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ERP系统的管理思想 ERP心管理思想实现对整个供应链的有理，主要体现在以下三个： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自服装进销存己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有超市管理关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不超市管理是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应进销存软件链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出服装进销存的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产超市管理时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙进销存软件伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短进销存软件期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新服装进销存产品打入市场，时刻保持收银软件产品的高质量、多样超市管理化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系服装进销存主要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销超市管理售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已进销存软件完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发超市管理生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞进销存软件后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理服装进销存、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程超市管理业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人收银软件与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企进销存软件业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速服装进销存发展与应用，ERP系统收银软件得以将很多先进的管理思想变成现实中超市管理可实施应用的计算机软件系统。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链进销存软件的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己服装进销存企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方超市管理如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实进销存软件现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生服装进销存产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客超市管理户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关进销存软件系组成了一个企业的供应链，这即进销存软件是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性服装进销存供应链，形成“虚拟收银软件工厂”，把供应和协作单位看成超市管理是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的进销存软件时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主服装进销存要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执超市管理行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价进销存软件值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的超市管理同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的收银软件一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信进销存软件息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中超市管理最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，服装进销存流程与流程之间则强调人与人之间的进销存软件合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构收银软件的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
ERP是借用一种新服装进销存的管理模式来改造原企业收银软件旧的管理模式，是进销存软件先进的、行之有效的管理思想超市管理和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先服装进销存是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有超市管理关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于进销存软件企业中，成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等收银软件待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
如果我们不坚决向这些陋习告别，进销存软件这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内服装进销存功，做好管理的基础工作收银软件，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无超市管理法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很进销存软件难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其服装进销存他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可超市管理能马上得到回报，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻收银软件的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向进销存软件管理要效益。
