本人是做ERP销售的，现急需500字左右的ERP销售心得体会，请各位帮忙
项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：天下大事做于细，从零实施ERP中有详细叙述，这里我只想谈一下作为ERP项目经理，我个人的感悟和体会。
不当之处，请批评指正。
技术与管理。
管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。
很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是硬功夫，管理是打杂，谁都能干。
其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。
技术是打固定靶，管理则是打飞靶。
人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易
管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。
管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
关系与人情。
任何公司都有它独特的历史和文化。
公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。
对这种人光靠行政手段是难以调动的。
他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。
任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。
但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。
从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对好和坏的感觉是不同的。
所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。
况且有人做坏人，领导才能做好人，而且领导必须要做好人。
做人与做事。
做事多靠能，做人多靠德。
我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。
一个管理者，特别是一个领导者，能重要，德更重要。
中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。
职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。
在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。
所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。
要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
借势和用人。
ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。
所以，要学会借势和用人。
借势为项目推进减少阻碍，因为势永远比人的力量大。
借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。
作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。
势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。
用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。
刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。
这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。
所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。
听话和出活。
人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。
没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。
领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。
我觉得看下属主要看两点：听话、出活。
在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。
你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。
光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报。
项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。
不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。
就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。
很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。
作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
沟通与激励。
沟通要注意说什么，而且要注意怎么说，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。
这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。
每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。
其实管理就是一对一的活动。
最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。
在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。
作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。
首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。
容忍与克制。
企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言容得下兄弟才能当大哥。
职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。
一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。
你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。
曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。
凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。
1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。
兼听与偏信。
屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。
我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。
看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。
我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。
做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。
比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。
我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
信息化只有起点，没有终点。
项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。
要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。
这样可以防止有独门绝活的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。
经历了ERP选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。
今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。
erp销售总监心得体会
都说ERP实施顾问的工作不好做，但是当你接触了erp的销售工作人员，你会由衷的佩服他们，因为前期的销售工作难度更大，不仅要花费人力、物力、财力，还需要更多的时间成本。
如何做好ERP顾问
文档编写的能力很重要，大家都能理解吧
一个ERP项目分很多阶段，每个阶段都有需要提交正式的文档，文档的质量好坏直接影响客户对你的工作评价的高低，如果文档写得差，就算你平时工作做得再好，得到的分数也不高，多可惜
文档编写应该注意两个方面：文档格式。
正式文档需要注意整体格式，如：抬头、结尾和标题等等，总之，一定要让人感觉美观又专业，简单又清楚。
正文内容。
这个部分主要看你的文字功底和专业水平了，专业水平这里就不总结了，根据你负责的工作不同，你需要掌握的知识也不同，比如财务顾问，你写的东西总要让客户的财务人员看得懂吧
