《什么是战略》读后感10篇
作为企业经营者，每个人都希望按照240公里\\\/小时、甚至更快的速度行驶。
最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。
企业是由三部分构成的：人、财、物。
财、物是死的，需要由人来运筹。
所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。
这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。
难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。
谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。
杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略 * 组织能力 这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。
为什么是乘的关系，不是加的关系
如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。
这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。
其实这个公式还略显粗糙和简单，战略和组织能力并非独立的两个事物，而是彼此关联。
按基于能力的战略的观点，组织能力的建设本身就是战略的一部分。
按战略内生性的观点，组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会。
比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。
因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1\\\/10。
而电池的成本，50%是原材料成本，50%是生产线折旧的资金成本，而比亚迪依靠低廉的生产线折旧，就可以迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。
而今天电动汽车生产也面临同样的问题。
比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。
除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。
这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。
杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。
这一点是最重要的
我们都知道组织能力培养难，但难在哪里
如何突破这个难点
杨教授一语帮我们点破这个薄薄的迷障，让我们一下子抓住事物的本质。
这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。
我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。
在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。
人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。
群体心理学也是管理学最新的研究前沿。
实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。
比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度： 如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。
（P114） 这本书其实要讲的内容很简单，作者并没有把这本书作为一个学术性的图书来写作，作者写作的目的是为中国的企业家提供一种工具。
所以，书中举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。
从字里行间也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。
这些呐喊既是作者的心声，也是正在苦苦探求崛起之路的中国企业家的心声，让双方彼此产生心的共鸣。
这大约也是这本书广受企业家和EMBA学员欢迎的一个原因。
中国的企业家也正在经历转型，从关注市场营销、到关注经营战略、再到对人才、企业文化和组织能力的关注，杨教授这本书的出现适逢其时。
对人充满深切关怀的企业家才是真正优秀的企业家，对人充满深切关怀的企业才能成就基业长青的事业。
东方传统文化一直注重对“人”的关怀，这和西方文化重于“理性”、对“器”的关怀是完全不同的。
相信21世纪管理学对“人”的回归，东方应该能孕育出自己独特的管理思想和管理手段。
《组织能力的杨三角》这本书是杨国安教授的一种尝试，日本稻盛和夫的《活法》也是另一个成功的尝试。
红星照耀中国每章读后感
红耀中国十二篇主要感内容如下：第一章 ：探寻红色中国 讲述作者对世界的好奇，开始深入苏维埃红区的冒险，去探究苏维埃共和国、红军、共产党的秘密。
并且讲述了张学良和杨虎成与共产党达成一致搞日协议的原因和经过。
第二章 ：去红都的道路 讲述在进入红区的路途上被白匪追逐的经历，并讲述了国民党通过“民团”这一组织对地方的统治和镇压政策。
介绍了周恩来及贺龙的人生经历以及他们独特的个人魅力。
介绍了许多年轻的红军战士们因为被剥削被压迫的命运而参加红军、热爱红军的故事。
