求一篇青岛海尔工业园参观心得
首先一站是海尔大学，它并不是国家院校，而是专门培训海尔员工的基地，同时也是国内外企业文化交流的重要平台。
面对校园内的古典建筑以及独具特色的流觞曲水景观时，同学们连连惊叹。
第二站参观的就是海尔总部大厦，这也是首席执行官张瑞敏办公室所在地。
同学们参观的主要是10到12三个楼层。
在10楼，大家参观了见证海尔成功历程的海尔荣誉室和豪华气派的现代家居展厅。
11楼的各个展厅主要展示海尔的科技创新成果，其中最受大家关注的就是专为大学生设计的高清润眼电脑和投币式洗衣机了。
12楼的生活体验馆，让大家切实感受到科技给人们未来生活带来的重大影响。
最后，同学们观看了有关海尔企业文化和创新技术的纪录片，让大家受益匪浅。
一位参加了这次参观活动的同学激动地说：“海尔的强大来自源源不断的创新，我一定要更努力学习，争取成为海尔的一员。
”参观结束后，同学们纷纷在园区内拍照留念。
这次参观让同学们对海尔这个中国著名的家电跨国企业的发展历程和文化理念有了更深的了解，也激发了我们当代大学生创新、创业的激情。
海尔案例总结
“世界上没有什么做不了的事，只有做不了事的人。
如果你真的下决心去做一件事，那全世界都会给予你帮助。
如果你选择了一条路，别人肯定都会为你让路”，这是我观看首席执行官的真实感言。
首席执行官的这部影片我是第一次观看，以前仅是听说海尔公司有位神奇人物---张瑞敏，当时说实话没什么印象，只是当个故事来听，但通过这次影片的欣赏，真的是由内而外的感叹。
和对张瑞敏的由衷敬佩。
同时，对自己也是有新的要求。
纵观全片，最让人感叹的是要敢做第一个吃螃蟹的人!机会更是留给有准备的人的!影片中的凌敏，最初作为一个集体制工厂的厂长，眼看把工厂经营得战战兢兢，终于发现了一条发展之路，而走这条路的代价就是要承受一百多万的贷款风险。
而他没有退缩，即使谈判的中间遇到外方供应商的重重难题，他们一直没有放弃，最终以合理的价格拿下了进口的生产线。
想想当时的中国国情，这该是一个多大的举动，需要多大的勇气和远见!凌敏做到了，也正是因为这条生产线，使这个工厂起死回生，走上了重生的路。
工厂发展越来越快，国内的经济发展也逐渐升温，而凌敏并没有满足现状，他看上国外市场那块大蛋糕!放着国内市场大量需求不做，他硬是去啃那块难啃的骨头。
培养人才，开拓市场，建立国外办事处，甚至在国外建立分厂，一步一步走的那么自信!而他做的也是中国工厂现在仍旧需要努力地。
怎样让自己在市场站住脚跟，怎样获得更大的市场份额，没有胆识和自信是不行的。
影片中介绍了张瑞敏的创业历程。
他的成功是靠一步一个脚印走下来的。
是那么的扎实。
就像影片的一个片段：他在办公室，看楼下的工人。
说了句：“看到他们，我重来不敢停止脚步”。
他真的是非常敬业、负责任。
我想海尔公司之所以被现代消费者所认可和张瑞敏的做事态度是分不开的。
影片中还有个片段让我记忆忧新。
“一次庆功会上，外国人对张瑞敏说：中国的烟花是世界一流的，但中国的工业还需要50年就会赶上西方国家了。
”这句话刺痛了张瑞敏的心。
他当时就励志一定要将中国品牌走向世界。
之后通过他的严格管理和对工作的要求，仅仅通过十四年的努力，海尔品牌让世界所熟悉。
也让西方人对我们有重新的认识。
张瑞敏是中国人的骄傲，为中国人打造了自己的全球品牌。
本片的主人公敢于接受一个集体制的烂摊子，不惧怕困难，永于面对用心的信念和坚持，让已失去信心的工人重新燃起对公司的信心。
努力达到第一不容易，那么要保持一直的第一就更难了，主人公就是用这种恒久的信念让大家找到了热情。
主人公面临烂摊子和失去信心的工人的双重压力，依然走出困境，我们工作中遇到的问题与主人公的双重压力相比又算得了什么呢?主人公背负着巨大的压力清醒的充满信心的完成了每一个目标，这难道不是我们学习的标榜吗?我想主人公的精神不紧是我们的标榜，更是全社会的榜样。
而恰恰就是因为这样一种精神，让世界超级大公司AE公司垂青于海尔，而AE公司看到了海尔的现状，但主人公相信，只要我们的信念在，就没有完成不了的事。
海尔公司面临资金的压力，而面对第一批带有一点点瑕疵的产品，主人公毅然举起重锤，主人公做事的真诚、严谨、一丝不苟，打动的不紧是员工们的心，更是那些合作伙伴和用户的心。
一个公司只有做到这样才能长久立足于商战之中。
真诚也是一个企业的长久之计。
海尔就是用真诚到永远倡导着企业走向全球化，不断发展壮大。
而张瑞敏本人，从一个带着翻译出国谈生意，一直到自己用英文在国际化的大舞台上演讲，更懂得如何在充满激烈竞争的商场上与AE进行谈判，斗智斗勇，当张瑞敏的朋友参观他的书柜时，当看到零点钟声敲响时，他才回到家吃饭，这一切我全明白了，没有不能，只有不去做，不去学!当海尔公司冲破重重困难逐渐发展壮大，走向国生日祝福 际的时候，海尔也是靠着严格的制度以及人性化的管理立足于异国他乡，并成为今人瞩目的明星。
