一篇管理学类书籍的读后感。
《项修炼》读后感 这学期，我阅读了彼得圣吉的《第五项修炼写下了我的体会。
希望我写西能够让更多的人关注管理学，更多的人去阅读管理方面的书。
彼得圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的工作。
在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。
同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。
从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。
彼得圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。
能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。
当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。
对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。
也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3.建立共同理想。
如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。
而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。
这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。
同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。
4.团队学习。
曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢
团队学习的修练即在处理这种困境。
团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。
同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。
思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。
这就是试验的真正含义。
5.全局思考。
群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。
身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。
而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
当然，每个团体都有自己的特点，彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。
更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。
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求一篇管理学著作读后感
拜读了<人力资源管理的实践与心得>，有以下的一些感想。
本文的作者以他文中的观念彰显了他宽广的胸怀和优秀的个人修养，但如果他把文中的观念用在公司内部管理上，他管理的企业会是一个怎样的景象呢
这个企业必将大量涌现出博弈高手；不善于或不愿意进行博弈的员工将由于负向激励，丧失工作的热情，直至离开公司；公司大大小小的事充满博弈，员工之间的协作性受到挑战；公司内部的交易成本急剧上升，直至完全丧失“公司”这种组织形式所带来的低交易成本优势。
在公司内部实战中培养起来的博弈者，一部份占据了公司的要害部门或职位，增强了和公司谈判的实力，从而在公司拥有了更好的发展“钱”途；另一部份作为博弈的失败者，“被迫”离开公司，同时暗下决心，力争在今后的人生路上，尽快开发自己的博弈潜能；还有相当一部份出去组建了低内部交易成本的公司，在市场的大海中，开始了更高平台上的“博弈”，闲时，他们会怀念原来的“母校”：因为在那儿他们挣得了人生的第一桶金，更重要的是他们学到或提升了一般组织不提倡的(因为会破坏协作性、增加组织内部交易成本)而市场经济竞争参与者所必须具备的能力：博弈。
附： 人力资源管理的实践与心得 实际上，企业中的人力资源管理是个十分复杂但又饶有兴味的工作，对于一个企业领导人充满了挑战和施展才智的机会。
有时，为了让组织的绩效优化，我会采取高压手段----对员工规定目标业绩并以严厉态度对待之，也会收到一定成效；有时，我会采取激励的制度，用适当的奖励刺激员工，也会奏效。
我发现我所面对的这些“人力资源”都是些很聪明、很识时务的人，都是些极晓得如何与你“作对”的人。
我认为，实质上，我作为公司代表与这些员工是在进行一场博弈，处理得当，能达到双赢的结局。
否则，也可能使企业长期业绩低迷、员工士气低落，两败俱伤。
今年，我处理过以下案例，若列为人力资源管理问题的博弈例子，甚为典型。
公司下属的一家垃圾焚烧发电厂(我所在的公司处于环保行业，主营城市垃圾焚烧发电厂的投资、建设和运营)不久前建成，眼下处于试运营阶段。
从已有的日值班记录显示，垃圾焚烧炉的设计工况无法达到。
工厂厂长指出，虽经工厂有经验工人反复调试，但在现有垃圾状况下(低热值)，达到设计工况基本不可能。
这意味着，焚烧炉不能向锅炉提供足够的热量以便产生足够的高压蒸汽，从而生产出达到设计量的电能，也不能烧掉足够多的垃圾，从而达到工厂向当地政府承诺的垃圾处理量，并收取相应的垃圾处理费。
简言之，工厂要向当地政府违约，且毫无效益可言。
我不相信这是真的，我认为其中有诈。
我作出判断的依据是：厂长(员工实际上的代表)知道(或者已猜到)，工厂最终要在工厂运营绩效评估的基础上确定员工的薪酬，尤其是其中的奖励，而评定绩效和与之挂钩的奖金的多少，关键是公司下达的绩效指标(例如其中最重要的两项指标：垃圾处理量和发电量)的水平。
在设置这些指标水平时，不能脱离当前的运营水平，定得太高就显得不切实际。
明眼人立即就会看出，员工们(作为奖励的受益者)有明显的压低指标水平的倾向，却没有提高它的倾向。
若实际工作中的运营绩效已作得很好，公司在制定指标水平时为追求先进就会定得更高。
之后，员工们即便经努力达到指标，再往上的空间已不多了。
他们相信，所谓奖金，应该是对超额完成指标以上的任务的奖励。
我对这种有意压低运营水平以影响公司设置指标的行为感到愤慨，特别是我到现场仔细观察确认了我的判断之后，就更是如此。
我认为员工不应该以这种手法与公司斗法。
