求一份ERP学习心得体会 800字左右
ERP系统的管理思想 ERP心管理思想实现对整个供应链的有理，主要体现在以下三个： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自服装进销存己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有超市管理关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不超市管理是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应进销存软件链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出服装进销存的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产超市管理时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙进销存软件伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短进销存软件期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新服装进销存产品打入市场，时刻保持收银软件产品的高质量、多样超市管理化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系服装进销存主要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销超市管理售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已进销存软件完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发超市管理生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞进销存软件后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理服装进销存、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程超市管理业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人收银软件与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企进销存软件业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速服装进销存发展与应用，ERP系统收银软件得以将很多先进的管理思想变成现实中超市管理可实施应用的计算机软件系统。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链进销存软件的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己服装进销存企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方超市管理如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实进销存软件现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生服装进销存产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客超市管理户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关进销存软件系组成了一个企业的供应链，这即进销存软件是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性服装进销存供应链，形成“虚拟收银软件工厂”，把供应和协作单位看成超市管理是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的进销存软件时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主服装进销存要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执超市管理行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价进销存软件值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的超市管理同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的收银软件一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信进销存软件息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中超市管理最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，服装进销存流程与流程之间则强调人与人之间的进销存软件合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构收银软件的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
ERP是借用一种新服装进销存的管理模式来改造原企业收银软件旧的管理模式，是进销存软件先进的、行之有效的管理思想超市管理和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先服装进销存是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有超市管理关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于进销存软件企业中，成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等收银软件待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
如果我们不坚决向这些陋习告别，进销存软件这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内服装进销存功，做好管理的基础工作收银软件，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无超市管理法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很进销存软件难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其服装进销存他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可超市管理能马上得到回报，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻收银软件的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向进销存软件管理要效益。
此外，实施ERP还要服装进销存因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。
首先，要根据企业的具体需求上相超市管理应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期收银软件运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来进销存软件越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术服装进销存，又要懂管理。
当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合超市管理型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。
这与长期忽视管理有关，这些复进销存软件合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。
另外，当企业上ERP时，这些收银软件复合型人才起到了先导作用，而一旦超市管理管理进入常规，他们似乎又成为多余的人进销存软件，这已成为必然规律。
在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要服装进销存不失时机地上ERP管收银软件理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长超市管理时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适进销存软件合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上
ERP,CEO心得体会
ERP系统的功用不仅仅只是简单的数据记录而已。
其实如果要发挥这个系统的最大功用，则必须要学会利用ERP系统积累的数据进行分析。
笔者这里就结合库存数据，来谈谈如何利用ERP数据来作好库存分析的相关工作。
一、 库存分析的目的。
在库存管理中，不仅仅是库存数量与金额准确而已。
最重要的是，要学会库存分析，实现库存的合理配置，从而实现在保证正常原材料供应的同时，最大程度的减少库存。
虽然在国内的企业中，要实现零库存还是一个远期的目标，但是借助ERP库存管理模块的帮助，还是可以在一定程度上减少库存数量，提高资金的周转速度。
也就是说，ERP系统的库存管理是围绕着一个目标展开的，即降低库存成本，提高库存的周转率。
如易飞ERP系统、用友ERP系统等等，都采取了很多的手段来实现这个目标。
二、 帮助用户及时发现呆滞物品。
在企业仓库实际管理中，有时候有些原材料可能放在某个角落里，一年甚至好几年没有被发现。
等到下次盘店库存的时候，才会发现这些被遗忘的原材料。
但是这个时候已经晚了。
要么就是原材料已经过期不能够使用了，要么就是其市场价值已经下跌了，可能现在只要花一半的金钱就可以买到这些材料了。
所以及时的发现这些不用的呆滞品，并及时的对他们进行处理。
如及时的让生产用掉，或者及时的卖掉，都可以帮助企业减少损失。
虽然这个道理大家都懂得，但是在实际工作中，由于种种原因，企业管理人员往往忽视掉着问题，从而给企业带来了不少的损失。
而在ERP系统中，则可以帮助企业用户及时的发现呆滞物品，以提醒用户尽快的处理这些原材料。