企业而当他的翻译为自己没有选择海尔感到后悔时，张瑞敏也把公司的大门再一次向他敞开，翻译这样说：“我现是为钱而工作，但我找不到那种家的感觉以及自己内心一种创业激-情和成就感。
张瑞敏说：“只要找到路，就不怕路远。
”而在企业不断的发展壮大时，企业面临更多挑战，也需要我们时刻保持清醒。
“空手来、空手去，想想人离开的时候，什么都带不走，但为什么拼命的工作，是为了——梦想”。
为什么凌敏每一次冒险都能成功的度过甚至发展更快速呢。
凌敏心中饱含着创业的激-情，能够用清醒的头脑去分析当今世界经济的巨大变化。
针对这些巨大的变化，他勇敢地抓住了机遇，奋力直追其他企业，进而一步一步地推进企业的发展目标。
他始终坚信着“没有什么不可能，只要自己敢去想敢去做”，对待挫折，他毫不畏惧，毫不退缩，更不会犹豫不决。
其次，在这部影片中海尔企业的管理者与员工之间的配合也是相当默契的。
片中的管理者管-理-员工的办法十分灵活，针对不同的员工采取了不同的管理方式。
同时管理者也能够很好的抓住员工们的心理，实行激励员工的办法来调动员工们的积极性，进而也加快了企业发展的步伐。
通过这部电影，让我感触很深。
“好日子是从苦日子创造出来的。
”如影片中语。
要想获得成功，就必须付出努力，拿出勇气，坚持不懈。
在快速发展的社会里，如凌敏所说：“就要像狼一样，拼命找食，如果甘愿做羊，就只有被吃掉的份。
”“日事日毕，日清日高”这句话让我懂得了，当日计划要当日解决的重要性。
因为事情拖得越久，积累得就会越多。
没有时间来约束自己，就没有了压迫自己完成的动力，久而久之，就会变得无所谓。
接受任务时没有责任感，也没有尽力做，我们要以一种必胜的心态，全力以赴，必须完成来约束自己。
路掌握在自己的手里，只要找到了路，就不怕路远。
海尔砸冰箱观后感300字
海尔首席执行官张瑞敏，一直再探索和践行各种各样的管理创新实践。
1984年，张瑞敏带头砸毁76台质量不合格冰箱的壮举开启了海尔持续管理创新之路。
随后，张瑞敏创新出“激活休克鱼”的管理理念，扩大海尔的企业规模。
在张瑞敏开放的管理思想指导下，海尔打造了中国品牌的世界地位。
随着物联网时代的到来，海尔又灵动地变革为创客孵化平台，打造共创共赢的生态圈系统。
张瑞敏信奉上善若水这一理念“上善若水”作为张瑞敏的水式管理哲学的第一个核心思维，其思维内核就是变异思维。
而海尔稳中有进的变革是大家有目共睹的。
“上善若水”反映的就是灵活性思维和适应性思维，海尔想在物联网时代做一个顶级企业，就是要遵循这种动态的内涵。
事实上，他们确实的做得很出色。
海尔如何加强国际影响力
2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。
至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。
美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例。
”2003年10月号的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。
正当我们惊叹于海尔国际化的速度及其辉煌的业绩之际，闻讯中国海洋大学经济学院院长孙健教授潜心追踪研究海尔10余年，相继出版了《海尔的策略——一个中国企业的成长》、《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》、《海尔的企业文化》、《海尔物流》7部研究海尔的专著，其中《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》4部专著已在日本翻译成日文精华版出版，其它著作也正在翻译出版中。
孙健教授在其著作中分别从海尔发展的各个不同方面深入地阐述了海尔集团如何从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团的历史发展过程，以独到的见解，深入地剖析、总结了海尔的“OEC管理体系”、“市场链”、“联合舰队”、“源头论”、“斜坡球体论”、“激活‘休克鱼’”以及“赛马不相马”、“三工并存、动态转换”、“80／20原则”等先进的管理理念和方法，尤其是对海尔的企业战略做了深入、翔实的阐述。
海尔的国际化经营为何会成功
这给我国的企业经营者以什么样的启示
带着极大的兴趣，我们就这些问题专程采访了孙健教授。
记者：中国的家电企业有很多，就在青岛，也有多家知名的家电企业，您为何单单选择了海尔来进行研究呢
孙健：海尔是中国企业的一面旗帜，作为一个在世界上知名的民族企业，它不仅是青岛的骄傲，也是国家的骄傲。
