冲击力。
记者：这个牧场能使蒙牛获益多少
牛根生：获益有限。
不过，我们的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。
蒙牛已经是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。
示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。
大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨
这是推动中国乳业发展的大事。
业内人士这样评价我们：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志性事件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。
要做世界乳业老大记者：您提出过，蒙牛的战略目标是用5年—10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
蒙牛现在已经是中国乳业老大，如何才能成为世界乳业的老大
牛根生：蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球有效资源。
2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。
投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。
这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。
今年蒙牛在香港成功上市，也是花全球股民的钱，来做中国乳业的事。
蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型两高--目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。
两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。
三型--学习型、尊重型、竞争型。
◆蒙牛的战略目标：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
2003年：中国乳业领导品牌2010年：世界乳业领先品牌◆蒙牛人的价值观：只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。
（1）人的价值大于物的价值（2）企业价值大于个人价值（3）社会价值大于企业价值◆蒙牛人的工作观：把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。
◆蒙牛企业文化的三个氛围（1）制度氛围是保证（2）物质氛围是基础（3）情感氛围是核心蒙牛企业文化的核心内容◆经营理念百年蒙牛 强乳兴农◆企业精神学习沟通 自我超越（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。
（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。
◆企业宗旨对用户：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢 共同成长对股东：高度负责 长效回报对员工：学习培训 成就自我对社会：注重环保 回馈大众管理理念--科学化、市场化、系统化人才理念--国际化、专业化、品牌化质量理念--产品人性化、标准全球化◆蒙牛的使命为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务；为员工搭建人生价值的实现平台。
◆蒙牛的核心竞争力以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。
◆蒙牛企业文化的具体表现（1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。
（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。
（3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。
（4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。
（5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。
（6）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。
◆蒙牛的独特节日学习节：7月19日将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。
感恩节：11月份的最后一个周五11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。
蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。
◆蒙牛企业文化的综合表述以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。
蒙牛企业文化的内涵◆蒙牛是什么
（1）诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛（2）蒙牛是草原◆蒙牛人的特征有胸怀、有远见、有思维、有品格胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽 事业多宽）远见：雄鹰一样高远（登高望远 举重若轻）思维：骏马一样驰骋（思维超前 观念创新）品格：哈达一样高尚（洁白无暇 坦荡真诚）◆蒙牛人的座右铭（1）小胜凭智，大胜靠德。
（2）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。
（3）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。
（4）做正确的事情，然后把事情做正确。
有所为有所不为。
（5）大道行简。
把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。
（6）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。
◆蒙牛企业广告语（1）百年蒙牛 强乳兴农（2）蒙牛是草原（3）蒙牛绿色乳品 传播健康理念（4）诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛12字基本方针：服务、协调、激励；管理、监督、控制◆服务为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务◆协调协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、金融、公众等协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源分配和合作关系◆激励在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系◆管理负责高层人力资本管理；集团内高层管理人员的引进、任免、考评、培养、发展负责蒙牛核心品牌管理;蒙牛品牌的CIS开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护◆监督对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查对事业本部的财务管理进行全方位、全过程的监督和审计◆控制收入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制
蒙牛成功的原因主要是好的销售方法对吗
外义内利，低调做人，认真做事 当时伊利作为呼和浩特市的支柱企业，在内蒙古甚至全国都有一定的知名度，其奶粉\\\\\\\\雪糕\\\\\\\\酸奶等产品在内地销售势头良好，并与光明\\\\\\\\三元并驾齐驱。
而每年一度的 ‘伊利杯’草原艺术节更是风风火火。
在开发区新建的厂房更显气派。
由于职业的习惯和本行业的要求， 我们在要求经销商开展直营方式的运做和终端市场的表现，渐渐的发现蒙牛在精耕细运作呼市市场，并且做得很是辛苦，原本我们培训过的经销商的业务人员许多跳槽到蒙牛公司，有的后来还成为蒙牛公司的销售骨干。
由于前期蒙牛经销处与我的经销商同在一个批发市场办公(福利达批发市场)，并且提前开始了直营的销售，办公环境和条件也非常简单，不象一个分理处，倒想一个批发部。
在许多零售店外，做整箱的长期的有奖陈列，有的多达20-30箱，但如果你仔细观察，很多是空箱用绳固定;每个业务人员每天大面积的拜访，并配备三轮带货及时补充货源;大量的张贴POP宣传海报，值得一提的是海报的粘性极强，经常覆盖我们的海报，有时明目张胆贴在我们为售点制作合作店牌上，需要用刮刀一点一点的才能刮下去，为此，我方办事处人员与蒙牛分公司交涉多次。