第三章 ：在保安 讲述了共产党领导人给作者的初步印象：健康、质朴纯真，有幽默感、精明、精力过人，是一个颇有天赋的军事和政治战略家。
谈到了共产党的基本政策是反帝反封。
红军大学开展的各项课程以及红军剧社开展的宣传工作。
第四章 ： 一个共产党员的由来， 本章讲述了共产党领导人的人生经历、思想变改以及成长为红军领导人的过程。
第五章 ： 长征 讲述了红军长征的艰难过程。
着重记叙了第五次大围剿，以及长征中强渡大渡河、过大草原等艰难英勇的事迹。
第六章 ：红星在西北 讲述了刘志丹开创西北苏区的历程，西北大灾荒和苛捐杂税给人民带来的苦难。
苏维埃社会、政治、经济、文化、货币各方而政策。
第七章 ： 去前线的路上 讲述了普通农民对红军的拥护，对苏区工业的繁荣以及苏区工人身上具有的乐观活泼的社会主义工业精神第八章 ： 同红军在一起 讲述了作者到真正的红军内部，了解他们年轻、精神饱满、训练严格、纪律严明、装备出色、政治觉悟高，才使得他们成为铁打的军队。
并且讲述了促使司令员彭德怀走上革命道路的悲惨童年经历，以及他独特的个人魅力。
红军采用游击战术的原因和策略。
红军战士健康丰富的生活。
第九章 ： 同红军在一起（续） 共产党军事领导人徐海东的人生历程以及中国残酷的阶级战争给老百姓带来的杀戮和苦难。
讲述共产党团结回族人民抵抗压迫者的策略。
第十章 ： 战争与和平 讲述红色中国的少年们耐心、勤劳、聪明、努力学习，代表着中国的希望，讲述共产党为建立统一战线所做的努力以及革命领导人朱德极其杰出的领导才能和个人魅力。
第十一章 ： 回到保安 讲述了在敌人封锁下的保安地区，红军丰富多彩的生活。
讲述了俄国对于红色中国的影响以及德国顾问李德指挥作战时出现的失误及其原因。
第十二章 ： 详细记述了“西安事变”的具体经过、结果，以及对形成抗日民族统一战线的积极影响，并分析了中国社会革命运动的复杂性。
《红星照耀中国》（Red Star Over China）又称《西行漫记》，是美国著名记者埃德加·斯诺的不朽名著，一部文笔优美的纪实性很强的报道性作品。
作者于1936年6月至10月对中国西北革命根据地进行了实地考察，根据考察所掌握的第一手材料完成了《西行漫记》的写作。
斯诺作为一个西方新闻记者，对中国共产党和中国革命作了客观评价，并向全世界作了公正报道。
《竞争战略》读后感
[《竞争战略》读后感]哈佛《商业评论》取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
听马云《战略下半身》读后感怎么写
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。
然后这个脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。
下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。
《红星照耀中国》共10篇读后感要每章概括和每章读书感受
如果中国没有解放，在一个个充满枪声、炮声的日子里，百姓是多么痛苦啊
我想你们都在繁华的城市生活，我们今天的幸福，谁又想过这些都是怎么来的呢
这些都是谁得来的呢
这都是工农红军得来的。
这几天我怀着好奇地心情读完了《红星照耀中国》这本书，这本书用讲故事的形式，详细介绍了工农红军如何用智慧和斗志战胜蒋介石。
勇猛战斗，以坚忍不拔的意志和毅力，战胜敌人，在失败中不灰心，不气馁，在途中帮助过许多百姓，深受百姓的爱戴。
急需一份蓝海战略2500字的读后感
商场如战场千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。
正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。
这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
这种被称为价值创新的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。
在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。
通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。
只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为红海企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为蓝海企业。
一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。
实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。
但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
类似的案例还有很多。
美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。
回到我们身边，在我们国内，这样的例子也到处可见。
如家连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；超女之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很烂的领地，超女以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。
看来，蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。