在长期的管理实践中海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，给我们“有思路才有出路”、“无情制度，有情运作”、“让制度征服心灵”，“将中国制造变成世界制造”、“将中国品牌变成世界品牌”的启示，我潜心研究海尔十余年，就是希望能将海尔的先进管理理念及其成功经验传播出去，为我国企业成功进入国际化竞争市场提供一些可资借鉴和学习的素材。
记者：1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，标志着海尔进入国际化发展阶段。
在您看来海尔国际化的目标是什么
孙健：海尔国际化的最终目标是创造世界品牌，而其现阶段的目标是成为国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展空间。
海尔国际化与国际化的海尔这两个概念听起来相似，内涵却不相同。
海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。
海尔的国际化是要求海尔的各项工作都达到国际标准，实现技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等等。
而国际化的海尔，则已经具备了在国际舞台上与强手较量的实力。
国际化的海尔将是一家具有辐射全球市场能力的跨国公司，是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是创世界名牌。
根据自己的情况，海尔确定了“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产国内销售1／3，国内生产海外销售1／3，海外生产海外销售1／3，通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场。
到2000年底，海尔已基本上实现了“三个三分之一”的目标。
再接下来，海尔考虑的是如何在国际市场上争第一，取得国际化的竞争力，为此海尔提出了三个国际化：国际化的管理——创造员工的忠诚度、国际化的服务——创造用户的忠诚度、国际化的品牌——创造国际竞争力。
所谓国际化的管理就是要让每个员工都成为SBU，也就是成为一个“微型公司”，让每个员工都以“微型公司”老板的意识和模式来进行日常工作，使大型企业微型化，以此保持企业迅捷的反应速度；国际化的服务就是员工对用户实行“端对端”的服务，海尔称之为“一站到位的服务，一票到底的流程”；而国际化的品牌就是海尔在世界各地成为名牌后的集成。
记者：目前海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，可以说海尔的国际化经营取得了巨大的成功，您认为海尔取得成功的根本因素是什么呢
孙健：科学的基础管理是根本。
对于海尔的国际化成功的研究，国内许多学者都将研究视角放在了海尔的国际化战略运作上，但我认为海尔的国际化运作之所以会成功，根本的原因还是在于其科学的基础管理。
海尔提出了崭新的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。
“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。
要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。
而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。
“OEC管理模式”是围绕提高人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中O—Overall全方位，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear—清理。
OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。
这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。
这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。
1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条在市场经济条件下 ，向管理要效益的成功之路。
就是靠着这种科学的基础管理，海尔为以后进入国际化市场打下了坚实的基础。
记者：就海尔集团而言，从80年代“名牌战略”、90年代“多元化战略”，到去年推出“国际化战略”，这种战略思想变化意味着什么
孙健：这意味着海尔始终以超前的发展战略掌握着市场竞争的优势。
为什么这样说呢