当然如果能让人家看得爽到佩服你，那就是你的成功了；文字功底方面要看你过去的基础和后天的努力了，永远记住一点，在文字上的投资回报率永远是最高的，不管你做什么，自己想表达的东西表达不出来，吃亏的都是你。
这一点大家应该也能理解，就怕你和客户相处的时间久了会露馅。
我的观点是永远记住自己的角色是顾问。
我们应该做的是每天出门前再照一次镜子，检查头发是输理好（别留下刚出被窝的发型），西服是否整洁（西裤的拉链一定不能忘拉），领带是否处于最佳的位置（别当成红领巾戴）等等。
言语和形体方面一样不能随便，千万不要一时得意就忘了形，把自己和公司祖宗十八代的老底都掏出来，你要知道，顾问保持点神秘感是必要的。
如果知识是顾问的身体，那么形象就是顾问的衣服
三、主持开会，顺畅有效在ERP项目进行当中，正规的会议应该不下五个吧，象项目启动大会、需求调研总结会议，模拟测试总结大会，上线准备会议，项目验收会议等等，这些会议很多需要顾问主持，能否顺利展开议题，达到项目顺利进展的目的，那就全看你主持会议的水平了。
除了正规会议，那些不正规的会议就更多了，项目在执行的过程中总是在不断变化的，偏离计划也是在所难免，而每一个变化，都要有相应的方案出来，伴随的当然是会议讨论了。
主持会议的过程中要注意，既不能太放，也不能太僵，太放容易跑题，达不到会议讨论的目的，太僵容易产生抵触心理，不容易解决问题，总之，要把握一个度。
有节，有度，有幽默，一个都不能少
四、培训讲课，反馈良好如果你在做顾问之前上过讲台的话，那这个部分应该就不是问题，凡是讲过课的人都知道，同一个培训项目不同的人讲效果完全不一样，因此，优秀的培训讲课的能力对于一个ERP顾问来说确实非常重要。
每次培训开始之前一定要做好准备。
培训用的数据、环境、教材和PPT等要准备充分。
培训当中要能有效控制时间，尽量按计划讲完，讲细和讲透，同时要随机应变。
课堂如战场啊，有些用户是很难缠的，自己要分得清楚他们提的问题是否应该在课堂上解答，或者要选择在课后补充，这一些全看你临场发挥了。
培训之后要及时总结以吸取教训。
要明白整个讲课过程自己成功在哪里，失败在哪里，一个一个抓出来分析，要从培训组织工作开始，到培训整个过程结束，一个环节都不能少，当然客户如果会把你讲的课录音的话那就太好了，向客户要一份录音，自己好好听一遍，做一回自己的听众，这样效果最好。
另外，我个人觉得最重要的是要明白我们讲课的对象的特点，成人接受知识和小孩有很大的不同，要深入分析这个特点，并应用于你课堂当中，那可以说就完美了。
培训讲课的能力需要不断积累，总结和提高。
只有更好，没有最好
五、业务梳理，简单明了这个部分算是顾问能力的中心点了，也就是顾问的核心竞争力。
活到老，学到老，这个能接受吧
不能接受就不用做顾问了。
不管你目前对你负责的业务有多熟练，你都得保留这种心态，虚心向旁边的人学习。
地球在转动，社会在发展，企业在变化，变化才是永恒不变的道理
每个项目做下来你至少应该学到新的知识，这个知识可以是处理老问题时你用的新方法，要善于归类，以便再次利用。
上面讲了，顾问要熟悉业务，并且保持更新，但是，光有这些也是不够的，你还要能梳理客户的业务流程，使它简单明了。
梳理客户的业务流程很重要，客户不是顾问，他告诉你的或者你了解到的可能是杂乱无章的流程和单据等，你要善于梳理。
在实际的工作中，很多看似无序的东西只要你好好梳理就很简单，千万别被客户给蒙住。
梳理客户的业务流程的能力主要看你后天的努力，只要你有前面提到的能足够熟悉业务，举一反三，再加上现场保持冷静的头脑，你就算功夫到家了。
万变不离其宗，以不变应万变
六、孤独寂寞，能耐我何这一点是最残酷的，也是最绝的，ERP顾问一定要具备。
顾问要有比较全面的素质，他既要讲究项目团队合作，又要有单独作战的能力。
面对很多问题，当你拿不定方案的时候，如果能得到支援那当然好，如果没有那也正常啊，靠自己吧
搬出你的全部家底，尽快找出最合适的方案。
当你实在想不出来的时候，如果住的地方又有天台的话，建议你上去走走，数数星星，晒晒月亮，舒展一下紧张的神经会大有帮助，当然，有自杀倾向的人士切勿仿效此法
说完能承受内心的孤独，我们再来说能耐得住独在异乡的寂寞。
一个人出长差没问题吧
如果有问题那就不要选择顾问行业。
只要你本领到家，公司又给你比其他行业高得多的薪水，你就要开始接受一个人出长差，能让你一个人搞定的事情，公司是不会让你多个伴的，是老板的都不会，因此，你要耐得住独在异乡的寂寞。
在这，我想再提醒的是在自己承受寂寞的同时，还千万别忘了家里的那位。
出差的时候电话要多打（不能省电话费），声音要低沉（不能继续在家时候的老大气势），态度要端正（对你有任何不满都要全盘接受），然后等回到家的以后再用上撒手锏——出手大方。
只要你喜欢，就买了吧
。
这一句话最管用
写于2005年
ERP实施顾问的工作内容
东风汽车公司天运电子电器厂始建于一九九五年，是集研发、生产和经营汽车电子、电器及线束产品的专业化工厂，是湖北地区最大的汽车电子电器产品生产基地。
作为OEM供应商，其产品95%用于东风-NISSAN合资公司(即东风商用车公司、东风乘用车公司和东风汽车股份公司)以及东风悦达起亚汽车公司等汽车厂配套。