什么是战略 jack trout 读后感
《什么是战略》内容概要：战略就是创建一个价值独特的定位。
特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营……对于企业来说，中国企业需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认真，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。
能和泰勒、德鲁克这样的管理大师并列的特劳特，在营销方面有其独到之处，特劳特的定位理论压倒菲利普•科特勒、迈克尔•波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
如果说泰勒的工作以个体为单位，德鲁克的管理学以组织为单位的话，那么特劳特的定位研究是以品牌为单位的。
从这个出发点来说，特劳特更推崇的是市场竞争的零和博弈，通过差异化、与众不同等战略手段建立企业的核心竞争力，并在竞争中战胜对手并取得市场份额。
在《什么是战略》书中，特劳特围绕企业营销的需求，为我们展示了一个企业战略的全景图，在开篇中就提出战略的概念：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，就是旗帜鲜明地建立品牌。
全书主要内容首先是战略的重要作用：战略是企业的生存之道；其次是战略的应用方法：建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导方向；最后是战略的实施方式：实事求是（翻译地很有中国特色）。
成功的策略的读后感300字
[客务中心《忠良书院2号文件》读后感(2011-03-30 15:25:03)]客务中心各部门根据2号文件“坚守使命，聚焦中粮”的战略思想进行了集中学习，组织全体员工进行热烈讨论，同时各班组员工积极表达了自己的学习感受并认真参与了2号文件试题考核，以下文章为各班组成员优秀后感，希望大家阅读后能有一些启迪与感悟，客务中心《忠良书院2号文件》读后感(2011-03-30 15:25:03)。
《忠良书院2号文件》读后感 通过学习“忠良书院2号文件”，我感觉到把忠良书院打造成“一流企业大学”的工作任重而道远。
忠良书院2011年2号文件明确了把“坚守使命，聚焦中粮”作为书院新时期的发展战略，为提升核心能力指明了工作方向。
将书院战略的制定、描述、实施作了详细的阐。
同时，二号文件中把书院的组织架构进行了重新调整，并通过战略工具的分解，结合部门具体工作，明晰了各部门的。
我们的使命是“成为传播中粮文化、培育中粮精英队伍的殿堂”，顾名思义我们的任务是双重的，既要传播，更要培育。
从传播意义上讲，一是语言上的传播，只有忠良书院的每一名员工都了解了中粮企业文化、、管理方法、培训体系等等方面的知识以后，我们才能对我们的客人和身边的朋友和家人宣传中粮有什么、中粮是什么、中粮是做什么的，从而提高中粮企业的知名度，发挥传播使命；二是环境氛围上的传播，“VI配饰”、文化墙、产品展示、楼宇命名可以使客户更直观的了解中粮的文化和产品；三是服务上的传播，集中了中粮各色产品的酒、宴、茶在具备了充分中粮产品知识的服务人员的操作和讲解下，更加深了中粮产品在行业中的分量。
从培育意义上讲，既然是企业大学，就必须具备属于自己特色的课程，否则企业大学就是一纸空谈，培育工作就举步维艰。
当然书院是智慧和经验的汇集地，是分享创造成果的地方，六十年的发展历史配合新时期新的管理理念和管理方法，再加上工作实践中的成功案例的不断积累，终将推动我们开发出：有先进的中粮管理理念，管理方法；有完善的中粮业务资料，知识成果；有独特的团队学习方法的书院自己的核心课程。
那时候书院才能真正的称其为书院，他的培育功能才能真正的得以体现。
才能更好的完成忠良书院的使命。
的内部市场是我们最基础的传播和培育对象，我们把基础队伍的宣传和培育工作做好以后，才能积累更多的方法和经验开展更大范围、更大规模的培训工作，才能使课程更加完善，创建一流企业大学的理想才能早日实现。
的内部市场还是我们最稳定的客户源，大量的中粮集团内部，兄弟单位、业务客户的接待，是我们潜在的财务收入，是书院的整体经济效益向好的基础，当我们把内部市场客源牢牢抓住之后，就会更加稳定我们的队伍，就会使员工们更加积极的履行自己的使命。
所以现阶段制定“坚守使命，聚焦中粮”的战略，是书院向一流企业大学迈进的重要一步，我们应积极行动起来，用我们集体的力量把书院的工作带上一个新台阶。
新的组织构架形成以后，书院重新调整了部门定位。
餐饮部的定位是：要设计实施全面体验中粮产品的客户接待方案，推出品类覆盖全面的、体验程序科学的、过程实施优雅的中粮家宴、品茶、品酒服务。
要将之打在成为书院的亮点。
这一定位在传播中粮文化方面起到了积极的作用。
管事部作为餐饮部的后勤部门，在产品设计方面没有厨师的技术好、服务员的经验多，但为了保证服务人员能够优雅的为客人服务，我们要充分做好餐饮部的工作。
“平衡计分卡”就起到了衡量、督促我们工作质量，工作进程的作用，财务层面我们要做到：准确结账，有效控制部门各项管理费用；客户层面要做到：保持客用餐、用具的清洁卫生；内部流程方面要做到：日常清洁及计划清洁的有序开展，保证安全生产；学习与成长方面要做到：专业技能和两手抓，2011年还要着重进行中粮元素培训，让员工更加熟悉我们的企业，读后感读后感(2011-03-30 15:25:03)》。
董事长说过：“品牌的背后是一群人”。
那么要完成“创建一流企业大学”这一目标，也需要一群人，愿我们每一个人都能够成为其中的一员
