求一份ERP学习心得体会 800字左右
ERP系统的管理思想 ERP心管理思想实现对整个供应链的有理，主要体现在以下三个： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自服装进销存己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有超市管理关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不超市管理是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应进销存软件链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出服装进销存的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产超市管理时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙进销存软件伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短进销存软件期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新服装进销存产品打入市场，时刻保持收银软件产品的高质量、多样超市管理化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系服装进销存主要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销超市管理售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已进销存软件完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发超市管理生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞进销存软件后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理服装进销存、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程超市管理业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人收银软件与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企进销存软件业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速服装进销存发展与应用，ERP系统收银软件得以将很多先进的管理思想变成现实中超市管理可实施应用的计算机软件系统。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链进销存软件的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己服装进销存企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方超市管理如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实进销存软件现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生服装进销存产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客超市管理户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关进销存软件系组成了一个企业的供应链，这即进销存软件是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性服装进销存供应链，形成“虚拟收银软件工厂”，把供应和协作单位看成超市管理是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的进销存软件时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主服装进销存要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执超市管理行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价进销存软件值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的超市管理同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的收银软件一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信进销存软件息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中超市管理最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，服装进销存流程与流程之间则强调人与人之间的进销存软件合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构收银软件的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
ERP是借用一种新服装进销存的管理模式来改造原企业收银软件旧的管理模式，是进销存软件先进的、行之有效的管理思想超市管理和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先服装进销存是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有超市管理关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于进销存软件企业中，成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等收银软件待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
如果我们不坚决向这些陋习告别，进销存软件这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内服装进销存功，做好管理的基础工作收银软件，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无超市管理法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很进销存软件难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其服装进销存他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可超市管理能马上得到回报，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻收银软件的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向进销存软件管理要效益。
此外，实施ERP还要服装进销存因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。
首先，要根据企业的具体需求上相超市管理应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期收银软件运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来进销存软件越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术服装进销存，又要懂管理。
