学习品管圈的心得体会
学习品管圈的心得体会【篇一：品管圈学习心得】品管圈学习心得单位：兴义市医院新生儿科姓名：蔡白纯时间：2013年9月9品管圈学习心得蔡白纯qcc活动对现场管理的改善，即对人、物材、设备、环境、方法的改善，是护理发展的不可忽略的细节，qcc每种不同的类型都有自己独特的特色，适合不同的场所，它们区别中又有着不可分割的联系。
1、我们以qcc活动的形式来处理解决自己身边的问题，使我们对qcc活动本身有了更深入的了解，也使我们后续的管理服务项目按pdca循环实现了持续改进。
2、我们以qcc活动开展来解决自己的问题的过程中找到护理管理思想的切入点，通过活动，我们真正看到了领导作用的发挥，全员参与的收益，过程方法的应用，持续改进的实现以及量和质的改变。
3、我们把qcc活动的开展当作一块打造护理文化的基石，作为人性管理来研究，使一个护理团队转变成一个学习型的团队。
4、在不断地应用pdca原则进行过程控制和持续改进方面，qcc活动无时不在，无处不有，只需有人去规范，去引导。
qcc活动成果是展现基层员工人价值的一个平台，搞好了可以大大激发人的主观能动性，增强企业凝聚力，使护理不断提高质量，病人满意。
5、qcc活动能有效地进行内部沟通，到达持续改进的目的。
【篇二：实行【篇三：品管圈心得体会】
谁会写QCC感想
人感觉得受益不是很主要是因为说得多，做得须为实际工作情况考虑。
参加了此活动，给我的帮助很大，以前，我认为尽自己的力把事情、把工作做好就行了。
参加了QCC，我认识到做任何工作都需要动脑筋，有计划，有目的的把工作做好，学会知识的积累，动用脑筋去改善工作中存在的问题，更好的发挥自己的能力，提高工作的效率，这才是有意义的。
参加了此活动，我更认识到一个人的力量是薄弱的，发挥大家的力量，众志成城，开动大家的脑筋，发挥在大家的能力，任何困难我们都有能力、有信心去解决。
如何开展QCC小组活动
如何做好制程品质控制 一、建立品质与历史档案 由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题令管理者十分头痛。
现介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。
将发生的重大品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。
在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。
二、全员参与活动 1.开展QCC 活动 2.推进TQM 全面品质管理（TQM，Total Quality Management）的推行要点： ①教育及训练 ②要转动PDCA 管制圈 ③要设置全公司的推进组织。
④要引进品管图 ⑤推动方针式管理 ⑥实行上级诊断的方法 ⑦充实品质保证体系 3.推行6S 活动 4.推行TPM(Total Productive Maintenance)全面生产保养活动 5.推行改善提案活动 三、品质工程与品质保证 1.品质工程（QE） 如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”呢
许多企业中的品管人员只是在做检验的工作，尚不能发现所存之不良，更不用谈协助现场品质改善，因相品管部门与制造部门常常成为一对“冤家”。
品管要真正树立权威，除了发现问题外，还要能解决问题，改善品质的需要而建立的。
①品质工程人员职责 制定品质计划； 制定检验规范 设计检验量具； 制程解析，改善实验； 处理品质事故。
②品质改善信息来源 品管报表或品质状况推移图 管制图； 品质成本分析表。
2.品质保证(QA) 品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行有组织、系统化的品质推进活动。
品质保证（QA、Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核Quality Audit）。
品质保证人员的职责： ①公司品管体系运作系统、规范的查核 ②客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理。
③长期性的试验工作。
④外协厂商辅导。
⑤公司内的品质教育 ⑦全员品管活动的推动。
1.对品质保证的认识误区 由于ISO 9000 是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000 就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。
且不论企业是否确实依照ISO 9000 的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。
扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。
有的企业认为做好以下的工作就是保证： ①允许顾客退、换不良商品 ②在某一期间内免费为顾客维修、保养商品。
③加强了内部的检验工作。
④对客诉积极处理、回复和赔偿。
以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。
2.品质是最好的推销员 好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质，而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下，却大多是因为品质出了问题
营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的产品与服务
四、品质管理的方法 1.掌握4M1E 的品质变异要素 2.运用QC—STORY 解决品质问题 3.SQC 统计技术的应用 常见的统计技术被称为QC 七大手法 4.QC 七大手法 近年来，所谓新QC 七大手法（New Seven Tools for TQM），也被广泛运用. 5.其他常用品质管理方法 ①实验计划 ②抽样计划 最常用的方法，普扁沿用美国军方标准MIL-STD-105D（即中国国家标准GB 2828）。