如在系统的库存报表中，可以根据用户的需要查询出一个月、一个季度、半年、一年没有动过的原材料(库存没有变化过)。
如果采用了批号管理的话，则可以查询出采购期超过一年或者半年还没有使用的原材料。
由于呆滞品不同的企业对其定义不同，故在系统中可以根据用户的需要查询任意时间段的呆滞品信息。
如此的话，用户就不用每次都去库存表中翻找。
所以说，ERP系统中的库存数据(如时间信息)等等不只是一个简单的记录。
由于其记录的信息比手工帐簿要丰富的多，故只要用心去分析，总能够得到不少有价值的信息。
这个呆滞品报表分析就是一个很好的案例。
三、 分析原材料占用库存的资金情况。
在分析库存周转率的时候，如果单从数量上分析，并不能够很好的反映库存的成本。
这主要是因为不同的原材料其价值不同。
有些原材料虽然库存数量比较少，但是其价值本身就比较大。
故在仓库中即使数量比较少，但是却会占用比较多的库存资金。
所以为了提高库存的使用率，必须要学会分析原材料占用库存的资金情况。
在手工管理阶段，如果要每个月列出一份包含库存数量与金额的明细，是一项很烦琐的工作。
为此不少企业，都是一年或者半年做一次这样的工作。
此时就不能够及时的反映出原材料站用库存的资金情况，从而不能够为管理者决策提供很好的数据支持。
现在在ERP系统的帮助下，这个情况就得到了很快的改善。
在库存结帐后，用户马上可以在系统中拉出当月的原材料明细(包括每个原材料的数量以及金额)。
然后根据这份报表，就可以分析出哪些原材料占用了比较多的资金。
在后续采购决策与库存管理上，就可以针对这些原材料进行特殊的管理，以减少其库存，提高资金的利用率。
如果发出原材料采用移动加权平均的话，则还可以在任何一个时刻来分析这个原材料占用库存的资金情况。
总之，这份数据对于提高企业的资金利用率具有很大的使用价值。
根据笔者的项目经验，大部分企业对于这份报表都是寄予很大期望的。
所以笔者建议企业，努力去挖掘这份报表背后的价值。
四、 分析各个阶段的库存材料与成本情况。
在库存管理中，经验有时候是非常重要的。
如有些企业，一年四季的淡旺季可能比较明显。
如笔者以前给一家五金工具企业做过项目。
他们的每年8月到11月是旺季，其余的时间往往是淡季。
由于这个周期性的变化，所以企业的库存也会有明显的不同。
在没有上ERP项目之前，这家企业都是根据销售定单来采购的。
所以每次到旺季的时候，都会出现资金短缺的情况。
而上了ERP系统之后，这种情况得到了很大的好转。
首先，企业用户会分析前几年的库存资金占用情况，预计出库存资金占用的最大几个月份，以安排好相关的资金。
其次从历史的数据中可以看出，哪些原材料历年都是需要采购的。
如此的话，就可以提早采购，以降低采购成本。
因为从历史数据中可以看出，如果等到旺季的时候再进行采购的话，采购价格会有10%左右的增长，因为这个行业都有这个周期性的变化。
而提前采购则可以明显的降低采购价格，同时可以保证到料的时间。
提前下采购定单同时延长交货期，最后多出来的库存成本很大一部分仍然在供应商那边。
第三，分析各年的库存成本数据，还可以动态的反映出原材料价格的变化情况。
这对于企业的产品定价、产品定位等等都具有很大的帮助。
五、 选择更加合理的库存成本统计方式。
根据企业会计制度，现在库存成本的统计方式主要有三种，分别为先进先出法、月加权平均法和移动加权平均法。
这三种方法各有各的特点。
如先进先出法其统计简单，但是不怎么科学。
如果原材料价格波动比较大的话，不同时期的产品材料成本价格就会相差很大。
而移动加权平均法其统计比较复杂，但是确是比较科学的，能够减少原材料市场价格的异常变动对生产成本的异常影响。
在实际工作中，如果是手工核算成本的，往往采用的是先进先出法或者月加权平均法。
因为其统计相对简单，比较容易实现。
不过如果上了ERP等信息化管理软件之后，不少企业会考虑改变成本的核算方式。
特别是库存生产的企业，他们会选择移动加权平均成本。
因为这种成本统计方式对于他们来说，更加的科学。
为此企业项目管理员，接下去的工作就是跟企业财务人员一起，分析现有的成本核算方式是否真的适合企业。
项目管理员可以先让企业利用系统按照现有的成本核算方式运行一年半载，看看效果。
如果此时计算出来的库存成本不能够反映出企业实际的生产成本，或者两者差异比较大的话，那么就可以考虑改变生产成本的核算方式。
如可以采用移动加权平均成本来试试。
总之，良好的库存管理是企业正常生产运作的基础，也是企业降低生产与管理成本的捷径。
为此企业用户结合ERP系统的相关库存数据，如数量、时间、金额等信息，作好相关的分析工作，就能够为决策者提供很好的数据支持。
从而提高ERP系统的内在价值。
求ERP沙盘模拟心得。
ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。
让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。
既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。
很荣幸能和D组的同伴一起来组建我们的团队，模拟活动包括以下几个步骤：1.提交广告费，争抢订单。
万事开头难，这个步骤是整个模拟至关重要的一步。
COO根据生产线的数量，预测产能，为CSO的抢单做数据支持。
CSO根据CIO提供的市场情况和本公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，与CFO沟通，确定广告费的支出。
当广告费排名出炉之后，便是CSO根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据订单生产和交货。