在呼市的大街上，你会看见多处蒙牛的广告牌---为内蒙古喝彩，并把内蒙为数不多的几个品牌一并写上，上面就有昔日的宿敌--伊利。
并称在创建中国乳都的过程中甘居第二。
而伊利似乎不屑做这些事情，骨子保留着行业老大的傲气， 而有一天突然发现，自家的市场已经快丢光了。
蒙牛在作好本土市场的同时，以京津为突破口，经销商为跳板向全国辐射。
销售的理念和方式是超前的，据说牛根生本人曾多次请可口可乐等公司人员为员工做培训。
在对伊利表示尊敬的同时，把伊利作为赶超的目标，第一个五年计划的销售目标13亿就是以伊利当年的销售额做标尺的。
领导者的原始动力\\\\\\\\个人魅力成就蒙牛，也是因为伊利而催生了蒙牛 提起蒙牛，自然会提起创始人牛根生，关于牛根生许多未经核实小道的新闻，使其人更充满神秘感。
这位昔日的伊利销售老总，脱离伊利，自创门户。
有人说:牛根生原本是街道的无业青年，郑俊怀安排在工厂送牛奶。
后来凭自身才华升至销售老总的位置。
但肯定是因意见相左而离开，因心生不满而立志，创建自己的公司并想超越伊利，在创业出的艰难岁月里，我想支撑他的就是骨子里争强好胜的性格和决心。
因个人的魅力又感召了一批愿意共同打拼的人，原伊利集团的许多核心人员追随牛根生，因为他们对牛根生有信心。
2001年参观蒙牛新建工厂时，在厂区外一色的停着十几辆捷达，内部人介绍说这些都是牛根生为一起创业的兄弟们买的车。
近日牛根生辞去总裁的职务，是功成名就的一种表达方式，还是没有了对手的一种放松，或许还夹杂了一种空虚和寂寞，他不仅超越了对手，而且把对方打得很惨(郑俊怀已锒铛入狱)。
高起点，高标准，企业文化带动品牌发展 蒙牛以’来自草原的问候’为切入点介入市场，以优秀的品质和口感打动和吸引消费者。
当内地的消费者提起内蒙古会联想到广阔的绿色草原，白云下成群的牛羊，加上丰富包装款式，多口味的产品系列，使人们不能怀疑蒙牛有真正的好奶源，并在众多的乳品品牌中脱影而出，并在各项市场活动的推动下产生偏爱。
蒙牛的地理优势的资源是成功的基础保障。
而实际到过呼和浩特和蒙牛的厂家的人感受到的多是黄土和风沙。
蒙牛一开始的广告就瞄准了中国最有影响力也是价格最贵的媒体—中央电视台，并与奥美等著名广告公司合作，使其广告片的制作水准成为一流。
为其快速打造全国性的品牌起了决定性作用，而参与春节联欢晚会\\\\\\\\神五上天等活动产生推波助澜的功效，而超级女生的运作使蒙牛公司及品牌迈向一个新的台级。
当你走进位于和林县的工厂时，你会发现蒙牛拥有最先进的乳品生产和处理设备，井井有条的生产工序，特别是在走道\\\\\\\\车间\\\\\\\\办公区随处可见墙上关于企业文化的语录和训条，据说这些都是牛根生本人的大作，有原创也有摘录，对于相对偏僻和落后的内蒙地区这都是新鲜和超前的。
利用各种外力，打造核心竞争优势 牛根生一开始从提出打造中国乳都，到带动当地农牧经济发展的思路后，得到当地政府的大力支持，和林县作为一个贫困地区为蒙牛提供了许多的优惠条件，同时鼓励当地农民家庭饲养奶牛，蒙牛公司统一收购，增加了农民的收入，从各家各户的松散性的饲养，到集中性的收购，形成了一条带动农业经济的产业链。
以协议的形式保证了奶源的充分和成本优势，并形成一定规模的垄断。
利用外部资金，快速提升企业规模，据不可靠消息蒙牛有外国的资本投入。
总结蒙牛的成功模式，并不是可以简单模仿和复制的，虽然内蒙还有几家乳品企业如:骑士\\\\\\\\牛妈妈\\\\\\\\科尔沁等，但只是区域范围的流动，暂时难成气候。
实际蒙牛的成功有偶然，也是必然，占据了天时\\\\\\\\地利和人和。
天时:蒙牛的发展时期正处于中国经济高速发展，人民生活水平大幅提高的时期，消费习惯的改变和对健康的追求使乳制品的社会需求大增，蒙牛的发展正迎合了这一需求，并通过产品创新和营销的推进满足了这一需求。
国家西部大开发战略，挖掘地方产业优势和资源优势，与政府的步调合拍。
地利:由于企业内蒙古的背景，在奶源上先占得先机，由于城市污染的日趋严重。
远离污染，回归自然，追求健康是内地消费者普遍需求。
人和: 牛根生本人的人格魅力 创业团队的通力合作 地方政府和奶农的支持 蒙牛的成功还有许多因素，但不管怎样优质的产品，领导者的胆识，夯实的市场基础和创新的市场运做还是成功的基础。
但在巨大成功的背后蒙牛又逐渐暴露出一些问题:对经销商条件开始苛刻;渠道利润开始下滑;奶的浓度和口感下降---。
牛根生的退休是见好就收，还是想垂帘听政，但毕竟蒙牛的发展才有5-6年的时间，离打造百年品牌还有很长的路要走。
在市场竞争日趋激烈，行业利润普遍下滑的今天，蒙牛是否能继续保持辉煌，我们将拭目以待。
蒙牛集团董事长牛根生是怎么发家的
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总俊怀扫地出门，在前，牛根生主管全国生产经营，一直特别出色。
牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就
真的是三十年河东，三十年河西
风水轮流转，冰火两重天
这种事，无论中国外国，都非常罕见
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目
牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛
6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊
牛根生说：那我收回这个辞呈
牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。
记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了
牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊
牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈
当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定
牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他
会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗
那我免你的职。
我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗
记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁 与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。
我当时也不知道是光荣呢还是可耻
到了北大，人家问你是干啥的
整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。
当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。
后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。
牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。
正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。
利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。
大学老师怎么讲课
学习的方式和方法有哪些
思考的方式和角度有哪些
你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗
记者不相信老牛过得如此清闲。
放不下啊
我当时听讲的时候都是带着问题去的。
牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。
老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
俗话说，士别三日，当刮目相看。
你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。
面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生 我这样的人你们要吗
1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。
你多大了
对方问。
40岁。
老牛回答。
对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦
后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。
直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧
也不行
人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜
既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利