此外，实施ERP还要服装进销存因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。
首先，要根据企业的具体需求上相超市管理应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期收银软件运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来进销存软件越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术服装进销存，又要懂管理。
当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合超市管理型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。
这与长期忽视管理有关，这些复进销存软件合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。
另外，当企业上ERP时，这些收银软件复合型人才起到了先导作用，而一旦超市管理管理进入常规，他们似乎又成为多余的人进销存软件，这已成为必然规律。
在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要服装进销存不失时机地上ERP管收银软件理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长超市管理时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适进销存软件合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上
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新产品 最新动态 展会新品 企业目录 技术文章 资料下载 技术论坛 技术应用 | 基础知识 | 外刊文摘 | 业内专家 | 技术研讨 发表科技文章 ERP实施的潜规则 作者：techtarget J公司是一家经营建筑工程的私营公司，公司成立初期只有几个人，承接项目之后，就找一些包工队来干活。
经过几年的经营，J公司逐渐成长壮大，员工由最初的几个人发展到几十个人。
企业发展了，总经理魏明(化名)的烦恼也越来越多。
以前所有的事情都能一手掌握，现在却觉得鞭长莫及，很多事情自己也看不透、听不到了。
魏明越来越觉得不踏实，特别是怕中层领导瞒报信息，而自己却全然不知。
90年代中期，魏明到香港一家公司考察，发现香港同行借助电脑、网络等信息化手段管理企业，效果非常好。
回来之后，他也为公司买了电脑、架了网络。
即便这样，魏明感觉还是不能通盘掌握企业的运营信息。
就在ERP大行其道时，魏明也动心了。
也许ERP能够让企业信息透明化?带着这种梦想，魏明接触了一些ERP厂商，最终一家专门从事工程管理软件的公司中标了。
2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。
随后，该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。
结果却让魏明大失所望:2004年花费一年时间上线的系统，却一个流程也走不通。
魏明急了，为什么在其他公司十分完美的系统，到了自己企业就死活就走不通呢? 这种上不去，下不来的感觉让魏明卡得十分难受，只好四处求教高人来帮忙解决。
可是请来的高人却一批一批地走了，魏明总结起来就是:我说的话，搞技术的听不懂，技术专家的满嘴英文缩写，让我这个搞建筑的也弄不明白。
印象最深刻的一次，魏明带着公司的几位管理者，同这家公司的技术人员开了一天的会，大家都试图用对方能理解的语言去谈，但是最后什么结果也没有。
情急之下，魏明开始广发英雄帖，通过朋友找到一位既懂技术又懂管理的CIO。
他能不能解决魏明的问题呢? 这位CIO很快便了解了魏明的意图，只花了一星期的时间，就把所有的流程全部理顺了。
魏明对这位CIO的评价是:我说的话，他一下就能听懂。
然而，理顺了流程并不代表ERP能够顺利上线。
原来，魏明只是希望通过ERP把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌。
可上了ERP之后，魏明发现它不仅把中层管理者的业务透明了，自己的一举一动，公司的一举一动也全部都透明了。
这让魏明更加担心了。
几十人的中小企业，在业务操作中，难免有很多业务模式处于模糊地带，成为潜规则，如果这些信息也都非常透明，公司业务不就没法干了?让魏明感到更加不适应的是ERP系统中的财务系统。
财务系统根本没有能够放置这些账务的流程，以前能赚的钱赚不了，以前能办的事儿也办不成了。
这套ERP不但不能提高企业的管理效率，反而是把企业发展的脚步给束缚住了。
如果不借助信息系统，魏明所想象的智能化的公司管理目标便无法实现，公司的发展壮大也将遇到瓶颈。
但是如果按照现在这套ERP的方法，魏明的公司便是违背了整个行业的运行规律，可能连日常的经营都运行不下去，魏明该如何选择呢? ERP实施要考虑潜规则 方凯旋沃尔玛(中国)投资有限公司信息系统部信息系统工程师 ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整，以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。
魏明选择了一个既懂技术又懂管理的CIO把ERP上了线，但发现ERP系统太透明，且与公司所在的建筑行业潜规则格格不入。
从根本上说，这是因为所上的ERP只遵从了公司和所在行业的显规则，而没有考虑企业、行业的特殊性，没有照顾到行业和市场的潜规则。
因此，要在一个企业中特别是中小民营企业里实施ERP，不仅要照顾到企业内业已形成的潜规则，还要考虑到企业所在行业的潜规则。
企业内部有潜规则 首先分析企业内的潜规则。
国内的中小民营企业大都有一定的家族色彩，其中很多创始人都有比较强的个性，需要牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。
案例中的魏明要求把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌就是目前国内诸多中小民营企业管理者真实的写照。
针对这一管理潜规则，在中小企业实施ERP系统需要管理者明确上马ERP的目的和目标，从自身需求的角度来组织实施，而不是简单地把业务流程理顺并切换入ERP系统。
对于大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码企业高层应明确、公开说明上马ERP要达到的基本目标，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
案例中的魏明应该把自己这方面的需求明白传达给CIO，上马ERP是为了自己更有效掌握公司，而不是让大家分享公司的管理。
相信这个要求CIO从技术上很容易就可以实现。
从CIO的角度来说，实施过程要有策略，不能盲目去做，要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。
遵循行业潜规则 从大环境来说，每个行业都有自身的特殊性，企业在商业竞争中遇到显规则缺失的情境时，潜规则往往起了很关键的作用。
这些潜规则通常被认为惯例。
惯例存在于各行各业、各方面面，甚至国际上处理国与国之间的关系有时还得依靠惯例解决。