这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测，所以物流总监根据订单，从CFO手中支出资金下料，COO根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
3.生产规模的决策。
这个步骤主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。
CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，COO根据数据进行决策生产线的数量，生产线的种类（手工、半自动、全自动、柔性），以及厂房的闲置和利用。
4.市场拓展和产品研发。
CSO分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势。
根据分析结果，通过与CFO的沟通，对不同的市场（本地、区域、国内、亚洲、世界）和不同的产品（P1、P2、P3、P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。
5.资金的运作。
可以说整个模拟中，CFO是最辛苦的。
每一笔资金的流入和流出，都要经过CFO和财务助理的纪录。
CFO在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷、短贷）、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。
我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨，很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。
6.统领全局。
在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没有零碎的工作，只是对每个决策做出决定。
实则不然，因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。
就我自身参加学习和模拟的过程而言，我得到了以下几点启示：1．团队合作最重要。
一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。
一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。
整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监、人力资源总监8个角色，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CIO需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。
在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。
需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。
一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。
其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。
2．胜不骄败不馁。
因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。
资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。
最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。
所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。
要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。
要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。
考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。
3．在犯错误中不断学习。
“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。
任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。
战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。
不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。
但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
4．构建战略思维。
原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。
通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。
另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。
现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。
沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。
要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。
通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。
学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。
5．受用于群体决策。
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。
沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。
中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。
在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。
在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。
在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。
在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。
慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我只是个物流总监，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。
大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。
在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。
ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。
我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向；又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。
随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。
通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
最后我还有一点反思。
就是当我们认认真真按照规则办事操作的时候，我们却是倒数第一名。
而很多采取各种手段不规范操作的团队却取得了很好的成绩。
这或许更像现在的社会，太多的潜规则，使得认认真真经营的企业倒下了一个又一个。
而采用非法手段进行原始资本积累的企业和钻空子牟取暴利的企业却迅速壮大起来。
或许多年以后，这些行为会被发现，但是由于他们的不公平竞争而倒下去的企业却早已不复存在了。
这个或许也是我们以后的经营活动中需要深刻思考的。
erp沙盘模拟心得
一,实习目的 通过学习,知道ERP是最前沿的企业管理模式,通过各模板之间数据的相互传递,把对企业的管理上升到系统.学校在我们大四临毕业时组织这次毕业模拟实习,是希望通过仿真环境,让我们熟悉公司的运作,身临竞争环境,直接参与公司的运作过程和生产流程,模拟生产经营决策,及时处理公司发生的经济业务等. ERP的学习以为主,不同于传统的教学模式,让我体会到自己发现问题,分析问题,解决问题的快乐.动手能力和学习能力都得到很大的提高,这可是获益非浅的.根据以往师兄师姐的经验,应届毕业生进入企业后,大多不适应岗位的实际需要,出现理论与实际严重脱节的情况,而这次ERP毕业模拟实习就提供一次让我们能将四年所学理论实际操作应用的机会.从开始接触ERP这个词对它的理解只是停留在一个比较实用的工具到今天亲身体会到它属于一个综合各门知识,是现代企业先进管理理念的体现.特别是在07届毕业生招聘会的各种公司的招聘要求,许多企业的要求之一就是:会操作者优先.这令我更深刻体会到ERP在现代企业中的重要性.相信在这门课程上所学到的知识对我未来就业乃至会有很大的帮助. 二,实习内容 在为期五周的实习期间,我们主要进行了高级的模拟.在实习中,每间公司都会设置有以下岗位:总经理(CEO),秘书,生产部,销售部,财务部,人力资源部,仓储部,采购部等.外部机构就有银行,认证中心,人才交流中心,信息中心,等. 我在模拟实习期间是担任外部机构认证中心的CEO和CIO角色,我主要的工作是 主持中心的经营管理工作 制订中心战略和年度计划和总结 协调各部门工作 实习初始准备阶段,我负责起草中心的纲领,章程,制度等等,这些都是对所学知识的一个回顾总结,我们通过商量,确定了中心名称和宗旨,为中心的变更作好了准备. 技术发展部职能: 负责中心新业务,新项目的开拓; 按照标准和新产品研发规则,审核公司的和新产品研发的有关工作程序和资料,对达标公司办法证书(证明). 提交分析报告,新产品研发成败分析报告 客户服务部职能: 受理认证申请,记录公司开始认证时间和新产品研发时间,作为审核依据,填写ISO认证申请登记表,ISO研发申请登记表 ; 负责认证后的客户服务工作 ; 负责对企业的欠费进行催缴,办理因欠费导致的暂停,撤销处理 ; 在客户服务过程中收集顾客反馈信息,将客户在信息反馈中所提意见,建议或请求转交相关部门进行处理,并对信息进行分析. 