③SPC 统计制程管制（Statistical Process Control）。
通过对制程能力指数Cp、 Ca、Cpk 的计算分析，来判断制程能力，找出不足，予以改进。
④FMEA 即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis），尤其是QS 9000 认证企业，强制要求实施FMEA。
⑤6δ手法 由于摩托罗拉、GE 等公司的成功应用，6δ手法已引起企业界，尤其大中型企业的关注。
五、品质检验服务 1.工厂评估 根据标准要求的具体方法对工厂工作环境、设备、机器、原材料、技术能力、质量控制体系及环境控制体系进行检查。
我们的现场检查员将给制造商和客户提供有关不符事项的评估报告. 2.生产能力评估 现场检查工厂的厂房、生产线、机器设备、人员技艺、原材料、工艺技术、品质控制情况等，提供现场评估报告. 3.行为规范评估 根据客户或国际通用准则（如：OHSA18000\\\/SA8000）的要求，现场检查工厂遵守所在地的环境、职业健康、安全、社会责任等法律法规情况，提供评价报告. 4.质量体系审核 根据客户或ISO9000 标准的要求对工厂的质量管理体系进行审核，对其质量保证能力作出评价，出具评价报告，并对不符合事项提供改善建议. 5.环境体系审核 根据客户或ISO14000 标准的要求对工厂的环境管理体系进行审核，对生产过程及产品对环境可能造成的影响作出评价，出具评价报告并提供改善建议. 6.生产初期检查 通过随机抽样对产品的原材料和配件进行检查，预见将会发生的问题。
根据实际情况，调整质量控制环节，确保其符合规格或参照样品. 7.生产中期检查 对生产期间制造出的产品进行全面质量检查，并对生产进度进行了解，如有问题或不合格情况，我们将提供有关改善建议，并及时反馈，确保产品质量符合标准，调节生产工艺过程. 8.交货前检查 当产品全部包装完毕，准备出货时，我们的验货员将按抽样标准ANSI\\\/ASQCZ1.4、 MIL-STD-105E、BS6001、DIN40080、ISO2859 或NFX06-22 等随机从成品中抽取样品，确保产品数量、外观、作工、功能、安全、颜色、尺寸和包装符合规格或购货单信用书或客户要求，并对货物的总体质量进行评定 9.装货监察 在产品装货时，我们的验货员抵达工厂、仓库或装货地点核对产品信息、数量和包装状况，并对货物装柜过程进行监察，协助制造商确保所有的装货在正确明了的工作条件和工作程序中完成. 六、运用 QC STORY 现场专案改善活动来解决品质问题 （一）明确把握问题，调查现状 1.问题描述 ①发生品质问题,应事先了解“问题是什么”,才能迅速有效地解决问题; ②对问题从“多个角度”进行分析,以“事实”说明清楚,使之真相大白. 2 .问题把握步骤 ①收集数据 可以利用查检表来记录数据的状况. ②数据的整理 利用查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图或推移图，将数据统计、整理，寻求规律，发现问题。
3.据配合观察与意见 现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免被虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。
（二）原因分析 确认真正原因, 重点要因再作特性要因图分析: ①指认可能的原因 根据经验或历史事件判断; 用层别法或柏拉图判断; 用特性要因图脑力激荡法分析。
②评估可能的原因 相关专业人员讨论、表决; 收集相关数据，加以层别比较; 模拟试验以确定。
③确认真正的原因 通过实践来验证; 通过事实调查分析。
（三）要因确认 1.对圈选要因进行检讨 ①有无标准
②是否依标准
③标准是否合理
2.以柏拉图确认重要原因的影响度 ①必要时柏拉图可连续展开; ②应用不同的层别角度追查焦点; ③模拟实验. 3.要因明确且可采取对策者,立刻进行 ①经验、专业判断。
②历史事件启示。
③及时总结调整。
4 影响度大的要因尚无法确定对策时 ①再作特性要因分析，并确认重要因影响度。
②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。
（四）制定对策 提出对策的注意要点: ①对策要具体可行; ②尽量是自己能力可解决的对策方案; ③活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法; ④治本而非治标; ⑤经济效益大的对策; ⑥考虑风险; ⑦符合公司经营理念、企业文化。
（五）实施对策 1.教育训练 对策实施前，应充分进行说明、训练。
其内容应包括： ①应达成的目标; ②实施的方式; ③注意事项. 2.实施执行 对策要确实有效，应该注意以下事项： ①制定执行办法; ②分段实施; ③容易做、效果大的先做; ④实施过程要做点检; ⑤让部属看得到实施状况. 3.问题的回馈 ①问题点查核，并回馈; ②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。
（六）效果确认 1.检查标准的设定 对策实施后应及时检讨其效果，并注意设定相关的标准，如： ①检查项目; ②时间点; ③检查方法; ④负责人. 2.检查的重点 检查的重点包括: ①方法、规范遵守难易度; ②实施人员的了解程度; ③方法的合理性; ④操作的便捷性. 3.查核时机 ①实施过程的查核 实施过程的查核至关重要，其目的是确保实施者依既定之方案执行，给予必要的指导，纠正错误，并对实施中的问题及时排除解决。
②实施完成后，应该将实施后的结果与实施前比较。
查核方法可采用查检表、层别法、柏拉图. 4.进行效果确认时，应注意下列事项： ①确认对策是否有效果; ②分段确认、层别确认; ③确认时数据不可太少; ④确认时不可只比较平均值; ⑤可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认; ⑥确认效果的特性、标准须前后一致; ⑦判定对策是否有效，考虑有无其他因素加入; ⑧考虑其他方面有无反效果。
(七)、标准化 品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重要制定作业标准，才能使执行长期有效。