商业模式转型继续ERP系统支撑天运在2003年时销售收入已经在当地的汽配企业中可以说是名列前茅。
在企业形势较好的局面下，天运的马总和史总经常一起讨论企业未来的增涨点在哪里，两人经过整整一年时间的深思熟虑，决定深入挖掘天运的潜力，在三个方面做出重大转变： 一、向管理要效益，采用先进的信息化手段解决员工素质和企业日常经营管理中的问题； 二、从单一向东风汽车供货逐渐过渡到向国内外轿车生产厂商供货； 三、产品从四大类包括“电子电器、继电器、线束和开关”逐步转变为只生产“电子电器、继电器和线束”三大类产品，以增强单类产品的研发和市场开拓能力。
而以上三点靠目前的管理水平很难达到，因此天运决定运用ERP这个工具来实现企业的目标，在比较了多家的软件供应商后最终选择了鼎捷软件。
峰回路转，ERP誓将进行到底 初上ERP是2004年的11月份，当时员工普遍持怀疑态度，大部分人很难想象凭一个软件就能带来经济效益。
为了减少上ERP带来的风险和对原有工作流程的冲击，史总决定分阶段上线各个模块。
在2004年11月-2005年7月份里，分三个阶段各模块分批上线，第一阶段上线了“进销存和生产管理”模块，第二阶段上线了“财务总帐、应收应付、自动分录”模块，第三阶段上线了“成本模块”。
从传统的手工信息处理到上线后的IT一体化信息处理，ERP堪称是一场质变的飞跃。
随着ERP的上线，企业流程中的每一个环节都要纳入系统的管理。
以前手工方式下很多人为、随意的操作都需要规范的处理。
1995年成立的公司，十年来形成的习惯与新的运作方式的冲突还是不断凸显出来，由于自身管理不规范和企业内部协调能力有限，ERP上线后并没有达到预期效果。
如财务管理未得到深化应用，采购和生产计划未能参考系统运行结果依然处在无序状态、ERP的数据还未能指导企业高层进行企业管理。
对于这一切，天运史总回顾说，当时一方面准备工作还是做的不够充分，另外对ERP重视程度远远不够，从开始觉得上ERP很简单、到后来已经觉得有点复杂甚至摸不着头脑。
在2005年10月份，天运由于不满意前期ERP上线的效果，重新启动了ERP再造工程，为了能够此次保证上线效果，史总以“壮士断腕”的勇气将自己在上海经营了多年的一家赢利状况良好的贸易公司关掉，一心投入天运的企业管理建设当中。
史总表示：“关掉上海的公司意味着一年就要损失两千多万那，但为了能够有更多的时间和精力来抓天运ERP项目实施和日常企业的经营管理我不得不这么做。
”启动了ERP再造工程后，史总亲自任ERP项目组组长，每周召开一次ERP会议，各部门的ERP实施小组成员将一周以来ERP在各部门的使用情况和问题做总结汇报，管理上的问题史总拍板当场解决，包括人员引进、设增减备，软件应用的问题找来digiwin的顾问一起研究。
经过半年多时间亲自主抓ERP项目，天运的ERP应用终于达到了史总的预期，实现了物流的精确控制、及时的反馈各种企业经营状况的数据、准确核定成本后给产品定价、理顺了进销存、生产和财务各环节的业务流程。
应用ERP，实现企业管理水平的跨越式发展，进而推动企业管理现代化进程，实现了企业效益质的转变，为企业的可持续发展铺平了道路。
因此，从本质上看，ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。
今年，天运会继续选用鼎捷软件的工作流产品，建立企业的知识库，从而避免人材外流给企业所带来的硬伤，保证企业的资源数据不会随着人员的变动而损失。
什么是ERP，ERP实施顾问是做什么的
转
当初没有任何其他的想法。
\ 现在回想过来，这个职业是适合我的，也是我追求的行业，其中过来的体会值得与广大的学弟学妹们分享下。
\ 记得当初去面试一家企业的时候，问我：你来应聘ERP实施，那什么是ERP呢。
我当初的回答：企业资源计划。
答案虽然模糊，但也不能说错的。
面试官的回复让我觉得能这样回答原因已经不错，今天面试了四个人，还没有一个人能说出来。
这个问题其实到现在我问我周围的同事，甚至于所谓的专家对其的理解也不一样，回答也不一样。
而我这里对此的认识是：ERP就是一套能承载企业内部数据，并具有一定管控、分析能力的辅助企业运作的系统。
\ 刚进公司，同学问我，你在做什么
我无法回答。
开玩笑的说，我是装软件的。
而实质上ERP实施顾问需要做哪些工作呢。
会涉及到企业调研、功能培训、忽悠企业管理理论等尽快帮助企业有效使用ERP的工作，其中的详细诉说网上一大篇。
而鲜为人知的一面是，往往一个项目的尾款需要ERP实施顾问来实现，实施顾问不知承载ERP正常实施工作，在关键点时，销售人员会催你，领导会催你，财务部门也会催你。
而往往公司关注的你是项目的验收率及回款情况。
这样的情况会感觉ERP实施工作本身是为了经快收款的一项工作，是公司的催款工具。
需要自己调整好心态，因为本身项目做好了回款也不是问题。
\ 三、ERP实施顾问的在公司的地位\ 实施顾问在公司的地方取决于他个人的能力和所实施项目的情况。
ERP实施本身在公司是素质较高的一个部门，也是做实事的一个部门，从我了解的其他公司来说情况也差不多的。