具体到案例涉及的ERP财务系统，由于国内的财务制度、税收制度、资产管理制度与国外很不相同，如果是上马国外公司开发的集成ERP系统，其中的财务模块需要做大量更改以适应本国国情。
案例中魏明应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距，重新审视公司现有财务制度，力求使系统支持现有大部分财务流程。
同时财务部门也适当改变系统目前无法实现的业务流程。
从长远看，案例中所暗示的潜规则会越来越少，因为企业的发展需要企业管理者制定完整、有效的规则，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行，要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，企业的生命周期就会有短命或长不大的危机。
综上所述，ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。
灵活应对潜规则 崔言民青岛金王集团副总裁 一方面，将企业中所有的业务流程都整理出来，实现程序化和书面化;另一方面，分析外部潜规则，短期内可以规范化的，纳入ERP系统管理。
案例中的潜规则是一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。
西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。
管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。
相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于非正式的规则。
潜规则可以分为两种类型:一种是适应外部的，就是企业在生存和成长过程中适应环境要求而存在的，如行业的潜规则;另外一类是用于处理内部事务的。
在企业运作中，潜规则每时每刻都存在，发挥着它的作用。
J公司总经理在ERP实施中梳理流程时，和企业运作过程中的潜规则发生冲突。
这是J公司从小到大，从不规范走向规范，必然经历的过程。
根据潜规则的类型，这种冲突也分成两类。
ERPVS内部潜规则 在J公司的发展过程中，没有将企业内部规则制度及时规范化、合理化。
显规则的不完善，使潜规则的存在成为一种合理。
任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，但显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用。
而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中，可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场了。
而ERP的流程梳理是将企业中所有的业务形成一个明确的、成文的业务规则，并纳入系统，这就将常年在水下运行的潜规则暴露出来，迫使企业对潜规则持续不断的转化、改良。
打破不利的潜规则，转化合理的潜规则。
中国文化是潜规则存在的文化心理背景。
中国文化讲究民可使由之，不可使知之，很多事情你可以去做，但是，至于为什么要这样，不习惯告诉别人。
这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，特别是在不同的层级之中，更是这样。
领导交代下级做什么事情，有时候是不说明原因的，关键看你的领悟，就产生了很多潜规则。
而ERP系统是企业的公共信息平台，讲求的就是打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。
在ERP系统中，人人都是平等的信息提供者和受益者。
这种交流是双向的，哪些只能人脑领悟的，单向的潜规则是无法、也不能放到电脑中的。
ERPVS外部潜规则 J公司总经理之所以能看到香港的同行能很好的应用ERP系统，其前提条件之一是香港的建筑行业相对比较规范，可以按照标准的财务流程进行业务处理。
这些外部的潜规则，一方面，单个企业无法改变，需要从宏观层面加大力度，压缩潜规则发挥的空间;另一方面，并不是所有企业都完全遵从这些行业的潜规则。
当企业在掘第一桶、第二桶金时，为了生存需要遵从这些潜规则。
在这过程中潜规则或许占主导地位。
但是从长期角度来看，企业不断成长扩大，必定要走向制度的明确化与制度化，显规则将成为企业发展的主流。
因此我建议J公司在真正运行ERP系统之前，应该完成以下几件事: 1、改变企业文化，建立一个相互信任、团结协作的工作氛围。
从根本上讲，J公司总经理想上ERP系统的原因不是想打破信息壁垒，实现更快更好的信息沟通，而是出于对部属的不信任(这也是他的潜规则)。
如果高层都是这种思维，如何能要求其它员工能做到相互信任、团结协作呢?又怎么能让总经理和大家相信ERP系统中的数据是真的呢? 2、梳理和优化内部业务流程。
将企业中所有的业务流程都整理出来，把可能找到潜规则全面曝光并优化后，再实现程序化和书面化。
这样实施ERP就会事半功倍。
3、分析外部潜规则，可以在短期内规范化的，则纳入ERP系统管理。
需要长期存在的，则暂时不纳入系统管理。
毕竟ERP只是企业管理的工具之一，它无法代替人的作用。
如同一把双刃剑，积极、健康、向上的潜规则可以在企业中不断发扬，总结成比较好的规章制度，上升为企业文化，最后为企业服务。
反之，消极的、不利的潜规则，诸如一些不能拿到桌面来谈的东西，则属于一种边缘行为，需要消灭和改变的。
直面潜规则 王立功海格物流有限公司信息总监 开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。
对于信息系统而言，潜规则是一个微妙的话题。
它涉及企业营销技巧、管理秘诀等敏感问题。
就像合格的财务主管有责任规范老板的财政行为一样，一个成功的ERP系统必须是在国家法律、行业管理制度的框架下解决问题的。
理论上说，带有管理漏洞、流程裂缝或安全隐患的ERP系统是不能被验收上线的。
所以有经验的架构师总是从自身累积的相关规则出发，去认识和理解甲方需求的。
对于计算机出身的ERP设计者来说，严密的数学逻辑、完备的数据结构、规范的流程策略是他们的思维习惯，他们也往往沉迷于自己完美的数学模型和逻辑空间之中，而对各种违反逻辑的非理性需求有着排斥心理，甚至视而不见。
需求方一味强调的个性化、人性化、随意化，也会把他们推向自相矛盾的悖论空间，他们防御、申辩的本能反应导致那些技术专家满嘴英文缩写，让搞建筑的怎么也弄不明白的现象。
新来的既懂技术又懂管理的CIO理顺流程方法，应该是在不破坏原有逻辑关系的基础上，着重加以控制和管理，以消除成本结构、利润结构的盲点，使商务过程一目了然。
这也就是形成信息完全透明，结果就是你所要的并非你所需的。
这样，问题就回到了起点，投资开发ERP的初衷和目标是什么? 看起来魏明的公司处在一个企业生长的关键时期，这个时期的前段是依靠手段、技巧来争夺市场，后段目标当然是以品牌和服务去占领市场。
因此，ERP系统的需求以愿景为主，却要在现实状况中实施。
新的CIO做出的努力是兼顾、兼容了前后两期而开辟的折中道路。
因此，如果说行得通，那么ERP系统已经接近成功了，软件商的责任也就基本完成。
问题回到魏明对企业发展战略的定位、管理变革过程的认识上。
也许魏明公司并没有瘦狗产品和明星产品之分，但是从业务方法和营销策略上可以用波士顿矩阵的启发去实践，产品虽然是单一产品，但要区分传统营销方法和未来营销方法，两种方法把单一产品在市场定位、管理模式、激励机制、核算体系等做明确区分。
继续悲观地依照违背了整个行业的运行规律而采用传统模式去营销瘦狗、问题产品，同时乐观地树立企业品牌、探索创立新的明星产品销售方式，开辟一个企业转型、腾挪的空间。