当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合超市管理型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。
这与长期忽视管理有关，这些复进销存软件合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。
另外，当企业上ERP时，这些收银软件复合型人才起到了先导作用，而一旦超市管理管理进入常规，他们似乎又成为多余的人进销存软件，这已成为必然规律。
在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要服装进销存不失时机地上ERP管收银软件理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长超市管理时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适进销存软件合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上
ERP财务软件模拟实训总结
这个学期我们开始学习会计电算化，并且在这两个星期进行了ERP财务软件模拟实训，我们练习了系统管理和基础设置，总账系统，工资管理系统，固定资产系统，在实训过程中我们掌握了ERP的基本理论和基础知识对ERP的整个系统有比较深刻的认识
在第一天的实训中，我们按照书本针对每一个模块逐一练习。
刚开始的第一天，由于生疏，做的很不顺手，渐渐地，便开始对运用软件熟悉起来，然后就越做越有劲，就算是下课了，都不想离开实训室
在接下来的实训中我们就针对考试，练习了考试光盘，我们分别做了总账，固定资产，UFO报表模块，对于综合起来的题目，一开始确实错了好多
但是正所谓“熟能生巧”，在不断地练习中，错误在逐渐减少，做起来的速度也越来越快
通过此次实训，我深深体会到了积累经验，知识的重要性。
在着当中我们遇到了不少难题，但是经过我们大家的讨论和老师细心的一一指导，问题得到了解决。
两个星期的实训结束了，收获颇多，同时也更深刻的认识到要做一个合格的会计工作者并非我以前想像的那么容易，希望在今后的生活学习与工作中充分发挥自己的作用将所学到的知识运用到生活实践中。
最重要的还是要细致严谨。
社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快从一个学生向工作者转变，总的来说我对这次实习还是比较满意的，它使我学到了很多东西，都是书本以外的东西，而且都很受用相信一定能通过这些认识适应将来的公司，适应将来的社会
ＥＲＰ沙盘模拟 ＣＥＯ总结
为期一周的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是9个组中的第一，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。
而我，有幸成为了D组的CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解
起初，只有我一个人兴致勃勃地介绍ERP知识，他们并不能提起100%的精神经营这家公司，这让我着实擦了一把汗，于是，与组员们做好沟通，让他们打起精神成为了我这个CEO的工作重点。
但是我心里清楚，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。
于是，我决定要赢得大家的信赖，努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。
不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们D组顺理成章的得到了最高分。
这个结果，出乎组员们的意料，他们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。
采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩
就在我们愁眉苦脸的寻找合适的竞争对手时，生产能力强大的A组，资金充裕的I组和广告投入合理的C组自然而然的成为了我们取得胜利最具压力的团队。
而我们，仅有三条全自动和一条半自动，资金只能靠短贷维持，产品仅P1、P2，市场也只有本地、区域和国内，但最终，以我们的生产总监独特的广告策略和出其不意的生产组合挺到了最后，随着C组和I组的破产，最终以108分取得了9组中的第一。
这次经营，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续延续我们的冠军梦。
作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。
在新的一轮开始之前，我给组员们开个一个会分配了任务，必须实现的经营目标。
经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下： 生产总监，第一年开始研发P2、P3，并对一条手工生产线改造；第二年停止P1的生产，尽量将所有产品卖出去，并转产P2，以P2主打所有市场，继续研发P3和改造生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1、P2，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。
这是相当成功的战略，各组的商业间谍看在眼里疼在心上，明明知道我们企业的动向却不知从何入手对我们组实施有效的打击，眼睁睁地看着我们将一笔笔财富装进腰包。
采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。
两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。
市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以13M万的广告费拿下了9组中最好也是最大的单子（这使我们第一年仅仅赔了1M）。
后来每一年的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，广告效益一直是前三。
市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P3的销售方面取得了绝对优势，因为只有一个组开发了国际市场，那就是我们。
财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。
以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。
每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。
经营状况： 第一年，我们以13M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。
投13M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。
同时本公司经过高层的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场。
申请ISO9000。
卖掉2条手工线，购买力3条全自动，用于生产P2和P3。
短期贷款40M，长期贷款再贷40M。
拿到45M的单子，仅仅赔了1M。
第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，因而我们投放在P1的广告就有3M，因为年中可以生产P2了，所以我们决定赌一把，P2投了1M。
所选择的单就正好把库存产品全部卖掉，P2也刚好卖出去一个，太幸运了。
但出乎意外的是，材料延期交付了，导致我们到第四季度无法按时交货，付款2m。
拿到77M的单子。
第三年，公司决定卖出P2，全力占领P3市场。
在订货会上，我们依然坚持力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿， P2全部售出，P3也有理想的订单。
但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。
由于转产P3，导致单子并不多，结果亏本了，这领我们心里非常难受。