审核部职能: 负责审核任务的监控管理和监督计划的安排,确认 ; 负责军标生产线和产品鉴定的受理,对违规公司进行处罚,并记录违规业务登记表 ; 负责对因技术原因和计划安排(如监督时间超期,体系存在严重不符合,未按时关闭不符合项等)导致的暂停,撤销及恢复提出建议,并提交技术委员会评议 ; 负责对审核结束待出证的企业文档进行整理,跟踪及记录 ; 行政部职能: 负责收集与认证公正性相关的信息 ; 负责证书制作,发证管理 ; 负责证书\\\/标志使用的管理 ; 负责受理企业的注销申请,以及暂停,注销,撤销和恢复的对外发文 ; 认证中心年度总结报告的撰写 三,实习纪要 (一)第一周 周二,我们进行了推演和规则学习.这是一个完全陌生的开始,虽然大三修管理信息系统时有粗略操作过,但是依然很陌生,归根结底,是自己对规则并不熟悉的原因,作出的广告决策也比较保守,模拟沙盘的失败我认为广告费初期的低投入是最大的问题.所以这也促使我在后面非常认真地研究了规则. 周五,我们进行票据传递学习,这让我深感企业生产作业的烦琐,但是对于生产来说,这些凭证和单据是必须的,才能保证各部门的衔接. (二)第二周 我作为CEO制定了三年规划,公司章程以及规章制度.并进行了中心的工商部门那边的公司变更申请,税务登记以及银行开户. 第二天进行了CIO的BLOG\\\/BB培训.中心接受ISO认证申请和新产品研发申请,接受研发资金投入,并按照新产品研发情况,及时搜集申请单位有关信息,为新产品是否能够成功研发积累信息资料. (三)第三周 继续办理业务.同时我作为CEO要对第八年作总结第九年预测. (四)第四周 继续办理业务,对ISO认证和新产品研发的企业进行跟踪检查,对环境卫生等状况抽查,并对不合格的企业和外部机构进行罚款.同时对第九年总结和第十年预测. (五)第五周 继续办理业务,把环境卫生检查结果作为ISO14000是否通过认证的依据之一,对环境卫生级差的公司处以罚款,并不予通过ISO14000认证或中止认证的使用权. 四,实习体会 作为在校大学生的我们,由于缺乏企业管理的实践经验,很难在毕业后立即融入实际企业的管理当中.通过ERP校内实习,加深了我们实际动手的能力和对企业实际管理的认识,使我们学以致用.通过五个星期的校内实习,真的觉得自己的视野开阔了很多,真的可以说学到了一门技能,虽然不是很精通,起码是我的资产.当然学习过程中遇到的挫折和失败,是宝贵的经验.ERP在现代企业中的应用越来越广泛,ERP已成为企业现代化管理的一种有力的工具同时也是一种趋势.其重要性不言而喻.因此,虽然在学习的过程中我有点放松自己,但总体来说一直都按规矩和进度办事,积极负责地完成总结与预测,实习结束后,我有如脱胎换骨,自身感觉就象一个企业家,轻松应对今后走出社会.
ERP使用及优化的分析报告
内容含： 1.公司主要系统历程 2.目前系统主要问题 --概述 -- TPiCS主要存在的急需解决问题 --系统接口问题 --总结 3.新ERP系统引入的必要性 目标 新ERP系统选型方向 具体功能需求 FJES实施ERP系统的优势 目前国内外优秀的ERP商 ERP选型方式 内部重点考虑问题 附： 项目实施进度和预算 FJES系统结构图 项目推进体制 一.公司主要系统历程： --FJES于1998年9成立初引入日本AICO公司的TPiCS-8，TPiCS-J系统，； --1998年12月引入KINGDEE财务管理软件。
--2000年6月加入 INTRANET网络 --2000年9月EARTH系统引入 --2002年3月配合SEC实施GODW，定期抽取TPiCS系统数据 --2002年9月人事工资系统引入 --2003年3月财务更换为用友8.21 二．TPiCS系统应用现状问题分析： 1．概述：TPiCS-8可进行库存，计划，采购的管理；TPiCS-J用于销售，出货管理 TPiCS系统主要应用在生管（3人）、采购（4人）、仓库（2人）、制造（2人）； 总计：11个用户 财务用友系统通过接口软件连接TPiCS系统数据,月初成本核算时通过接口软件抽取TPiCS系统的出入库实绩。
2．TPiCS主要存在的急需解决问题： 部门 主要面临问题 详细内容 暂时对策 MRP 无法进行MRP物料需求计划运算 原材料部件库存很大但同时又由于个别部件的库存不足时常存在生产停工断线的危机 长期以来由于工厂采用看板方式进行发料而TPiCS系统无法适应公司这种流程，故TPiCS的MRP功能一直无法使用，生管人员无法预知下一阶段物料的需求量，因此经常发生由于某种物料不足产生断线生产的危机，现在FJES的产量由通常每月两万台增加到九万台，这种危机会越来越多 生产计划均由手工安排后在输入TPiCS系统 采购订单由手工制定 生管 BOM结构问题 TPiCS系统把部件的不同状态（OB、工厂、仓库）作为BOM的结构,导致实际物料结构只进行一阶管理即成品—子部件，这种模式一般适用于产品结构简单的小型企业。
由于这种基础结构设计模式的先天不足，导致成套品、外加工部件管理需要手工进行 仓库 多仓库管理问题 系统无法人工增加仓库的类别和数量，只有固定的材料仓管理成品和部件。
比如报废问题：系统允许输入日常报废数量以及从报废返回正常，但由于无法建立报废仓。
库存统计资料中TPICS系统将报废和其他异常出入库资料合并在一起，使用人员根本无法了解到当月报废的数量 报废品库存手工管理 通过报废的明细数量手工统计库存 系统整合 存在多个系统独立，数据共享困难 明细附表后 通过接口解决部分数据共享 采购 采购部品无法进行多供应商管理 随着FJES本地化的程度越来越高，FJES的本地供应商也不断增多，一个部件的采购势必多方比价，且存在多个供应商的采购单价。
