华为IPD产品开发流程
概念项目提出\\\/批准批准原型机PROTOTYPE试生产PILOT(投产决策点客户LAUNCH确认点)策划产品设计和开发过程设计和开发产品与过程确认策划批量生产反馈、评定和纠正措施编号：XXX100阶段功能产品评审委员会(PRB)版本号：V0.X概念计划概念DR◆计划DR◆产品开发流程(V0.X)开发与测试◆决策评审点验证与发布发布DR◆▲里程碑■交付\\\/更新生命周期管理▲组建PDT▲解散PDT▲发布经验教训■总结材料项目任务书■PDT经理(LPDT)业务计划项目管理目标成本产品质量保证(PQA)研发设定目标成本制定初步业务计划制定产品开发计划经济可行性分析技术评审1■分解目标成本协助优化产品质量计划技术评审2■LDR◆生命周期终止决策▲扩编PDT提前采购决策开发合同书■优化业务计划优化和细化产品开发计划▲全员PDT发布DR材料■评估发布准备就绪情况监控和管理项目跟踪目标成本监控产品质量计划和质量目标达成情况技术评审3■技术评审4■技术评审5■技术评审6■优化财务评估▲量产检查点管理EOL持续的目标成本管理协助制定产品质量计划需求更改受控▲技术可行性分析设计更改受控▲▲设计更改发布管理开始监控和管理需求、规格和设计更改工程更改受控▲▲工程更改发布管理开始系统工程师(SE)知识产权\\\/智力资产分析制定标准的计划产品总体设计进行设计检查制定企业标准和内
集成产品开发的意义
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
从2000年以来，方太、中集集团、山特电子、康佳、等多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。
那么，IPD究竟是怎么一套系统
IPD为何具有那么大的威力
为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳
IPD是否适合于中小企业
IPD是否适用于各个行业
IPD的精髓是什么
IPD与其它研发管理模式有何关系和不同
IPD的基本方法是什么
应该如何实施IPD?……& 课程特点p 系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
p 思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。
对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
p 针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
p 整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
p 专业性：讲师曾担任IPD项目经理，IPMT秘书，亲身主导了公司的产品开发流程IPD的实施工作。
& 课程收获p 了解产品开发的成功规律和关键成功因素p 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路p 系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法p 树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式p 掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面p 掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验p 学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作p 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验p 学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题& 课程对象企业CEO\\\/总经理、研发副总、总工\\\/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。
& 课程时长 12课时 2天&课程内容1、产品研发面临的挑战和问题p 中国企业在产品研发方面面临的挑战p 中国企业研发管理的十大典型问题p 企业研发管理需要系统性的解决方案2、IPD（集成产品开发）体系的整体框架p IPD的核心思想p IPD的框架p IPD的方法论体系p 研发管理体系的水平等级划分及演进p 各级别的特征p 研讨：贵公司产品研发处于何级别
存在的典型问题是什么
3、产品战略与产品平台p 产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
p 核心战略愿景的意义、示例p 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键p 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系p 不同产品类型的产品平台示例p 产品平台战略规划的方法、步骤、示例4、市场管理与产品规划p 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法p 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例p 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因p 市场管理与产品规划的流程、步骤p 企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例5、IPD的产品开发决策评审p 缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例p 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的p 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果p 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例p 产品开发决策团队的组成、职责p 产品开发决策低效的原因p 企业如何建立高效的决策评审机制6、IPD结构化流程p 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例p IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次p IPD结构化流程的层次结构p 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程p IPD各阶段流程介绍p IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例p IPD支撑性流程简介p IPD关键支撑性流程之一——技术评审p IPD关键支撑性流程之二——项目管理p IPD关键支撑性流程之三——需求管理p 产品开发流程结构化的几个常见问题p 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同p 企业如何建立适合自己的IPD流程7、IPD组织平台p 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制p 职能制产品开发组织的特点、示例p 项目制产品开发组织的特点、示例p 矩阵制产品开发组织的特点、示例p 产品开发组织常见问题及影响p IPD组织结构的特点p IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式p PDT在产品开发组织中的位置，示例p PDT与职能部门之间的关系p PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制p 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键p IPD对PDT经理的要求p 如何培养PDT经理p 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台8、国内企业如何成功实施IPDp 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略p 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策p 实施IPD变革的过程p IPD变革的关键成功因素p 运用变革管理思想保障实施效果p 案例：W公司实施研发管理体系的实践p 案例：F公司实施研发管理体系的实践p 案例：J公司实施研发管理体系的实践9、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题p 贵公司产品开发中的核心问题归纳p 探讨：IPD可以提供的解决方案&讲师简介江新安：资深产品管理专家、资深研发项目管理专家 ● 民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA● 相关背景● 清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师，中国过程改进网首席专家。