第四年，公司没有了P1和P2的生产，全力生产P3，成为了P3多个市场的领导者，只投了7M的广告费就拿下128M的单子，这让我们赚的盆满钵满，但长期贷款40m,短贷20m的还款期已迫在眉睫。
还好我们顺利度过难关，欣喜地迎接飞速发展的下一年到来。
第五年，由于第四年充裕的资金支持，公司决定再建两条P3的全自动生产线，依然用7M拿了很大的单子，因为此时没破产的公司还有4家。
还了40M的长贷和20M的短贷，有钱的日子就是舒服，完全不用贷款安安全全步入第六年。
第六年，公司的两条P3全自动生产线和投入生产，R1原材料略有积压，就让它充当固定资产吧。
本想会拿更多的单，但我们错了，此时大部分的产品都要ISO14000认证，我们没有，所以可选择的余地有限，最后拿了不满意的88M。
经过这6年的艰苦经营，我们组最后以219分的得分赢得了这场比赛的冠军。
经营总结与感受：1、战略意识： 作为一名管理者，首先必须有战略意识。
意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。
战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。
战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。
本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。
2、管理能力： 管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。
宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
3、企业家素质： 企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。
这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。
如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。
经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。
4、知识结构： 企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。
当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
5、创新精神： 穷则变，变则通。
创新是企业发展的根本。
无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。
6、团队合作精神： 团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。
一个良好的团队能完善企业的经营管理。
管理者应有团队合作的精神。
独断专行是危险的。
本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。
7、纸上谈兵： 纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。
但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。
有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。
如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。
三、对ERP沙盘模拟的思考：1、团队精神的体现。
通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。
企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵……在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。
2、个性能力的渗透。
性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。
个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利
这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
3、哲学思维的应用。
哲学是各门学科的基础，这在ERP沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。
比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。
即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。
4、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。
在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。
另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。
5、ERP作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。
erp沙盘市场总监心得
XXXX有限公司——杨坤 扮演角色：CMO市场总监（竞单人） 职责：市场调查分析；市场进入策略；品种发展战略；广告宣传战略；制定销售计划；争取定单与谈判；签订合同与过程控制；按时发货应收款管理；销售绩效分析； 沙盘实验： 开始时先对市场进行综合研究，重点研究产品市场需求量以及各种商品在各个市场的价格走势，生产周期是四年。
所有组都是第一次进入这个市场，对市场不熟悉所以有一部分会按照产品顺序依次研发，所以我们跟应该去选择独立产品进行研发生产，从而先一步占领市场，所以跳过P2产品直接研发P3产品。
并且四年的运作，我们只选择本地市场、区域市场、国内市场，从而舍弃亚洲市场与国际市场。
第一年：大家都不是市场占有者，且产品都为P1，所以广告费用选择了5个币，在所有的竞选者中不是广告打得最多的，所以在选取订单的时候，选择拿取了一个所剩订单中5P1的订单，毛利为13个币。
第二年：本地市场已经有市场占有者，所以在本地市场和区域市场共打了6个币的广告，所以共拿取订单（仍选择拿取所剩订单中最多订单）6P1，毛利为20个币。
第三年：已具备生产P3资格，所以广告费用比较多，且重点打P3广告以占领市场。
（出现失误是别的组都不具备生产P3资格，所以广告打多了，且没有更新生产线）因为生产线的问题，所以竞单机会虽然很多，但是无法拿取最大订单，所以这一轮所有订单都以利润最大话为目的。
共选取订单3P1，毛利8个币，9P3产品，毛利37个币，毛利共计45个币。
第四年：已占领P3产品市场，所以重点只生产P3产品，所以只打了5个币广告，拿到10P3订单，毛利为48。
启发； 1.调研市场，有选择性的舍弃一部分市场份额后重点研发对自己最有利的市场，且快速占领市场。
2.广告宣传，只有广告宣传做到位，公司产品才具备知名度，在产品竞标会上才更具备竞争力。
3.拿取订单时一定要分类管理，是要占领市场还是要利润最大化。
4.拿取订单还要考虑自身生产力。
对于企业，财务部是相当重要的一个部门。
我作为财务总监通过为期两天的ERP沙盘模拟，对我主管的部门有一些感触，想要分享一下
首先公司年初要对公司现有资金及固定资产做一个统计，并对全年的预算做一张详细的报表。
然后每月要有明细的支出、收入报表，并在月底做现金对账。
对于每一个准备开发的新项目，研发部和财务部要联合做出详细的预算，以便总经理更有利的做出决策
我认为财务部最重要的是做好财务预算，不能其他部门要钱就给
另外，财务部要与其他部门做好协调，要清楚的知道每个部门大概的支出与收入，这样更有助于调配资金
XXXX有限公司
谁能给总结下T3 和T6 有什么区别 （总账、报表、固定资产）急急急急
功能强一体化系统 S-ERP系统集、采购、销售、仓储、现行、账务、固定资产、人事工资诸多功能于一身，生产加工、进销存、往来业务、固定资产、工资与账务实现了一体化的链接，大量的工作均可以由系统自动来完成，使操作过程相对简化，从此您的工作也变得越来越轻松而愉快（一）、 “文件”菜单该菜单包括了对账套和账套数据进行日常维护的主要功能。