请大家回顾一下海尔发展的历史，早在1985年，海尔集团就制定了海尔发展的“名牌战略”，海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。
1991年，海尔被评为“全国十大驰名商标”，1992年海尔电冰箱在全国家电行业中率先通过了ISO9001认证，1996年海尔电冰箱又通过了ISO14001环保认证。
当国内的企业认识到产品质量重要性时，海尔又超前地建立与国际接轨的国内最大、最先进、最完整的星级一条龙服务体系，并以此获得了消费者对海尔品牌的忠诚，提升了海尔的核心竞争力。
海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。
从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。
与此同时，产品开始大量出口到世界各地。
有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。
海尔认为，正是由于有了较高的市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。
1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。
至此，东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔组成的海外营销网络基本形成。
海尔进入国际化发展阶段。
记者：我们都知道，目前绝大多数中国家电企业的国际化进程采用的是渐进的“先易后难”模式。
那么为什么海尔却反其道而行之，偏偏采用了“先难后易”的国际化进程呢
孙健：这是海尔国际化进程中独具特色的一面，所谓的“先难后易”就是海尔在进入国际市场时，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。
海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。
在这些方面，海尔同中国其他家电企业有着完全不同的理念。
海尔认为在第三国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家、放到家电业创始国的眼皮底下去。
西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。
都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会被人所接受，到那时海尔产品货真价实的优势就体现出来了。
正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。
同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。
2002年，海尔在全球白色家电市场竞争力升至世界第五位。
2003年海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌。
记者：相对于国内、国际同业，海尔的品牌国际化战略有何特点
孙健：不做OEM（“借鸡生蛋”，中国厂家贴牌生产），坚持创建自己的国际知名品牌，我认为这是海尔国际化战略最大的特点。
海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。
现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。
即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。
海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。
因此，海尔在产品出口时在观念上转变传统出口的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。
正因为如此，海尔以出口创牌而不是创汇为策略进行经营，在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念在全球市场上产生更好的放大效应。
海尔的国际影响力在不断增大，出口创汇额也在不断增加，在受1998年东南亚金融危机的影响、我国家电企业外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却达7665万美元，比1997年增长了36％；1999年出口创汇实现了1．38亿美元；而2000年又比1999年翻了一番，出口创汇2．8亿美元；2001年出口创汇达到4．2亿美元。