公司以业绩来评定一个人、一个部门。
ERP实施的人员就会被定义为就是技术出生，需要我们实施人员平时做到行就是行，不行就是不行。
另外需要实施顾问有一个叫活跃的心态。
\ 四、ERP实施顾问本身是不适合应届毕业生\ 企业买了一套ERP系统，少的几万，多的上百万、上千万甚至上亿，对ERP实施效果期望很高，而ERP实施顾问的能力很大程度上决定了一个项目的实施效果。
这里需要的能力至少包括产品本身的熟悉情况、财务知识、计算机能力、沟通能力。
首要解决的是产品熟悉情况，所以在应届生刚进入公司时，往往会每天呆在公司熟悉产品，这个时候需要应届生自己放好心态。
每天总结，进步会比较快。
一般公司会安排一个导师，虚心向导师学习，学习一切可以学习的机会。
因为应届生做实施顾问是在太不适合了，需要学习的地方有很多很多。
\ 五、一个项目的成败和技术无关\ 很少企业少ERP会和技术有关系，这里的技术包括产品功能、实施顾问的计算机技术能力，因为技术问题永远是可以解决的问题，实现不了有二次开发、有变通实现，总之这不是问题。
关键在与企业的“人”。
ERP实施时必定涉及到跨部门实施，在企业内部也必定存在着部门与部门之前协同的问题，这里需要实施顾问有非常好的沟通能力，和终端操作人员沟通、和部门经理沟通、和总经理沟通。
\ 首先就写这么多吧。
下面介绍下进入这个行业的一些途径和方法。
\ ERP实施顾问虽然不适合毕业生，但是所有的ERP供应商都在招毕业生。
\ 一、ERP供应商\ 用友、金蝶等等每年他们都会招，听着企业很大，招聘很规范，其实未必，所以应届生可以在各大网站关注这些企业，首先不要去考虑自己是否合适，如果确定自己想进入这个行业，都给自己一次机会。
\ 二、企业既然很难进入到ERP供应商，那我们就到企业去，企业的要求也很高，但是相对来说比较多，机会比较大，干个一年半载的，效果比直接到ERP供应商就职效果会好很多。
倒时候想到ERP供应商时会比较方便。
如何成为一名优秀的ERP财务顾问
这内人士普遍认同的一点，那么，作为顾问公如何培养ERP顾问呢
或者说，ERP顾问自己该如何成长为一名优秀的顾问呢
鉴于ERP实施具有较强的专业性和实践性，ERP顾问也会根据分工的不同而划分为不同的顾问，比如财务顾问、制造顾问、分销顾问、人力资源顾问等等，本文以财务顾问为例，对以上问题进行详细求解。
作为一名优秀的财务顾问，其具备的素质比较高，而这些素质与生俱来的不多，基本都来自于平时的磨练与总结，并且在成长的过程中不能拔苗助长，俗话说“心急吃不了热豆腐”，所以培养一名优秀的财务顾问需要一定的过程，具体可以分为基础阶段、巩固阶段、完善阶段。
1 基础阶段 对于初涉ERP财务领域的人来说，大部分人在启蒙之初都面对较大的压力与困惑，甚至有部分心理较脆弱的人士半途而废。
俗话说“万事开头难”，对于ERP实施这样比较新兴的职业来说，尤其具有挑战性，所以起步艰难是比较正常的事，但也不要因此而畏惧，只要掌握方法，看清方向，按部就班、循序渐进地学习，由此牢牢地打好基础，就比较容易进入状态，并为下一阶段的成长奠定坚实的基础。
“基础阶段”，顾名思义，需要打好基础，即练好基本功，其主要包括会计专业知识、ERP理论知识、ERP财务应用、沟通与表达能力等。
具体如下： 1.1 基础的会计专业知识 “知己知彼，百战不殆”－《孙子兵法.谋攻》，作为一名财务顾问，面对的客户对象主要是财务人员，如果一名财务顾问连基本的会计专业知识都未能掌握，那如何与客户沟通
需求如何把握，方案如何讲解
所以，作为一名财务顾问，掌握基础的会计理论知识是最基本的。
1.2 基础的ERP原理与理论知识 掌握了基础的会计专业知识，只能与客户进行初步的交流，但是作为一名ERP顾问，谈ERP相关的问题才算是步入正题，所以掌握基础的ERP原理与理论知识也是必需的。
需要掌握的主要知识有：ERP实施方法论、ERP原理、ERP系统主要的模块、各模块的功能知识点、模块内各业务流程、模块之间的关联关系与信息交流等。
1.3 基础的ERP财务模块应用能力 基础的ERP原理与理论知识是每一位ERP顾问都要求掌握的，作为财务顾问，除此之外，还要求掌握基础的ERP财务模块应用能力，也就是将会计专业知识与ERP原理、理论知识关联起来，完成ERP财务模块的应用工作，如系统设置、测试、操作，通过系统解决完整的业务问题，并能理解系统实施相关的数据，对其准确性、完整性具有一定的判断能力等。
1.4 基本的沟通能力 作为顾问，埋头苦干一般是做不好的，互动是非常必要的，一方面，与客户的交流非常多，也非常重要，比如从客户那里获得需求，对需求进行理解、分析，然后与客户讨论、确认，完成解决方案后，把自己的见解表达给客户，让客户认同你的方案能切切实实解决他的需求。
另一方面，ERP系统实施强调整体观念，与项目组其他同事的交流也是非常多，否则孤立地实施财务模块，失败概率比较高。
在这种环境下，一个好的沟通技巧能达到事半功倍的效果，如果经常沉浸在抱怨、争吵、扯皮等伤感情又费时的状态之中，也会打击了顾问进一步提高的自信心。
1.5 基本的表达与写作能力 ERP实施过程中，一方面要完成很多文档，作为知识点沉淀下来，另一方面，又要将这些知识点传授客户，完成知识的转移。