1. 对账套的处理与维护， 主要包括 “打开账套”、“关闭账套”、“新增账套”、“账套选项”等功能；2. 对账套数据进行维护，主要包括对账套数据的备份\\\/恢复，对账套数据正确性校验与修复，以及对账套中数据的异常情况进行纠正等功能；3. 基本资料导入功能，可以将其他软件中有关客户、供应商、货品等基础资料导入到本系统中；4. 财务数据导出功能，是实现不同会计核算软件之间数据交换的标准接口；5. 航天金税数据导出，将本系统的销售业务数据以规定的格式导出，便于使用航天金税系统的用户填开电子发票；6. 操作员管理是对账套的操作员进行定义及授权、修改口令、 更换操作员的功能；7. 打印及单据页面的设置功能等。
（二）、 “编辑”菜单该菜单项包括了对基础资料和单据进行编辑时所使用的一些常用功能。
1. 对基础资料及单据的编辑功能，比如增加、修改、删除等；2. 对基础资料以及单据的快速选择，比如首记录、尾记录、前一记录、后一记录等；3. 数据的刷新；4. 单据业务的查找；5. 基础资料的查询。
（三）、 “资料”菜单该菜单所包括的选项是有关进销存、账务、工资等业务处理所涉及的一些基础资料，其中主要包括地区、客户、供应商、现金银行、收付款方式、币种、收入支出类别、会计科目、折扣资料、仓库资料、货品类别、货品资料、分仓库存、部门资料、员工资料、凭证摘要、客户案例、产品案例等基础资料的输入和定义，这些基础资料将在以后编制业务单据和会计凭证时直接引用，因此需要预先设置。
（四）、 “进销存”菜单该菜单中的选项是本系统的核心内容，主要的功能有进货管理、销售管理、仓库管理、现金银行、月末业务处理等，以后的章节中涉及到这些内容的说明您应重点加以掌握。
1. 进货管理，主要处理与采购相关的业务， 系统通过编制有关的采购单据来实现，这些单据包括采购订单、采购收货、采购付款、估价入库、现款采购、采购退货等；2. 销售管理，主要处理与销售有关的业务，系统通过编制销售单据来实现，这些单据包括销售订单、销售开单、销售收款、现款销售、销售退货等；3. 仓库管理，主要处理存货出入仓库的业务，系统通过编制相应的单据来实现，这些单据包括领料、退料、产品进仓、库存盘点、存货调价、仓库调拨、组装与拆卸、其它库存变动等；4. 现金银行，企业日常的现款收付业务较频繁时可以使用此功能来进行处理，其中所包括的单据有费用开支、其它收入、银行取款\\\/存款等。
（五）、 “生产管理”菜单该菜单包括了处理生产业务常用的功能，及其相关的业务处理功能。
1. 车间资料：由用户手工输入生产车间的名称等基础资料；2. 工厂日历：用于编制计划的特殊形式的日历， 它是由普通日历除去每周双休日、节假日、停工和其它不生产的日期而形成的3. 物料清单（BOM）：是一种以数据格式来描述产品结构的基础资料。
生产部门使用BOM来决定零件或最终产品的制造方法，决定领取的物料数量规格等。
4. 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
5. 物料需求计划（MRP）：即是根据所制订的主生产计划、 物料清单以及库存数据，计算出指定时段内所有原材料的生产需求量。
6. 加工单：生产车间通过加工单来安排生产，故加工单主要用来查询生产任务情况，跟踪领料、退料情况，以及进行完工处理等业务操作7. 领料单、退料单：用于生产经营而领用或退还的原材料和辅助材料的核算，是生产型企业产品成本核算和仓库管理的基础。
8. 成品入库单：当产品生产完毕时，应填制成品入库单，将已加工完成的产品办理入库手续。
9. 费用分摊：由于生产加工除了发生原材料的消耗外，还会发生一些其他的加工费用，比如，生产工人的工资、生产设备折旧费等直接或间接费用，为了能够准确计算产品的入库成本，需要对这些费用进行相应的分摊。
10. 生产成本计算表：系统按照“全月一次加权平均法”来自动计算产品的生产成本，用户可以打开该表进行查阅。
（六）、 “账务”菜单该菜单主要包括了进行账务处理时的所有功能。
1. 对凭证进行处理的功能：包括凭证录入、查找、审核、登账；2. 期末账务处理的功能：包括期末调汇、损益类科目余额自动结转、期末结账；3. 会计账薄及辅助报表的自动生成：包括日记账、明细账、多栏账、总分类账，以及科目汇总表、试算平衡表等；4. 会计报表的编辑：包括资产负债表、利润表、利润分配表、现金流量表，并提供报表取数公式，您可以根据需要来自己设计报表；其中现金流量表还包括现金流量代码设置、初始数据录入、现金流量数据准备等辅助功能；5. 辅助工具：包括反审核、反登账、反结账、初始数据调整等功能。
（七）、 “固定资产”菜单该菜单提供了较为系统的固定资产管理核算功能。
1. 固定资产基础资料的设置，包括固定资产类别、固定资产增加、减少方式、使用状况设置；
我想知道关于ERP的一些东西，越详细越好
ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。
ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投人大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。
一般在实施中需要注意以下问题： 最高决策者和全体员工的参与。
ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。
但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。
1、知识更新。
ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。
2、规范化的数据。
ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信息系统，它处理的对象是数据。
数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。
所以实施ERP必须要花大力气准备基础数据。
比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
ERP 3、业务流程重组和机构重组。
ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。
传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。
因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。
ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。
ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。
ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。
ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。
这里充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。
ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。
但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。
用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。
如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。
2.管理理念 回目录 1、体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理； 2、体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产； 3、体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等； 4、体现业务流程管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。
3.功能模块 回目录 ERP 由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。