记者：美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键是能否做到“三融一创”，在您看来该如何理解这种从“三位一体”到“三融一创”的实现国际化海尔的手段。
孙健：我认为在经济全球化的今天，若想更好、更快地满足消费者的需求，作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。
海尔认为，其国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创”的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
如在1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，三位一体，形成本土化的美国海尔。
但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
这也就是海尔所谓的“三融一创”。
张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。
行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
记者：2002年初，海尔分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立了竞合关系，您认为该怎样看待这种竞合关系
它适合什么类型的企业
孙健：这种竞合关系被日本新闻界称为“亚洲模式”。
我认为这种竞合关系的提出实际上是强调了合作、淡化了对立，如在得知海尔与三洋建立新型的合作关系后，许多日本家电批发商纷纷对海尔高性能价格比的家电产品表示出浓厚的兴趣，纷纷表示，只要三洋能够在日本为海尔的产品提供良好的售后服务，他们愿意经销海尔的家电产品。
由此可见，这种竞合关系有利于海尔与跨国企业的合作，对于海尔的发展非常有利。
海尔提出的竞合关系从普遍意义上说适合有一定规模的企业，不同行业里的第一梯队（前五名的企业）、第二梯队（第六名到第十名的企业）的企业都可以建立竞争合作关系，这取决于企业是否发展到一定的成熟阶段。
如果企业目前还没有发展到这个阶段，不具备与外国企业合作的资格或者说企业与国外企业相比还有独特的优势，它们合作的必要性并不迫切。
因此，国内企业应该根据自身的情况做出适合本企业发展的策略，没有必要一说国际化就都要走这条路。
在即将结束采访时，我们获知，孙健教授的“海尔研究书系”在国内外产生了较大的影响。
在国际上，2003年3月以名为《海尔的战略》将该系列著作在日本以精华本翻译出版；韩国LG集团、印尼威展海外国际集团等著名跨国企业都将作者研究海尔的著作翻译成本国文字以供本企业的中高层管理人员研究和学习。
在国内社会上也引起了企业界与学术界的普遍关注。
现在社会上研究海尔的著作大部分都受到该书系的影响，更有很多书籍直接借鉴了其很多的研究成果。
孙健，1959年出生，经济学博士，现任中国海洋大学经济学院院长，主要研究方向为企业管理、资本运营、金融市场，多次主持国家、省、部委、市及企业的科研项目。
在《新华文摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《国际金融研究》、《香港财经月刊》等海外期刊、国内经济管理类核心期刊、国际会议上发表有影响的论文150余篇。
1990年以来出版中英文专著12部。
代表著作为“海尔研究书系”，共7部，部分著作已在日本翻译出版。
海尔企业文化
这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上. 走进顺德海尔的大门，便看到一条醒目的标语：海尔只有创业没有 守业。
这是海尔人永远追求的海尔理念。
回想1997年3月，海尔进军广 东省顺德家电王国与爱德集团合资成立顺德海尔电器有限公司时，曾有 人惊呼“顺德人引狼入室
”如今3年多过去了，我们看到的却是另一 番欣欣向荣的景象。
■本报记者赵瑜伊晓霞王珍 海尔文化“落户”容桂 爱德集团所属的顺德洗衣机厂成立于1988年，到1997年仅生产了1 7万台洗衣机，其实当时的顺德洗衣机厂是佛山地区唯一的一家洗衣机 厂，机器设备和厂房都不错，但是由于一心想把国外许多知名的洗衣机 品牌的优点集中起来，而忽视了质量问题，以致长期处于亏损状态。
与 海尔合资后，海尔将爱德洗衣机拿回青岛研究，新产品于1997年4月正 式投产，7月开始扭亏，产品供不应求，当年突破10万台，预计今年可 生产45万台。
海尔为什么会看中爱德呢
记者采访了顺德海尔电器有限公司总经 理赵振中。
赵振中说，海尔与爱德的合作是强强联合。
家电行业的竞争 非常激烈，企业如果只把眼睛盯着国内市场，争取那有限的市场份额， 争做龙头老大，这没有什么意思。