这样可以对现有的ERP系统做出改进，传统模式的销售把分离出来的部分退到手工管理以体外循环;新的销售模式严格按照完全透明化的信息系统去操作。
这样，企业发展的轨迹就是伴随高速增长，手工补充流程逐渐萎缩，科学、规范、坦荡的运营机制逐渐占据主导地位的过程。
也只有走到这一步才能真正消除公司发展壮大将遇到的瓶颈，使企业走上健康发展的道路。
直面潜规则，开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，为企业提供过渡和腾挪的手段，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。
定制ERP提高适应性 黄迪生北京青云航空仪表公司高级工程师 ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面，目前遇到的管理不规范、行业潜规则都是与企业法治化管理不相容的，是不能长期共存的。
J公司遇到的问题是企业信息化深入阶段无法回避的难题，不仅在民营企业中存在，而且在国有大中型企业的信息化进程中也同样存在，这也就是人们常讲的ERP系统水土不服。
J公司的ERP运行难题可以归纳为两条:业务过于透明不利于管理;账务与财务制度不相容。
加强权限控制 我认为ERP上线后业务过于透明是ERP系统定制存在问题，应通过对ERP系统中人员的角色与权限定制加以解决。
ERP系统管理的是企业数据资源，运转的是业务流程，而驾驭数据与流程的是企业的人。
ERP项目包括大量的实施工作，其中重要一环就是准确定制企业每一个上线人员，在ERP系统中的角色与权限。
经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对业务透明度的精确控制。
当然这里所要求的描述清楚是精确控制的前提，如果流程没有理顺或管理过于粗放，仓促推ERP上线应用，就不得不降低ERP系统对数据与流程的控制能力，其结果是将ERP上运行的电子化业务大白于公司上下。
对此，老板当然很不满意，可这不是ERP系统的过错，而是实施工作不到位--没有让ERP的控制机制发挥作用。
如何描述清楚，需要魏明首先在企业内部、在自己身上下功夫。
如果说最初J公司上ERP项目时带有一定的盲目性，在当时情况下开展的ERP系统定制工作肯定会存在大量的认识误区与沟通误区，那么经过前一段时间的ERP实施与运行磨合，魏明和他的领导团队对ERP的理解也应该从外行变到了半内行，对数据、流程、角色、权限的理解不再是抽象的，而是具体的、有针对性的。
作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够描述清楚，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系描述清楚，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。
在理顺数据、流程、权限的基础上，由ERP系统管理员对关键数据属性进行修订，根据人员角色的业务特点进行权限的细化定制，实现企业的分级管理。
这个梳理过程不仅让J公司的ERP系统再上一个台阶，也实现了业务透明度与授权相匹配，魏明不需要再烦恼了。
降低财务系统难度 对于ERP系统中账务与财务制度不相容的难题，我不敢瞎支招，因为公司头上高悬着财务审计之剑。
从国内企业信息化推进历程看，通常是先开展财务电算化，然后再搞ERP。
财务电算化解决记账问题，同样存在着账务与财务制度不相容的难题，只是不涉及大量的流程。
现在财务电算化系统在企业的应用非常普及，显然是已经实现了财会业务与财务制度的适配要求，得到公司老板和财务主管的认可。
因此，我觉得直接上ERP的财务系统加大了难度系数，是否可分步实施降低难度，即先从财务电算化入手解决记账问题，然后再将账务处理纳入ERP流程中。
ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面。
随着市场经济体系的进一步规范与完善，率先启动ERP管理的企业必将会从中获得丰厚的回报。
上ERP，不要盲目 冯海鸥上海工业锅炉有限公司CIO 许多中小企业想要ERP，但ERP真得来的时候，他们又怕了，因为ERP与他们的业务流程出现了很多矛盾。
这其中，既包含软件和中小企业本身实际情况不相适应的问题，也有中小企业环境和信息化之间的矛盾。
从软件不匹配的角度来看，ERP软件都是依照大型企业的业务流程来规划的，但是在一些中小企业当中，很多人员可能都是身兼数职。
职位的变化往往会让一些定制的ERP软件犯晕。
从另外一个层面的矛盾来看，很多中小企业的管理者都是抱着促进企业发展的目的来尝试信息化，但后来的结果却是越实施越害怕。
在我帮助一些中小企业实施信息化，特别是ERP系统的过程中，就曾听到企业的管理者说:这部分能不能模糊一点?、'那部分能不能模糊一点?。
如此模糊的ERP项目，最后建成的整个系统也都将是模糊的，管理者看到的数据和统计结果也是模糊的，这样的系统对企业发展毫无用途。
想要ERP，又要保证业务，有些人就寻找到了一个折衷的办法，在购买成熟产品的基础上，再进行一系列的系统重新开发，来满足自己一些特色流程，但是，这种开发的难度也非常大，维护成本也很高。
魏明的意识十分先进，能够在企业处于上升阶段的时候考虑借助信息化来让企业保持持续的竞争力，但是也不能因为要上ERP就盲目削足适履，放弃自己的业务。
ERP实施的经验与教训论文
〔摘 要〕企业成功实施ERP项目,将带来巨大合效益,但在ERP实施的过程中,企业同样面临着巨大的失败风险。
到目前为止,虽然我国许多企业在积极尝试和实施ERP项目,但成功率却极低。
因此,只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险,进而正确地估计和控制风险,从而降低风险,才能提高ERP成功实施的概率。
本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，同时总结了ERP实施的经验教训，并分析了ERP实施失败的原因,这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。
〔关键词〕ERP项目; 实施; 经验教训 〔中图分类号〕F270.7 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1673-0194（2007）11-0007-03 一、前 言 近一两年来，围绕ERP的研究文章很多，几乎覆盖了ERP的各个方面，极大地推动了ERP理念在中国的推广。
虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业 合适的软件 成功实施。
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。
不少准备实施或正在实施ERP的企业往往对ERP实施方法和模式认识不清，给实施工作带来不必要的麻烦。
本文将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。
ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。
一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。
ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。
企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。