一个好的写作能力，能够观点鲜明、思路清晰、逻辑流畅地展示你的成果。
一个好的表达能力，能够把你要传授的知识点主题明确、言简意赅地展现在客户面前。
如果客户看了你的文档云里雾里，听了你的培训或者方案讲解不知所云，那后续的工作就没办法继续下去了。
在“基础阶段”，具备以上技能后，在顾问的指导下，一般可以完成简单的ERP财务实施工作。
2 巩固阶段 在基础阶段，一方面能够胜任简单的工作，另一方面也为进一步的提高奠定了基础。
如果要独立的进行ERP系统的财务实施，就需要作进一步的提高，主要包括以下五方面： 2.1 会计实践知识 在基础阶段已经掌握了会计理论专业知识，但是与客户进行良好的沟通，让客户对你的见解具有认同感，还需要一定的实践经验，尤其是相关行业内的实践经验，否则纸上谈兵，客户只会认为你“金玉其外，败絮其中”。
所以，平时需要多了解相关行业的会计核算、成本控制、预算管理等相关经验，在实施过程中与客户沟通时，往往能一步到位地表达相关方案的优劣点，并引经据典地进行案例分析等，通常能促成客户打掉疑心，认同你的方案。
2.2 ERP财务相关模块的应用能力 ERP系统是一个集成的、强调整体的系统，所以孤立地去拔高财务模块技能是不可取的，还需要掌握财务相关模块的应用能力，比如应付相关的采购、库存模块，应收相关的销售模块，成本相关的采购、BOM、库存、车间等模块，由此而洞观全局，立于不败之地。
掌握财务相关模块的应用能力，类同基础阶段的财务模块的应用能力。
2.3 ERP财务模块的实施能力 ERP实施工作是ERP财务顾问的主要工作，其技能要求比较高，需要在ERP财务模块应用能力的基础之上，结合ERP实施方法论，独立完成相关的工作，比如结合SOW撰写调研问卷、需求调研、分析，设计业务流程及解决方案，系统设置、测试、培训，数据收集与验证，系统切换，上线指导等工作。
2.4 沟通与表达能力的提升 在基础阶段，已经具备了基本的沟通与表达能力，并不代表独立工作时可以胜任，需要在日常的工作中不断提升，尽可能拉近与客户、同事之间的距离。
2.5 较强的计划与执行能力 在ERP实施项目中，常常需要在较有限的时间内，完成大量的工作。
因此，合理的安排时间需要具备较强的计划能力，为保证其顺利完成还需要具有较强的执行能力。
否则，前松后紧，或者前紧后松，或者实际执行情况严重偏离计划，都会对项目实施产生较大的影响。
在“巩固阶段”，顾问一般可以独立地实施项目，能够解决项目实施过程中的大部分问题，得到客户的认同。
3 完善阶段 在巩固阶段，已经具备了独立工作的能力，但是精益求精，还需要对现有的知识点不断地进行完善。
主要包括以下五方面： 3.1 提高财务管理水平 在ERP系统的财务实施过程中，如果只与普通会计及主管进行交流有时会顾此失彼，所以还需要站得更高一点，与财务的中高层领导对话，对话的前提是在观点、财务管理水平上“门当户对”，由此需要财务顾问不断地提升财务管理水平，由点及面地分析、解决问题，在解决微观问题的基础之上，多从宏观角度去分析、判断、解决问题。
3.2 ERP各模块间的融会贯通能力 在ERP系统实施过程中，一直强调集成、无间隙的衔接，以提供完整解决方案为目标，避免系统运行的参差不齐，根据“木桶理论”，一个ERP系统运行的好坏只能看最差的一方面，而不是最好的一方面。
由此，对顾问提出了更高的要求，要求顾问具备各模块间的融会贯通能力，一方面属于财务范畴的工作要考虑周全，不要影响相关模块的工作，另一方面提示相关模块，避免出现影响财务模块的现象。
3.3 ERP财务模块的精深 具备财务模块的独立实施能力之后，虽然能解决大部分的问题，但是要更好地解决问题，需要对专业的知识进一步的提炼与总结，达到精深的程度。
在ERP实施过程中，需要融入更多的财务管理知识与经验，将其与ERP系统有机的结合起来，通过ERP系统的实施达到其目的。
换言之，如果仅仅有高深的财务管理水平，不能付之于行动，那也只能是“高谈阔论”，所以还需要借助ERP系统的实施，通过一定的流程、方法、IT手段予以实现才是完美的。
3.4 分析能力的提升 为了更好地发现问题、解决问题，具备较强的分析能力是必需的。
在ERP系统的实施过程中，能够对客户的现状、需求等进行快而准的分析，与客户达到共识，是基本前提。
在方案设计阶段，对现状、需求、系统功能、工作习惯、后期规划等进行综合分析，才更有可能拿出一份让客户信服的解决方案。
在系统实施上线后，对于出现的问题进行透彻的分析，找出原因所在，由此从根本上解决问题。
可见分析能力到处都有用武之地，需要顾问在日常的工作中予以不断地提升。
3.5 团队合作能力的提升 实施一个高度集成的ERP系统，项目组成员也应该是高度集成的，要达到高度集成，则必须具备团队合作能力。
一个项目实施的整体效果，有人说看这个项目组的团队合作水平即可，所以在工作中要以系统整体运行效果为首要任务，然后在责任田里各自耕耘。
为了达到系统预期的整体运行效果，需要每一位顾问具备较强的团队合作能力。
学无止境，学以致用。
所以“完善阶段”需要不断地完善下去，以求在行业内赢得更多的美誉，得到客户的尊重。
