管理学学习心得体会
如何进行质量管理 质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。
我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 质量管理的其目的和意义何在
1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量
质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。
它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量
现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。
所谓好，就是充分满足顾客的期望。
3、顾客的期望是什么
一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。
4、产品质量由什么决定的
产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。
从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。
因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。
研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。
因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。
质量管理的目标是什么
质量管理的目标：多、快、好、省。
具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。
研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。
量化指标是BOM更改率或更改次数。
研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。
质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。
有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。
所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。
难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。
经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。
也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。
说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。
这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。
研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。
了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。
质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。
在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。
“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。
他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展
随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。
尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。
”三星中国市场部部长刘然认为。
“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。
在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。
三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。
李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。
自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。
” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。
具体的方式方法如何
这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。
全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
单元内部，形成二级三级的活动。
这是开展质量工作的基石。
TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系\\\/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。
人人都是QA。
6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。
另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。
研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。
实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。
质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
原则：数据为主，全面客观。
公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度\\\/月度\\\/周\\\/日报； 工具：QC七大手法。
点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。
两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。
在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。
典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。
通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。
第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。
第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。
这是非常大的一个进步。
当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。
DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。
这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。
质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。
6 sigma 项目的定义阶段，分为哪几个步骤
顺序怎样
定义阶段要回答的主要问题： 客户是谁? 客户的需求是什么? 如何量化客户的需求? 客户的需求反映在哪些流程上