TPiCS系统中一个部件只能对应一个供应商进行管理，无法管理存在多供应商。
通过手工来安排多供应商的采购工作 采购 多单价管理，部品的订购和跟踪由手工进行 当前本地品入库通常由IQC负责检 验，TPiCS系统未提供部品的收料 验收管理功能，当验收合格后由通 知仓库入库，仓库系统录入员通常 只有在收到IQC的验收合格单之后 开始输入TPiCS系统中，而有的部 品最长需要检验两天，无法从 TPiCS系统中查询到供应商部品入 库的最新交货情况 为了保持本地品2-3小时的库存量，采购人员需要每天需要向仓管员电话询问当前本地品采购的交货情况，。
采购 同一天通用部件不同机型的采购单的合并问题 TPiCS系统自动把同日在不同机型中通用部件的定单合并而不允许单独订购，但采购部门必须按机型为单位安排订购 将同一天订购的部件分别安排隔天订购，工作安排和采购的跟踪很困难 看板 无法通过TPiCS系统配合公司实行看板管理 公司目前仅发料采用看板方式，系统无法提供看板发料方式的数据录入。
发料手工统计每次看板发料的数量，汇总后给仓库录入员输入系统中，导致信息的迟滞性很严重 系 系统 金额不符财务核算要求无法使用 TPiCS系统中采用的单价计算法不符合公司财务的要求。
在现有的接口系统中只抽取系统的数量，而单价由财务系统自行计算 系统 安全权限管理简单，出现单据被改动但又无法查找操作者 TPiCS仅提供简单的读写禁止权限。
所有的部门的实绩操作都在同一模块中输入，会出现单据被误改而无法查询操作者的现象 系统通过简单的设定来限制用户的操作范围 系统 查询功能简单，无数据统计分析功能，需要进行大量的二次开发工作 查询条件固定，部分数据无法查询（如搁置品库存，某个历史时间段库存等日常工作常用的功能）同时 系统未提供任何业务部门的统计分析功能。
通过设计二次开发接口系统解决部分业务查询功能，但查询速度很慢 系统 不同部门的工作在同一模块中进行，而又不允许同时进行 生管和采购部门每天都需要传票发行工作，但系统只能允许同时一人 使用，其他用户只能等待；造成工作效率的降低 一个用户使用前通知其他用户 系统 无管理预警功能，出现库存为负 系统无法提供如仓库出现紧急缺料，库存为负，采购未及时到货的预警通知功能；库存经常出现负数现象。
通过人工每日主动去查询 系统 后台支持数据库存在BUG，升级后无法在TPiCS系统中使用 目前TPiCS系统后台的数据库版本是7.0原始版，但至今厂家已发行6次功能和错误升级；但TPiCS系统无法使用最新的升级版数据库，导致接口程序的设计困难如无法统计 根据TPiCS设计商的指示保持现状不升级 --系统间接口问题： TPiCS <-> 用友系统 目前成本核算、应收应付款由财务系统管理，财务系统也需要输入所有的出入库实绩资料，接口软件解决了日常的海外品采购入库和发料数据从TPiCS系统导入用友系统中但本地品入库和其他出入库（盘点、报废、办公领用）需要财务人员在月底手工再录入用友系统中，同时还需要进行两个系统的库存对照，导致每月需花费大量的时间分析存在两库存差异的原因。
因此接口系统通常只能解决部分数据共享，免除部分手工的重复录入工作。
EARTH: 由于EARTH数据传送日本必须在规定的日期之内，而EARTH报表的数据只有在成本核算之后才能提取，依赖接口系统数据和导致成本核算时间的延长，从而缩短了EARTH系统的工作时间。
问题总结： 我认为TPiCS已无法满足FJES当前的各业务部门管理需求；功能简单，束缚公司的业务发展，务必需要引入一套新的业务管理系统，满足公司内部的管理需求。
新ERP系统分析： 目标： 优化内部管理流程，资源共享最大化，努力实现无纸化办公， 最终整合公司的内外部系统资源，以最短的时间获取最需要的信息 新ERP系统选型方向： 1．不要求技术上最先进，必须要求最适用于FJES管理需求的应用系统 2．具有大量的，多年的电子制造行业的用户群 3．良好的开放性、安全性和可扩充性 4．知名的企业咨询顾问公司做上线辅导 5．最大的性能价格比 具体功能需求： 分类 现有系统缺陷 详细功能需求 生产计划 ①无MRP功能 ②BOM结构固定 ③盘点功能简单 1．准确灵活的MRP功能，必须可按机型类别进行MRP运算 2．可以预知未来的生产形态，避免出现紧急订购和生产断线的危机 采购 ①无供应商单价管理 ②无法及时了解部件的到达情况 ③无MRP功能所有的采购订单均手工制定 1．可及时了解最新的海外、外协部件的收料、验收进度 2．强大供应商和部件单价管理，促进采购成本的降低 3．根据生产计划通过MRP可自动生成采购订单 4．灵活多样的单价管理 销售 ①无法管理5楼ESIE仓库库存 ②无法结合条型码的进行出货管理 1．可直接管理供应商库存 2．销售预测分析功能 财务 ①单独的财务系统无法共享TPiCS系统的数据 1．财务与生产管理系统一体化，不必做二次接口系统开发； 仓库 ①无多仓库管理功能 ②不支持看板管理 ③无库存不足预警 ④只有查询当前库存功能 1．库存管理灵活，除了可管理洋上、在库、工厂、供应商库存，还可灵活设立其他任意数量仓库管理方式 2．可配合FJES的看板管理方式，支持条码管理 3．主动事件预警功能，保障使用者可以及时地采取防范措施 品管 无出入库检验管理功能 1．具有IQC，OQA的检验管理功能 安全 ①安全功能简单 ②无法用户操作日志 1．完善的用户管理和权限分配，每笔业务均可查出来源和使用者 2．数据的可回溯性 决策分析 无业务数据统计的统计分析 1．