对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。
所以，在这里，撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。
它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。
这里将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。
这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。
另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。
[编辑]财务管理模块企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。
所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。
ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。
一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
ERP 一、会计核算 会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。
它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
1、总帐模块 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。
它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
2、应收帐模块 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。
它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。
它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
3、应付帐模块 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。
它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
4、现金管理模块 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。
它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。
在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。
此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
5、固定资产核算模块 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。
它能够帮助管理者对固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。
它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。
它和应付帐、成本、总账模块集成。
6、多币制模块 ERP 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。
多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。
多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7、工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。
它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。
这一模块是和总帐，成本模块集成的。
8、成本模块 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。
还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
二、财务管理 财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。
它侧重于财务计划、控制、分析和预测： 1、财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
2、财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
3、财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
生产控制管理模块 这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。
同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。
首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。
即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1、主生产计划 ERP 它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。
是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2、物料需求计划 在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。
这才是整个部门真正依照的计划。
3、能力需求计划 它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。
能力需求计划是一种短期的、实际应用的计划。
4、车间控制 这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5、制造标准 在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。
它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
物流管理一、分销管理 销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
1、对于客户信息的管理和服务 它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。
在这里，要特别提到的就是新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
2、对于销售订单的管理 ERP 销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。
而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。
它包括： a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
c产品报价（为客户作不同产品的报价）。
d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3、对于销售的统计与分析 这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价： a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。
它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。
它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。