中国是一个家电生产和消费大国，但 至今没有一家家电企业能进入世界500强，海尔、科龙、长虹三家企业 的产值加起来，还没有世界500强最后一名的实力强。
所以海尔集团的 志向是向外扩张，冲击世界500强。
而选择在顺德容桂办厂说偶然也并 非偶然，当时考虑广东已经改革开放二十多年了，一是在广东办厂可以 为在海外办厂做准备，二是当时的镇领导非常有诚意，且具有改革开放 的意识，于是海尔将绣球抛向了爱德。
然而究竟又是什么原因使得顺德海尔电器有限公司在3个月内就扭 亏为盈呢
“当初要来顺德创业的时候，集团领导一再告诫我：‘老赵，你不 能将青岛的海尔模式生搬硬套到顺德去，海尔精神可以带走’。
”赵振 中说。
企业文化是企业的灵魂，实施严格的管理，科学的管理，企业很 快就会步入正轨。
于是他把海尔的企业文化和管理模式融入了顺德海尔 的管理之中。
在公司成立初期，就以海尔的精神、理念教育广大员工， 让员工对企业树立起信心。
大部分员工都愿意与企业同甘共苦，努力搞 好企业。
投产后，公司以正面激励为主，定下日产500台洗衣机的目标， 若超出500台，到达600台，就奖励全体人员，但从此不能再少于600台 。
公司随后又定下了700台的目标，当时许多人认为是天方夜谭，而如 今，顺德海尔已能班产1800台。
据了解，当初青岛海尔只派来了四个人，现在公司仍有大部分职工 是老爱德，在海尔，那些人成了生产能手。
这使我们不由想起了在顺德 海尔随处可见的那句话“昔日休克鱼，今朝入海尔，飞身跃龙门
” 学会海尔文化易，但做好难 海尔的成功得益于它的企业文化。
许多企业想通过参观来偷学艺， 但赵振中骄傲地告诉我们：“海尔不怕别人偷师，因为海尔文化好学不 好坚持
”走进顺德海尔的生产车间，一股浓浓的文化气氛扑面而来， 随处可见宣传海尔文化的标语：敬业报国、追求卓越，迅速反应、马上 行动，海尔真诚到永远，用户永远是对的。
浏览车间的板报，宣传栏， 上面贴满了海尔人对企业、对市场、对海尔这个牌子的理解与感受。
海尔在青岛的海尔大厦，外方内圆，据说这融入了海尔文化的韵味 。
所谓对外，海尔实行的是市场经济，勇于参与市场竞争，在竞争中保 持稳定的地位；对内，海尔实行“计划经济”，严格计划和规范管理， 在集团内形成一种和谐、公平、向上的发展氛围。
赵振中告诉我们，海尔的管理模式是OEC管理法，即日事、日清、 日毕、日高。
可解释为今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须 比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
按照这一要求，生产 共有156道工序，545个责任区，这些都分解落实到每个海尔人的身上， 每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地向 前发展。
还有80／20原则，即管理人员与员工责任分配原则。
如果有质检人 员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。
但根据 海尔的80／20原则要求，管理人员虽然只是少数，但他们是关键的，工 人是多数，从管理角度上说，即是从属地位的。
因此，如若出现问题， 管理人员首先要承担责任，从管理人员开始罚起。
伴随着良好的企业氛围而来的是顺德海尔的快速发展。
1999年3月 份，首批洗衣机出口美国，成为全国首家洗衣机出口美国的生产厂家， 从而带动了国际市场，国外订单纷至沓来，当年，顺德海尔共有3．7万 台洗衣机出口到亚、非、拉丁美洲40多个国家和地区。
全年共实现利润 1020万元，上缴税金1132万元，成为容桂镇企业的纳税大户。
有所为有所不为 顺德海尔地处顺德市容桂镇，总经理赵振中觉得来这儿办厂与内地 最大的区别就是——镇政府不过多干预企业的发展，从不做婆婆，而且 对外来企业与本土企业一视同仁，没有地方保护主义。
在容桂镇，海尔 与许多本土企业一样，可以享受政府提供的服务，政府各职能主管部门 有为企业办实事的服务机制，但又从来不干涉企业行为，很尊重企业自 己的决定。
正可谓有所为有所不为。
赵振中告诉记者，顺德市领导和容桂镇领导多次来公司视察，还亲 自组织顺德市的企业来参观，一位市委领导还曾骄傲地说：“不一定要 到青岛看海尔，在顺德也可以看
”由此可见，政府对海尔是非常支持 的。
顺德海尔的成功与它所处的环境是分不开的。
赵振中说，海尔在莱 阳、武汉、贵州也有分厂，但配套件都要向青岛买，而在容桂就不同了 ，配套厂遍地都是，公司周围的配套设施齐全，改革开放也20多年了， 这儿的工人普遍素质高，想招熟练工比内地容易。
当我们结束采访的时候，已经是下午的5点半，我们看到顺德海尔 的管理人员又开始了他们每天的“日清会”。