对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大；需要有实施方法论的指导；需要一支专门从事软件实施的专业化队伍；需要针对软件编制标准化培训教材。
企业管理软件的实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。
这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
企业管理软件实施不仅仅要求企业使用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期少则半年，多则2~4年。
实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价格的数倍。
ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。
整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。
其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。
这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施能否成功至关重要。
二、企业实施ERP项目失败的主要原因 目前企业在实施ERP系统时，按参与实施的主体来分，项目失败的主要原因有企业方面的原因和实施单位的原因。
1. 企业方面的原因 （1）基础数据薄弱。
建立企业的基础数据是提高管理水平的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。
在目前的情况下建立这样的数据体系也是ERP实施的一部分；不同企业在基础数据方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别。
（2）人为因素。
企业员工接受新系统需要有一个心理认同和操作熟练的过程。
如果新系统的使用大大增加了员工的工作量，他们就会产生强烈的抵触情绪，使实施过程中遇到的问题被放大。
而在ERP实施过程中，初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。
另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。
在这种情况下，如果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触的态度使项目无法进行下去。
这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。
（3）管理流程不畅。
对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。
（4）对于实施所要达到的目标不明确。
企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。
因此企业认为系统功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了隐患。
许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比。
（5）基础数据量庞大。
一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。
但也有另一个极端，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将产生两个问题，一是许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做
二是新系统的使用工作量加大，例如在数据完备的情况下产生一张工单5分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费5个小时。
尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对项目实施造成的负面影响是可想而知的。
（6）希望得到一个现成的“产品”。
从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。
但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。
甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。
（7）人力投入不够。
这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。
因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。
项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是以相关的管理人员和业务人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。
2. 实施单位的原因 我国现代化管理基础相当薄弱，而企业管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。
实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。
由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。
换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应商没能提供详细的实施指导有直接关系。
实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。
实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一旦发生流动则所做的工作很容易脱节。
不平等的甲乙方关系：乙方在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至乙方最后无法满足，双方陷入僵局。
实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。
国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高，难以为企业接受。
在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。
只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。
〔摘 要〕企业成功实施ERP项目,将会为企业带来巨大的综合效益,但在ERP实施的过程中,企业也会同样面临着巨大的失败风险。
到目前为止,虽然我国许多企业在积极尝试和实施ERP项目,但成功率却极低。
因此,只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险,进而正确地估计和控制风险,从而降低风险,才能提高ERP成功实施的概率。
本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，同时总结了ERP实施的经验教训，并分析了ERP实施失败的原因,这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。