这一系统的功能又涉及： a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
c收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理 确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。
能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。
建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。
具体有： a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
人力资源管理模块 ERP 以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。
因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。
企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。
在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的辅助决策 1、对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
2、制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
3、进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理 人才是企业最重要的资源。
优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。
招聘系统一般从以下几个方面提供支持： a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量； b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本； c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算 a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
c回算功能。
通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理 a根据该国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算 系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。
并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
4.模式实施 回目录 ERP ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。
其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。
第一、要知己知彼，选好软件。
选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。
前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。
如果在购买ERP软件之前，对MRP\\\/MRP—Ⅱ\\\/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。
拿生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，肯定会说他是个十足的傻瓜。
但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。
在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。
如表1所示： 第二，选择好的管理咨询公司。
前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。
企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。
第三，制定具体的量化目标。
谈成功离不开目标；没有目标，成功与否就无从谈起。
上ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。
在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。
在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。
第四，做好业务流程重组。
业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。
做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。
第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。
一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流\\\/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。
任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。
每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
ERP不仅是一种软件更是一个企业解决方案。
因此，即使是同一套软件，不同的企业其实施方法也有所不同，例如实施哪些模块
如何进行分级培训
ERP管理到哪一级
管理细到什么程度
与手工管理并轨时间多长
什么时间甩掉手工管理
如何强化MRP—Ⅱ计划的实施
这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。
企业实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入。
可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的积极性可得到提高，熟悉业务的自觉性也可得到增强。
ERP系统的基本维护与操作
1 以数据为中心 美国学者詹姆斯·马丁（James Martin）在上世纪80年代初提出了企业计算机信息系统以数据为中心的原理，写出了数据集成的理论和方法专著《信息工程与总体数据规划》。
“数据中心”原理指出只要企业的性质和目标不变，它的数据类就是稳定的，任何经营管理活动都离不开对这些数据的存取。
米歇（Mische）模型也提出信息系统集成与数据管理不可分，信息系统集成的实质就是数据集成。
企业信息资源管理的技术工作就是数据环境的建设，特别强调以主题数据库为主体的集成化的数据环境的建设。
实施ERP项目，根据实施范围不同，需要整理各种大量的基础管理数据。
有了这些数据后，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，在企业层次去优化各种业务工作。
但是，同样有这样的问题存在，错误的数据一样可以广泛传播开来，严重的也许会导致灾难性后果。
所以ERP系统只有在得到迅速准确的输入数据的前提下，才能真正为企业服务。
为此，ERP系统必须树立以数据为中心的指导思想。
在原始数据的采集、加工、整理过程中，在保证数据结构的稳定、原始数据的正确和数据系统安全的前提下，以数据为中心，保证基础数据的完整性、正确性和一致性，保证指标体系的含义的唯一确定性，保证系统主要业务流程的正确性和可变性，使ERP系统的内部机制运行更高效、更灵活。
2 数据标准化 “标准化”是为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。