中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员，中国产品经理之家发起人，项目管理者联盟高级顾问，东方在线高级顾问● 02年创办江西互联科技有限公司任总经理。
曾担任大型互联网企业（软银注资）销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长；大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理；● 多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发（IPD）管理实施经验。
● 现任某国际知名智能识别企业常务副总裁，多家咨询公司及培训机构特约讲师，资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。
● 服务客户● 中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。
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等上百家企事业单位
项目成本控制八大方法
研发：就是研发项目支出的方外协外购成本和期间费用。
设计成本：是指设计出的产品的生本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。
一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。
管理论坛 IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。
通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。
方法一：通过控制需求，降低成本客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。
因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类，分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。
经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。
通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控制当前的成本;这是，从研发项目的源头出发，控制成本的最重要、
亲历华为IPD变革是怎样一种体验
IPD是IntegratedProductDevelopment的缩写，即“集成的产品开发”，是新产品开发管理的一种模式，它逐渐兴起于上个的西方企业。
蓝色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如：新产品上市周期的大幅度缩短、研发资源浪比率的显著下降等。
对于IT行业，IPD作为新产品开发管理模式堪称最佳实践的典范。
IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分的考核体系、IT支持等。
简述对华为产品质量管控有什么建议
从当前的市场形势来看，质量控制已现代企取有利竞争地位、建立长远发展、使企业成功的最重要因素之一。
这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。
在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。
在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。
搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。
” 虽然华为很重视质量控制的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。
因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量控制体系。
华为质量控制体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。
我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。
因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。
”这里提到的全面质量管理是由美国著名励志管理专家费根堡姆于20世纪60年代提出的全面质量控制（Total Quality Control）逐步发展而来的一套先进的管理理论。
从管理的角度讲，这种全面的质量管理（TotalQuality Management 简称TQM）是通过对企业系统各个层次——每个部门、每项活动乃至每个人的预防性管理，来生产出令顾客满意的产品，全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力。
ISO9000对TQM的阐述是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。
其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。
”正是基于TQM的这种作用，使它在当今的制造业和服务行业都得到了广泛的应用。
我国虽然早在1978年就有一些国企从日本引进了这种管理方式，但是由于计划经济体制及人们的质量意识淡薄的问题，这一管理方式在相当长的时间里并没有发展起来。
所以这种管理方式在我国的应用经验并不多。
在华为实施这种质量控制方式的过程中也得到了素以一丝不苟的敬业精神著称的德国人的帮助。
华为在1997年开展一系列改造中，其中一项就是引入德国国家应用研究院（FHG）做质量管理顾问。
在他们的帮助下，华为完满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。
经过重整，华为产品的质量水平得到了大大提高。
并且华为在其基本法中对自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。
《华为基本法》明确规定： 1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量控制体系的各项标准，使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。
并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。
另一方面，华为还采取了各种先进具体的管理方法来加强全面的质量控制。
比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。
在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（Quality Control Circle）管理。
质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。
以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产一线员工。
各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。
在年终时根据成绩被评为“最佳QCC”的还可以受到一定的奖励。
在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。
这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。
其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量控制水平得到大幅提升。
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