〔关键词〕ERP项目; 实施; 经验教训 〔中图分类号〕F270.7 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1673-0194（2007）11-0007-03 一、前 言 近一两年来，围绕ERP的研究文章很多，几乎覆盖了ERP的各个方面，极大地推动了ERP理念在中国的推广。
虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业 合适的软件 成功实施。
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。
不少准备实施或正在实施ERP的企业往往对ERP实施方法和模式认识不清，给实施工作带来不必要的麻烦。
本文将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。
ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。
一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。
ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。
企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。
对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大；需要有实施方法论的指导；需要一支专门从事软件实施的专业化队伍；需要针对软件编制标准化培训教材。
企业管理软件的实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。
这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
企业管理软件实施不仅仅要求企业使用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期少则半年，多则2~4年。
实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价格的数倍。
ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。
整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。
其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。
这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施能否成功至关重要。
二、企业实施ERP项目失败的主要原因 目前企业在实施ERP系统时，按参与实施的主体来分，项目失败的主要原因有企业方面的原因和实施单位的原因。
1. 企业方面的原因 （1）基础数据薄弱。
建立企业的基础数据是提高管理水平的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。
在目前的情况下建立这样的数据体系也是ERP实施的一部分；不同企业在基础数据方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别。
（2）人为因素。
企业员工接受新系统需要有一个心理认同和操作熟练的过程。
如果新系统的使用大大增加了员工的工作量，他们就会产生强烈的抵触情绪，使实施过程中遇到的问题被放大。
而在ERP实施过程中，初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。
另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。
在这种情况下，如果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触的态度使项目无法进行下去。
这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。
（3）管理流程不畅。
对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。
（4）对于实施所要达到的目标不明确。
企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。
因此企业认为系统功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了隐患。
许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比。
（5）基础数据量庞大。
一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。
但也有另一个极端，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将产生两个问题，一是许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做
二是新系统的使用工作量加大，例如在数据完备的情况下产生一张工单5分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费5个小时。
尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对项目实施造成的负面影响是可想而知的。
（6）希望得到一个现成的“产品”。
从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。
但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。
甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。
（7）人力投入不够。
这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。
因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。
项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是以相关的管理人员和业务人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。
2. 实施单位的原因 我国现代化管理基础相当薄弱，而企业管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。
实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。
由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。
换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应商没能提供详细的实施指导有直接关系。
实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。
实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一旦发生流动则所做的工作很容易脱节。