其重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进技术合作。
其目的是“获得最佳秩序”、“促进最佳社会效益”；这里所说的最佳秩序，则是指通过实施标准使标准化对象的有序化程度提高，发挥出最好的功能；最佳效益就是要发挥出标准的最佳系统效应，产生理想的效果。
ERP项目实施中，数据的制定需要标准化，标准化工作是一项具有知识密集、资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程，它包含编码标准化、数据标准化和维护数据标准化三方面：2.1 编码标准化 各类主数据编码是数据标准化的基础，也是编码体系中最为重要也最为复杂的，它是数据库建立的基础。
主数据的编码大致可以划分为储位码、技术图号、分类加流水号、物料属性号、国标加规格号五类。
纵观红塔集团ERP系统中物料编码，其中半成品、半成品烤片编码采用储位码；辅料编码采用分类加流水号；而五金配件编码采用物料属性号；设备编码采用国标加规格型号。
但不论主数据编码采用哪种分类，都应该遵循以下原则： a.采用行业国际标准或国家标准。
在确保数据准确性的前提下，我们应对数据进行规范化。
准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
因此采用行业的国际标准或国家标准，使系统自身数据一次性与国际、国内标准接轨，在数据的采集、使用及使用数据的软件进行扩展、更新上带来很多方便。
例如不再需要组织人力、物力，或借助第三方商家进行数据的转换等。
b.采用简洁高效原则。
在ERP系统中，人们通常查询信息采有不同的方式，有时通过编码，有时通过名称，有时通过别的什么方式。
而数据编码并不总是有利于查询的，片面追求编码的全息化将导致巨大的工作量；编码也并不总是有利于记忆的，记忆总有一个适应过程，尤其是通过原有系统或部门内部使用的编码转换为的新编码使人难以记忆，这些要求在ERP系统电脑化环境中是没有必要的。
建议没有很好的理由不要把主数据的属性含义放到编码中，在计算机系统中如果没有产生方式的困难最好采用单一含义的编码，使编码编制简洁高效。
c.具有科学性、系统性、兼容性、可扩展性和综合性。
主数据编码的定义应具有科学性、系统性、兼容性、综合性，充分考虑到未来数据的增加、变动，当然采用过多的编码位数也将导致编码的复杂化。
扩展方面，如果以后部分主数据编码的使用采用条码识别，就需要考虑转换问题。
目前条形码国际上公认的有UPC条形码和EAN条形码，其中数十个国家，包括我国均采用EAN条形码，EAN码是13位数字编码。
建议主数据的编码多采用阿拉伯数字编码。
2.2 数据标准化 ERP系统运行需要大量的数据，整理、编码、分类和输入基础管理数据往往是项目实施过程中工作量最大和最困难的部分。
例如，对一个生产或流通企业来说，物料主数据、销售数据、客户数据，供应商数据等是必须的。
对一个生产企业来说，还至少需要工作中心、工艺路线、物料BOM等数据。
困难不光是由于工作量大，业务数据的多变性，还来自企业内部的“商业秘密”限制和掌握业务数据的员工不理解ERP系统如何管理这些数据，这就需要制定一系列的数据标准化规范。
a.制定各项标准化规范。
“无规矩不成方圆”，要达到数据标准化也必须制定各种标准化规范。
大到信息指标体系、开发设计和信息交换接口要标准化，小到分类编码、文档编写、字段定义及维护流程同样也要标准规范化。
b.要具有长远的规划性。
当企业决定实施ERP项目时，首先应该对企业的业务数据量进行认真的核算和估计。
当数据量庞大，就需要尽早开展数据整理工作，否则将严重耽误ERP项目按期获得预期的效益。
在计划实施ERP项目的某一模块时，同时就要考虑该模块即将使用的数据，以及和其它模块数据的关联。
在同一层次上进行统一，避免数据的冗余。
c.提高数据的重视性。
有人总结过去很多MRP\\\/MRPⅡ\\\/ERP项目实施失败的教训时说，三分技术，七分管理，十二分数据
可见数据对于ERP、对于实施ERP项目的企业有着至关重要的作用。
数据又是企业的一种无形资产，对于基础管理数据的整理、编码、分类和输入工作，一定要非常重视并投入充分的力量和资源才能解决。
2.3 维护数据标准化 维护数据包括数据初期整理和后续维护。
2.3.1 数据初期整理 很多企业开始上ERP项目之前，下属各部门往往因为过去的管理比较粗放而存在很多数据不统一，不规范及缺少数据的问题。
其中大多数部门是从手工处理业务的工作方式的基础上转向实施 ERP 系统的，也就是缺乏计算机处理业务数据的基础数据。
借鉴玉溪红塔集团及其它企业收集ERP系统基础数据的经验，数据初期整理应遵循以下原则： a.首先进行ERP原理的理解。
由于实施 ERP项目的咨询顾问公司，一般对整理数据没有过多兴趣和义务。
所以整理、输入数据工作基本就是本企业内部力量所为，但ERP系统对于很多员工是陌生的，因此有必要对他们进行ERP基本原理的培训，使他们理解现有工作在以后ERP系统中通过改进如何运转，建立何种规范的数据可以更快捷、更有效地运行于系统中。
b.其次进行应用软件的培训。
孔子《论语.卫灵公第十五》：“工欲善其事，必先利其器”。
从基础数据转换为计算机处理的数据，数据整理人员需要熟练使用计算机。
而熟悉业务数据的人员计算机水平参差不齐，有必要对他们进行部分应用软件的培训，提高数据整理的效率。
c.数据整理要求：真实、正确、及时。
ERP系统处理的就是数据
真实的数据才能反映真实的企业经营情况，才能让高层领导进行正确地决策。
“如果进去的是垃圾，出来的将是更大的垃圾。
”真实 、正确、及时的数据才是维系企业ERP系统肌体正常运行的血液。
2.3.2 数据后续维护 并不是数据初期正确进入ERP系统中就万事大吉了。
实际运行中，后续数据的维护、原有数据的优化仍是数据维护人员艰巨的工作。
数据维护人员进行后续维护需做到以下几点： a.强化ERP项目相关模块原理的培训。
要求数据维护人员吃透ERP精神，根据系统中的原理和做法，具体应用到实际工作中去，做精、做好，将数据和业务流程紧密结合，重要的是知道数据怎么做，更知道为什么这么做，以达到培训的最佳效果。
b.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。
不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言，它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。
只有保证每一次数据维护的准确，才能保证系统完整数据的准确。
建立明确的责任制度，在数据申请、编码、维护、应用等操作的各个环节上的准确性都要有专人负责。
否则，数据的准确性没有保障。
c.加强自身学习，提高工作效率。
ERP系统带给一个企业的不仅是从管理理念到管理模式的转变，而且还为企业文化注入新的活力。
各个岗位需要强调“标准、敬业、专业、团队合作、业绩成效”；每个员工必须正确树立“角色意识”，加强自身学习，不断强化业务水平，更好地提高工作效率。
3 数据最优化 按照特定的目标，在一定的限制条件下，对标准系统的构成因素及其关系进行选择、设计或调整，使之达到最理想的效果，这样的标准化原理称为最优化原理。
由于实施ERP项目的经验不足、理解业务流程原理不够，数据结构及相关属性并不是完美无缺的，因此，常常需要依据高层领导需要，业务流程的更改进行数据的最优化处理。
根据数据组织的需要，系统中数据可分为静态数据和动态数据两大类。
静态数据反映企业资源的基本属性，动态数据反映企业资源变化和运动过程。
所以，数据的最优化分两个方面进行： a.静态数据优化。
静态管理对象则较多，但主要有固定资产、五金配件、原辅料、员工、档案等内容。
这些管理对象存在一个共同的特点，就是他们的基本属性是不变的或很少变化的。
这类静态管理对象在企业中都有其自身的生命周期。
静态管理对象的管理是全生命周期管理，对静态数据的优化就是最精简的数据维护达到最充足的数据体现。
b.动态数据优化。
动态管理对象主要有三种：物流、资金流和信息流；动态管理对象的管理是全流程管理。
因此对动态数据的优化也包括对业务流程的优化。
对于流动的管理对象做到全流程的管理，本身也体现出管理的完整性、统一性、准确性。
实施ERP项目是一项复杂的系统工程，在实施过程中，效益会不断体现，而且是无止境的。
为了最大程度上达到ERP项目实施效益，作为实施的基础――数据的维护而言必须坚持“以数据为中心，实现数据标准化，完善数据最优化”的原则。