大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击 本刊独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。
公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。
然后征求牛根生的意见。
除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。
牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营 万事开头难
就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆
牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计
1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福 1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌
5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死
蒙牛的广告牌到底是谁砸的
牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业
牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗
牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗
牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好
韬光养晦，得道多助 煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率
那些曾经犯过的错误能否不再犯
这就是熟能生巧、厚积薄发。
老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少 2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多
所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。
活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。
或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯
从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。
公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。
其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。
案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。
6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。
第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯
老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是 与自己较劲
发生任何问题，先从自己身上找原因。
因为改变自己容易，改变别人难。
假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。
当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓 你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢
你还是要坚持 与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。
当你无数次地 与自己较劲 后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界
古语云：哀兵必胜。
其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。
如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢
以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速 独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的…… 小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。
伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。
结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。
从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者 2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。
桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。
闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。
只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。
结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。
蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。
老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。
在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。
整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。
利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。
老牛说服了大家：我们是后发企业，必须要有差异化的产品。
利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。
结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
打开舱门的时候，我都不敢看 2003年10月16日，神舟五号载人飞船成功返回。
一切按照原计划行动
老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，发射——补给——对接篇的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了举起你的右手，为中国喝彩
的口号；航天员专用牛奶的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有航天员专用牛奶的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动…… 科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数， 神五 飞天要是不成功，你该怎么办
你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险
记者问。
说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。
我见到杨利伟的时候对他说： 利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。
至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。
蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。
老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。
曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人 本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。
在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。