不平等的甲乙方关系：乙方在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至乙方最后无法满足，双方陷入僵局。
实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。
国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高，难以为企业接受。
在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。
只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。
三、ERP项目实施的经验总结和解决办法 （1）企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。
信息是企业的重要资源，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工方式和简单的信息系统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为企业提供了驾驭信息的有力工具。
（2）企业的后滞信息化建设难度较大。
许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设，已经确定了管理模式，也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，能否顺利解决这些冲突是影响信息化建设能否顺利推进的关键环节。
（3）ERP的开始实施需要顾问公司的指导。
对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，在实施ERP的过程中离不开顾问公司的指导。
由于实施企业开始没有熟悉实施ERP软件的人员，对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，而顾问公司可以很好地承担着这一角色，顾问公司可以提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施提供强有力的保障。
（4）业务整改是保证项目顺利实施的关键。
管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ERP实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，业务整改不仅涉及业务操作方式的变化，而且整改过程中的困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。
新的管理方式需要新的业务操作模式支持，业务整改必须下大力度执行下去。
（5）ERP系统是一把手工程，同时需要全员意识。
包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位的责、权、利相关，要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。
ERP项目是一个信息系统项目，更是一个管理项目已经得到共识。
之所以称其为一把手工程，就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识，是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性，某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈，只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。
主要参考文献 〔1〕 师彪，于新花. 企业分析系统——智能分析平台研究和新算法模型综述〔J〕. 计算机应用研究，2004，21（1）：3-7. 〔2〕 于新花. ERP项目实施中应着力解决的问题〔J〕. 天津工业大学学报，2005，（4）. ERP项目实施的经验教训总结 张凌峰 师 彪 李先华
我写的是关于ERP实施的成与败的论文，老师说我题目不行，内容更加不行，说我知识结合自己的工作内容
同济大学浙江学院工商管理专业ERP沙盘模拟实训报告学生姓名：经过两天的ERP沙盘实训终于结束了，这次实训让我们在实际操作中体验激烈的市场竞争，体验承担经营与责任，不仅培养了我们逻辑思维能力，还培养了我们谨慎的分析决策能力以及互相竞争合作与学习精神。
我从中学到了很多在课堂上学不到的东西，让我受益匪浅。
一、人配二、公司初期战略在经过第一天的两次模拟比赛的学习之后，我们进行了为期六年的企业经营模拟。
在公司初期战略制定上，通过前两次比赛中各队伍的经营方式和情况以及对各市场需求和产品价格走势的分析，我们制定了以下策略。
首先在资金使用方面，由于我们公司的徐波同学拥有丰富的比赛经验，我们采取了较高风险的开局方式。
我们计算前四年内预估范围内每年需要偿还的利息以及每年销售产品可以带来的最低利润的差值，估算最大长期和短期贷款。
再者我们根据前两次练习的结果，我们在生产上采取购买中厂房，两自动两柔性线的生产手段。
同时我们根据前两次练习的结果确定了前3年计划每年生产的产品为P1，P2。
同时我们将依次开发本地至国内的市场。
同时根据原材料的到货时间不同，规划好了前三年每年原材料的购买数。
在这个经营计划的基础上，进行ISO资格认证和产品研发，市场开拓等具体经营行为。
三、公司各年战略第一年我们根据初期战略选择了购买一个厂房，并选择了建两条全自动，两条柔性线的方式开局，研发了p1.p2
求ERP沙盘模拟心得。
ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。
让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。
既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。
很荣幸能和D组的同伴一起来组建我们的团队，模拟活动包括以下几个步骤：1.提交广告费，争抢订单。
万事开头难，这个步骤是整个模拟至关重要的一步。
COO根据生产线的数量，预测产能，为CSO的抢单做数据支持。
CSO根据CIO提供的市场情况和本公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，与CFO沟通，确定广告费的支出。
当广告费排名出炉之后，便是CSO根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据订单生产和交货。
这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测，所以物流总监根据订单，从CFO手中支出资金下料，COO根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
3.生产规模的决策。
这个步骤主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。
CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，COO根据数据进行决策生产线的数量，生产线的种类（手工、半自动、全自动、柔性），以及厂房的闲置和利用。
4.市场拓展和产品研发。
CSO分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势。
根据分析结果，通过与CFO的沟通，对不同的市场（本地、区域、国内、亚洲、世界）和不同的产品（P1、P2、P3、P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。