可提供业务运行前后的决策分析 系统 ①后端数据库功能落后， ②查询打印速度慢 ③二次开发困难，售后服务无法及时响应 1．灵活的数据查询和报表自定义功能 2．先进的后端数据库系统支持 3．及时的技术服务咨询 4．灵活便捷的二次开发功能 FJES实施ERP系统的优势： 1．先进的管理方法 2．具有5年的应用生产管理系统的经验 3．完善的本地和远程IT支持 重点调研的国内外优秀的ERP商 国内 国外 神州数码 SAP 浪潮集团 SSA 用友软件 ORACLE ERP选型方式： 依如下方式和顺序考虑 选公司：选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司 选产品：选择的产品能满足企业长期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。
看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足其各种及各地需求的服务。
看案例：选择的公司,拥有广大的满意客户群,最好有其同行案例客户。
比速度：上线速度越快,成本越低,风险也越小。
比价钱：在各方面的条件都一致时,当然应该选择成本较低廉的解决方案 重点考虑问题： 1.是否淘汰或保留目前使用的财务系统，如果保留则应该保留哪些功能
2.SEC的GODW，如何配合SEC重新作好GODW对新的ERP系统的数据提取工作
3.如何从ERP系统最快速抽取EARTH系统所需的数据
4.如何将目前的TPiCS的数据以及财务系统的数据导入新的ERP系统
- 作者： miaoqi 2004年11月10日, 星期三 23:29 回复（0） | 引用（0） 加入博采 厦门ERP系统参观纪要 参观日期：2004-02-12~2004-02-13 ERP系统： SAP---夏新电子 02-12 14:00—17:00 联系人：赵锋 MS---瑞声达电子 02-13 9:00---16:30 联系人：陈静 参加人员： FJES：仓科部长，林志义，林剑英，财务（钟部长，汪祖进），梁梅，郭上丽,缪奇 ECC：tesuka san,Philip 参观内容 第一天 1． 夏新公司： --项目介绍：项目经理田小姐介绍 公司导入前的情况：生产管理系统采用QAD系统，财务采用用友NC系统 两系统间的数据存在信息孤岛的问题，决策信息很慢 通过简单的接口实现共享。
导入SAP系统后：财务人员可以及时获得物流和资金流的数据，财务凭证分录由系统自动产生。
各部门的信息采集实时性大大提高，大部门财务人员从FO管理向CO管理转移。
FJES咨询： 当初选型时为什么选择SAP-R3系统 SAP系统在财务和物流的信息流的衔接度更佳 导入的费用和周期多少 6个事业部1000万左右，实施周期：9个月 ERP小组的组成方式 --每个部门抽调几名成员组成，成立永久的ERP项目组；根据FJES的现状建议成立虚拟的ERP项目组，而不影响组员的目前工作 顾问的辅导方式 --最好采用包干的方式，这样可以预防采用包天方式产生的工期结束而项目未完的问题 合同签订时主要注意点 --与实施方明确顾问的名字和人数，行业背景 --明确实施后的知识转移程度 上线后如果需要改动时，服务费用的计算 每个业务负责人向夏新的各业务负责人提问 tesuka san： 是否可以和SAP公司以集团的方式商谈软件的报价 观看SAP系统演示 2．SAP顾问介绍R3系统 --FJES实施建议说明 第二天： 上午：ESG公司厦门办事处，MS-NAVISON系统演示 重点： --license 采用并发用户计算；和OFFICE的集成度高 --集成开发环境，源代码开放；独特的导航查询功能 --不特别强调流程改造，而注重软件适应目前的公司管理流程 --具备NAVISION和SAP、用友系统的流程 --具备多币种，多语言 ；自定义的财务报表分析工具和报表设计工具 --支持JIT和看板管理 --已在多家日本制造业公司成功使用 问题： 1。
多币种中额外货币设定只有一种，目前公司存在两种以上货币的情况；需要进行二次开发才能满足 2．系统如果升级对二次开发的内容影响比较大 TESUKA SAN QUESTION： 1．是否可以管理事务用品 可以 2．是否可以给不同用户设定不同的主菜单 当场演示 3．每笔数据的输入时间和用户ID是否可以纪录 可以 4．对象设计器和源代码是否在标准版中 是 5．汇率下载是否可由银行下载，直接进入系统。
已设计电子交换程序 6．主要流程是否有相关文档 有 7．日本ESG公司和本地的关系 姐妹公司 8．总部在香港是否可以在香港支付以及用人民币或港币在支付 可以 在香港支付可以节省增值税费用 9．服务器硬件建议： 双CPU；2G内存；100G硬盘；容错：采用RAID 5 财务部长： --能否提供一份不含财务模块的系统报价 --下星期详细调研NAVISION系统的报表自定义功能能否满足
下午：参观瑞声达公司 1． IT负责人的项目介绍 实施范围：总帐，库存，销售，制造，采购 实施前状况：采用内部自编的MIS系统，规模小只有财务，销售，库存 版本升级方法：每半年升级服务包；每年升级一次新版本；版本升级由顾问公司实施 每年固定交10%中总LICENSE的 升级费；维护费另计 所有的功能不足点，均可以通过二次开发来解决 目前并发用户—100个，匿名用户---200个； ERP的专职服务人员：3个 ； 4家公司在同时使用这套系统 一般IT人员6个月内可以掌握 2． 财务部，制造部负责人的使用介绍 --财务部门的使用情况 --看板管理流程详细介绍：工序间和发料看板 --工厂参观