同时也可能要修必或重订检验规范与标准。
1.标准化的作用: ①作业合理化、效率化，减少浪费; ②问题容易显化，原因追查较易; ③减少个人差异，变异缩小; ④技术储蓄、经验传承; ⑤权责明确，使授权得以进行; ⑥可作为教育训练之依据; ⑦有利于自主管理。
2.制定作业标准的来源: ①上级指示; ②维持改善后有效的对策; ③需系列化者; ④下一工序或客户经常抱怨的项目; ⑤工作上不明确，尚未整合者; ⑥影响作业的有关因素改变时; ⑦同样的手续、方法、流程，由许多人重复在进行的例行性工作。
3.制定标准的要领: ①内容要符合作业项目; ②内容要合符实际，配合实情; ③要有具体的作业方法，操作性强; ④追求简单化、步骤化、图表式和限度样本; ⑤明确协同关系及作业权限责任; ⑥以作业的重点为主，特别注意事项、不能遗漏事项、必须遵守事项和容易出错事项等亦须明确说明; ⑦说明自检及异常处置的方式; ⑧不与相关标准或规范相矛盾; 4.制定检验规范（标准）的作用: ①明确检验作业的各项内容与需求，使繁杂的的检验工作不易产生疏漏; ②规范品质检验的作业，有利于保持产品品质的一致性; ③不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正; ④减少送检单位与检验人员的工作争议; ⑤有利于供应商、制造单位遵守品质原则; ⑥易于人员的品质训练。
(八)、找出遗留问题 1.指认潜在问题 改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考： ①原问题是否已彻底解决。
②原问题解决后，依优先顺序解决其他问题。
③原已潜在问题是否凸现。
④是否产生新问题。
出货品管（新员工）工作心得
经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。
而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。
团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。
—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。
经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。
从品质管理来看：1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。
内部品质管理1. 内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。
（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。
只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。
2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。
A：短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B：中期（有效训练措施）实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。
C：长期（积极教育训练）1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。
2. 公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。
3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。
二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。
并作出对策方法。
万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。
生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力
1. 实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2. 探讨效率改善：A. 制程平衡B. 源头管理C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a. 问题点：什幺是当前的瓶颈
b. 要因：应该要改变什幺事情
c. 目标：要改变成什幺样子
d. 方案：要如何改变
3. 机台架动率提升采用轮班制etc.4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标三、成本（COST）控制成本是料，工，费三方面支出的总和。
如何控制成本
1. 材料方面A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。
B. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。
C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。
D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。
2. 直接人工A. 产量提升：追求生产绩效。
B. 人员调节：实施人力支持制度。
C. 技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。
3. 制造费用A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。
C. 事务杂费：定额预算制度。
D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。
结语：身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长