————餐饮部 管事部 蒋秀萍 《忠良书院2号文件》读后感 通过“品读”、理解、思考2011年《忠良书院2号文件》，我有以下几点理解和想法： 自2008年5月正式运营以来，忠良书院在使命的引领下，各项工作取得了很大成绩，一号文件的发布《忠良书院关于进一步明确发展目标、夯实管理基础、积极开拓经营若干问题的决定》书院在大家的努力下圆满地完成了目标，但是现阶段我们身上还存在许多不足之处，距离集团对我们的要求还有较大的差距。
为了进一步地发挥在集团和社会上的影响力和带动力，把书院打造成一流企业大学，书院进行了战略制订十步法和平衡计分卡研讨培训，做出了实施忠良书院2号文件，同时他既是对1号文件的传承和发展，也是指导忠良书院未来的工作指南。
2号文件给我们明确了前进方向，坚定了身上的使命“成为传播中粮文化，培育中粮精英队伍的殿堂”，并围绕使命提出了实施方案，平衡计分卡和十步法。
聚焦集团内部市场，让我们更清楚今后服务的对象，并针对服务的客人提供我们鲜明的中粮特色产品和优质的服务，让到忠良书院是集团战略的助推器，中粮人成长的摇篮，是我们工作的目标， 2号文件重新调整了书院组织架构，明确了各部门的，作为一名忠良书院的老员工，在餐饮部担任收银领班的我，坚守我的工作岗位，尽职尽责地完成领导交待的各项事宜，带领我们收银团队完成餐饮部收银结账、及各种数据的统计工作。
也成为我2011年工作的内容。
为促进“坚守使命，聚焦中粮”战略的实施，忠良书院运用平衡计分卡战略工具，使我们的日常工作有了具体的实施尺度，也使我们的收银工作得到了细化和分解，根据平衡计分卡的各项内容我们的具体工作如下： 财务方面：我们对每一笔客人消费的账单进行准确录入，达到100%准确。
及时将账单传递给前台，确保每一笔账单无遗漏。
每天做好餐饮部的各项报表工作，为经理提供准确可靠的信息，让经理及时了解餐饮部的日收入、团队的用餐数量、及每月团队的用餐标准的人次对比数据、客人自带酒水、大悦城使用频率及收入状况等信息，以便判断餐饮部的收支是否平衡，及时调整餐饮部的各项管理措施及各项工作安排。
客户层面：实现客人的零投诉是我们最大的目标，让客人在书院体验到方便快捷的结账服务是我们工作的方向也是我们具体工作的体现。
流程方面：我们会对账单的录入、核对、结账等各个环节做到仔细检查，认真执行，忽略每个细小环节。
学习成长方面：我们会针对工作中的每项环节做好计划培训和相应地考核跟进，让每个收银员熟知书院使命、各项管理制度及各项管理措施，熟悉收银的专业知识及各项工作细节并熟练操作流程。
综上所述我会以2号文件中提到的“书院预示着中粮的未来，也预示着我们每一个人的未来，书院兴则大家荣”的这句话来时刻警醒自己，做好自己的本职工作，为书院的发展贡献自己的一份力量。
————餐饮部 收银 刘素梅 关于实施“坚守使命，聚焦中粮”战略的决定 2010年我们在忠良书院1号文件思想指导下，努力学习、认真总结、反复实践，使我们的工作能力有了很大的提高，对书院的管理理念有了进一步的理解。
在具体实施后，特别是在书院拓展经营、文化宣传和营收方面有了较大的跨越进步，为书院的进一步发展奠定了良好的基础。
然而这并不是我们最终的目标，通过对2011年的团队性质分析得出，来自集团外部的客户多，来自集团内部的客户少。
来自会议型酒店商业模式的多，来自企业大学商业模式的少。
这些一方面说明全体员工在努力工作下，取得了很好的业绩，另一方面也说明市场拓展在竞争战略的选择上还存在不足，为此按照集团发展的战略要求，2011年忠良书院下了发指导工作的2号文件，它是对1号文件的传承和发展，使我门对书院的战略和工作目标有了新的方向，明确了我们的不足——在集团打造全产业链粮油食品企业的背景下，忠良书院作为集团战略转型的助推器作用还不明显，核心能力还不够突出，独立经营能力尚不足，距离集团对我们的要求还有较大差距。
因此书院层面为了实行集团的战略需要，对各中心、部门的工作职能做了相应的调整，使其更鲜明、具体、便捷；特别是教务部职能的变更，专注于“忠良之道”教务工作的开展，组织实施“中粮集团利润点经理人轮训班”，“中粮集团优秀员工轮训班”，“中粮集团基础班组长轮训班”，建立忠良书院培训师，推广中粮团队学习工作方法，为来院团组提供会议设计、团队建设、课程导入、研讨催化等服务。
这些师资力量的建立和课程的实施，将有效的推动书院课程体系建设、突显了书院企业型大学的特色，更好的起到了宣传中粮书院文化的作用。
书院还将原教务中心“接待部”，调整至客务中心更名为“客户关系部”，并承接了销售团队的工作，从洽谈、筹备、协调、实施、反馈到催帐，便利了部门间的信息沟通和团队接待工作的顺利开展，方便了客务中心的资源统筹协作，使得各部门间的工作配合、衔接更加密切、提高了“一站式”接待服务工作的效率和质量。
忠良书院2号文件确立的“坚守使命、聚集忠良”战略，要求我们以书院使命的为经营工作的出发点和落脚点，突出为中粮集团服务、为业务发展服务、为员工成长服务。
在聚焦集团内部市场时，包括内部培训市场，行业会议市场和客户接待（含上级领导、兄弟单位、业务客户接待）市场。
要求我们提供的产品和服务要有差异化，体现鲜明的中粮特色。
通过“忠良文化”VI 配饰、“忠良之道”培训课程、“品味中粮”客户体验、“中粮家宴”、“中茶品茗”、“长城品酒”、“中粮家居”体验等，让客户体验到忠良书院是集团全产业链战略的助推器，业务发展的伙伴，中粮人成长的摇篮，集中展示中粮文化和产品的平台，中粮人自己的家园。
忠良书院预示着中粮的未来，也预示着我们每一个人的未来。
书院兴则大家荣，我们将以要以高度的使命感，深刻领会“坚守使命，聚焦中粮”战略思想，积极行动，把书院工作带上一个新的台阶。
从而实现忠良书院健康、稳定、长远的发展。
客户关系部：范旭 二〇一一年三月十五日 〔客务中心《忠良书院2号文件》读后感(2011-03-30 15:25:03)〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