流程的现状怎么样? 项目的进度计划怎么样
为了解决问题, 需要那些人参与? 项目获得了相关人员的支持吗
主要工具： VOC和CTQ SIPOC 流程图（Process Mapping） 甘特图 (Gantt Chart) 时间趋势图 (Run Chart)
高段劳动实践(帮家里做力所能及的事情)、感恩行动后的心得体会范文
六西格玛培训目的：如今六西格玛绿带\\\/黑带是企业管理人员学习的大热门课题，许多企业都要求在职品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带\\\/6sigma黑带的资格。
所以接下来谈谈学习六西格玛绿带培训后的好处吧
绿带，又称GB，是相对黑带项目而言，范围略小一些的项目团队负责人，有些绿带也作为黑带项目团队的主要成员，协助黑带领导项目。
绿带要接受六西格玛技术培训，只是要培训内容的深度和广度上比黑带要少一些。
绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。
在六西格玛管理中，绿带的人数相对黑带要多一些，他既是项目团队中最基本的力量，同时也是项目的领导者和先行人。
绿带不但要带领自己的核心成员来完成项目的阶段目标和具体任务，更要时时刻刻学习在前，在核心成员遇到困难时对其进行指导共同探讨，实现目标。
所以，绿带在项目中的重要性不言而喻，是项目能否成功的关键因素。
下面我们一起来看个有关绿带的例子，感受一下绿带有多重要
六西格玛绿带培训后的好处
一个名为SG的制造公司，在不到30年的时间里，从只有两个人负责制造零部件起步，成长为拥有500名全职员工、年营业额3亿美元的大公司。
他们在这行业的名声响亮，但近来质量问题和交期延误的问题，使得SG与几个最大的签约客户间有些不愉快。
公司的老板习德只是抱着试试看的想法找到的顾问公司，寻求改善。
习德按照顾问的要求，把主要生产线的骨干召集到一起接受顾问公司的培训。
顾问公司希望从培训中进一步了解生产线运行状况。
一些骨干都怕说出来会受到领导批评，就没人谈起。
性情直爽的米歇尔却不在乎，因为她觉得新的方法能改变生产线的状况。
在顾问老师的指引下，米歇尔从小到生产线卫生、工具的摆放，大到哪些工序会耽误时间影响生产等问题一一提出。
习德发现生产线有诸多问题，而且要是这些问题都解决了，会使自己的公司竞争力大幅度地提升。
所以并没有责怪米歇尔，反而频频点头。
其他人看到习德并没有生气，都开始把自己发现的问题说了出来。
这些问题也就被选定为项目进行改进。
米歇尔当仁不让的成为了项目绿带之一，她的项目倡导者则是此厂的厂长乔治。
乔治是进厂三十年的老员工了，工作年限和年龄也决定了他是名保守的人，他并不认为这种不更换设备的改善能起到效果。
但是，乔治也不是顽固的人，他同样希望厂子能好起来。
因此，他找习德和顾问老师谈了谈。
一是说明自己的意思，二是寻求项目更好的解决方法。
谈话结束后，乔治也决定尝试这种新的方法。
米歇尔的项目是关于工序流程改进的，工作了十年多的经验让她更快的进入角色。
通过培训和自学，她明确了改善的目标和方向。
利用六西格玛的方法，画出流程图，找出瓶颈环节，分清瓶颈的主次……一步一步，带领着自己的团队朝着正确的方向迈进。
乔治看到米歇尔的努力和项目的阶段成果，使其怀疑渐渐地消除。
他更加配合米歇尔的工作，只要是与项目相关的，正确的，必要的工作，他都给开了绿灯，项目进展的更为顺利。
最后，米歇尔的项目不仅提前完成，而且还得到了比预计更好的效果和更高的收益。
这个例子，从正面说明了绿带在项目中的重要作用，米歇尔不仅仅带领自己的团队前进，而且她的行动也改变了倡导者的看法。
所以每个项目不仅仅是项目倡导者要明白努力的方向、方法和目标，绿带更要认识到项目的重要性并要有积极实施的热情。
米歇尔就是这样的一个优秀的绿带，她处处为了公司着想，敢于面对问题，并积极的学习各种工具方法来解决问题。
正是由于她的这种执着、坚信的态度，才保证了项目最终的成功，同时也为以后的项目开展做出了榜样。
我们集团公司要想成功推行六西格玛，也离不开象米歇尔这样的绿带。
正如公司启动大会上，赵明远董事长所指示的那样：所有参与者对待项目，对待六西格玛，一定要有热情、有激情、有爱好、有欲望、这样才会有好的成果。
也就是说，项目的每一个参与者，尤其是绿带，首先要对项目有积极的态度，只有端正的工作态度，正确的工作方法，才能使工作更好，更快的完成。
集团公司在首期项目绿带的选择方面，也是非常慎重的，逐个讨论、研究，选出的绿带都是该部门或者该专业领域的骨干、精英或是培养对象，领导对每一名绿带都充满着信心，并给予大力的支持。
我们也坚信在集团公司首期项目实施中，一定会涌现出一大批像米歇尔那样对待工作一丝不苟，有热情，有干劲，积极踏实的绿带，带领着项目核心成员更好地实施项目，真正践行六西格玛方法与思想，让六西格玛管理在东北特钢生根发芽，茁壮成长
六西格玛绿带培训后的好处说了那么多，最终还是需要根据自身职业的需求，6sigma其实也并非很多管理人员看的，暂时用不上或者没涉及到6sigma，6sigma是一套管理思维，学习的精髓也是利用这样的管理思维模式去解决问题。
制造企业实施六西格玛注意哪些环节-精益六西格玛培训咨询公司
TOC全称是Theory Of Constraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是comstraints，即制约。
其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
精益生产管理模式已被超越，2009年福特汽车与丰田汽车已相继成功导入，TOC被称为简单而有效的常识管理
作为全球两大热门管理方式6sigma与lean模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍, 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.中国TOC推行代表人是上海的仲杰老师，他从事TOC推广十几年，而且一直专注于企业咨询，TOC推行经验非常丰富。
现在中国国内很多TOC咨询老师都是他的学生。
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了解一下在电子厂当质检员的体会和学习到的知识
普通质检员，在厂里呆的时间越长，就越烦，越枯燥，除非有晋升当组长，助工，主管的机会，不然，没什么出息。
好的质检员一定要对产品很熟悉，对异常事故的发生会合理处理，这样才不会被淘汰，会被领导赏识而晋升。
以后质检员会越来越多，所以要做精，对于先进的检验仪器熟练操作，对于相关的质量知识一定要了解，且要操作，像SPC，CPK,6SIGMA等，这样才能功成名就，这才是质检员到达的高峰哦。
努力呀，不然像普通的质检员可是一捞一大把，甚至应届毕业生都可以做。
归根到底，一句话：落后就要被社会所淘汰，要不断充实自己才行。
谢谢，就这样简单道来吧。
精益六西格玛的黄带和绿带是什么
黄带Yellow Belt）：普及教育——只要求对精西格玛有初步的了解，有哪些知识概念和工具，没有应用能面的要求。
绿带（Green Belt）：需要取得绿带考试合格——要求对精益六西格玛有进一步的了解，参加完整的绿带培训，并独立完成一个绿带项目，能够使用所有相关工具，不要求对工具有深入了解。
黑带（Black Belt）：获得绿带，完成黑带考试并合格，并至少为一间企业作出质量管理——要求对精益六西格玛有深入的了解，参加完整的黑带培训，并独立完成至少1个黑带项目，能够使用所有相关工具，对工具计算原理等有深入了解。
由于黑带一般为全职，所以对项目管理，沟通技巧等soft skill 有一定要求。
黑带大师（Master Black Belt）：获得黑带，完成黑带大师考试并合格，并至少为5间企业作出质量管理（这是很早对大黑带的一种定义，实际上很多公司的大黑带是自己培养的）。
——大黑带的培训周期很长，要1年左右，对所有精益六西格玛的知识都要深入学习了解，并有能力培训绿带黑带，实际上大黑带的培训已经开始偏重于管理技能的培训。
精益六西格玛里这些等级的分类完全来自于6sigam，有些公司在这个体系里还有Lean belt，来区分绿带是偏重于Lean还是Sigma，毕竟绿带属于入门级。