5.资金的运作。
可以说整个模拟中，CFO是最辛苦的。
每一笔资金的流入和流出，都要经过CFO和财务助理的纪录。
CFO在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷、短贷）、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。
我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨，很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。
6.统领全局。
在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没有零碎的工作，只是对每个决策做出决定。
实则不然，因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。
就我自身参加学习和模拟的过程而言，我得到了以下几点启示：1．团队合作最重要。
一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。
一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。
整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监、人力资源总监8个角色，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CIO需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。
在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。
需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。
一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。
其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。
2．胜不骄败不馁。
因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。
资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。
最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。
所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。
要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。
要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。
考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。
3．在犯错误中不断学习。
“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。
任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。
战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。
不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。
但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
4．构建战略思维。
原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。
通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。
另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。
现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。
沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。
要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。
通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。
学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。
5．受用于群体决策。
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。
沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。
中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。
在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。
在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。
在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。
在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。
慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我只是个物流总监，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。
大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。
在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。
ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。
我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向；又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。
随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。
通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
最后我还有一点反思。
就是当我们认认真真按照规则办事操作的时候，我们却是倒数第一名。
而很多采取各种手段不规范操作的团队却取得了很好的成绩。
这或许更像现在的社会，太多的潜规则，使得认认真真经营的企业倒下了一个又一个。
而采用非法手段进行原始资本积累的企业和钻空子牟取暴利的企业却迅速壮大起来。
或许多年以后，这些行为会被发现，但是由于他们的不公平竞争而倒下去的企业却早已不复存在了。
这个或许也是我们以后的经营活动中需要深刻思考的。