但我一时又无法改变员工的这种状态。
于是，我尝试用高压的方法解决问题。
我让人转达了我对这个厂长的一个主要助手的警告，言辞颇带威胁。
两天后，厂长报告我说，焚烧炉工况有了一个很好的改善征兆，大家对此增强了信心。
我暗暗庆幸，高压手段有所奏效。
然而好景不长，不久，景况又回到从前，可我又不能再次施压，靠施压去维持某一状态是难以想象的，因为压力本身难以持续。
然后，我尝试采用激励的方法解决问题，我让薪酬人员起草了工厂绩效评估与奖励制度。
中间所有的评估指标与参数是薪酬人员与厂长共同制定的，全部定量地与工厂的相应测量与记录相衔接。
因此，具较强的可测性，亦具有较强的操作性，关键指标水平由我会同薪酬人员与厂长共同制定。
考虑是新工厂第一套指标，相应没有定得太高，让员工感到确实有奔头。
同时，也为今后调整指标水平留有余地。
此外还对员工可能获得的奖励作了测算，不能不合理地定得太高，也不能定得太低，让人失去兴趣。
最终结果令双方感到满意。
事情发展得十分戏剧性，仅两天后，厂长报告说，经过20人的新的试验，焚烧炉的设计工况已经第一次测量到了，今后只要在垃圾来源上做些努力，估计问题能获得满意的解决，而且原来曾策划过的对设备进行改造的工程连同相应的投资均可省去。
于是问题得到了圆满解决。
对于这场博弈可以用下图所示的矩阵予以分析：高压无激励激励员工投高公司业绩不好，员工受到挫伤,业绩好，且可以持续，员工高收入亦可得以持续入度低业绩不错但难以持续业绩一般，激励制度有问题 上图显示右上角是最佳选择，取得了双赢的结果，公司与员工均获得了高收入，其余结果都不理想。
也就是说博弈的结果导致博弈双方均不会自愿离开这个状态，因此是一个稳定平衡(依定义这是一个纳什均衡)，是一个可持续的状态。
在这个过程中，我解决了一个观念上的问题。
对员工的物质利益最大化要求不应视为不正当。
对员工以博弈的方式谋求最优薪酬，最好不要去讨论它的应该或不应该。
员工离乡背井、到广东来打工，首先想的是谋生，养家活口，而不是为你那个企业的股东谋求最大的投资回报，这个基本的事实是无法改变的。
你将其视为不当又能解决什么问题
同样，员工与公司博弈也是很难在短时间内改变的，你既然不能改变它，你就应该正视与面对它，好在博弈存在着双赢的可能，可以努力去设法找到这种达到双赢的方法。
我要是不曾在观念上找到出路，一味鄙夷员工的物质要求，一味保持对博弈行为的愤怒，问题照样不能解决，这不是企业所希望与需要的。
跪求一篇300字管理学书籍的读后感
我只是出来打酱油的- -
求一篇管理学书籍\\\/名著的读后感。
关于马克思·韦伯管理学思想的思考 “官僚”一词在中国人心中一直是权利的象征，而从某种意义上讲，“官僚”也一直是一个贬义词——看看今天的大小报纸，声讨官僚效率低下，贪污腐败的报道无处不在。
但是在学习过马克思·韦伯的科层制理论和管理学思想之后，我对于一直处在舆论风暴中心的官僚制度有了更加全面的认识。
首先，应当肯定的是，官僚制度确实是人类的一个伟大发明。
如果我们跳过关于官僚制度效率的争论（这也正是马克思·韦伯理论的一个创新之处），我们就会发现，官僚制度使人类的各种生产活动和生活逐渐摆脱了杂乱无序，走向了理性和秩序。
人类社会是迄今为止最为复杂的社会系统，这表现为社会这个大系统中还嵌套着各种小系统，这其中也包括本门课程所关心的各种社会组织。
我们称之为“小系统”的组织其实并不小，举例来说，像中国人民大学，通用电气公司，中国国务院这样的组织，都是由成千甚至上万个完全不同的个体组成的。
组织中这么众多的成员，每个人都有不同的目的和不同的活动方式，而官僚制度（或者说是科层制）正是将这么多成员协调起来的关键。
官僚制金字塔式的结构决定了每一层级都有相应的管理人员分工负责相应事宜，从下级开始层层上报，形成了有序的管理体系。
正是得益于官僚制度，才不会发生一个领导者要处理整个组织的从清扫卫生到战略决策各种事务的混乱状况，也不会发生出现了一个事故而无人负责的情况（当然，这是在官僚制度完全有效的假设下）。
其次，官僚制度要发挥应有的作用，不仅仅要在设计层面上花心思，在操作层面也要注意解决好相应的问题。
在官僚的人选问题上，韦伯提倡用职务或职位来取代个人或者世袭地位来进行管理。
这条建议在现在的大多数组织中均已采用（并且许多组织还采用科学测评手段使招募的员工与职位更佳匹配），但是也有部分组织仍然停留在世袭制度（如中国江浙一些民营企业）。
由任人唯亲到任人唯贤，现代组织尝到了效率更高，管理更加有效的甜头。
另外，规范官僚的行为，限制官僚的权力也是韦伯倡导的核心内容。
用现有法律和内部规章双重制约，使得组织成员的越轨行为得到有效的控制和减少。
管理者们的行为在法律框架内的可预测性增加，更加具有连续性（我认为美国总统历任更替确总是能够维持国家的基本政策路线不变就是连续性的最好证明），规范性，纪律性和可靠性。
最后，我想谈谈官僚制在当代发展的前景。
官僚制度这一为人类服务了几百年的制度在当代也遭遇了一定的挑战，比如，有人提出组织结构的扁平化更能够提高工作效率，方便上下级的沟通，也使成员之间更加平等。
持该种观点的人援引Google公司为其成功的范例。
但是不可否认的是，扁平结构可能比较适合IT行业的组织，但是未必适合所有的组织。
在许多政府，以及跨国大公司中，经年累月建立起来的严密的科层制体制仍然是其实现职能、贯彻方针的最有力保障。
管理学书籍的观后感。
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急求
《组织行为学》是一门十分实用的课程。
它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述 《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。
所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。
也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例 国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。
我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。
它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。
在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。
但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。
公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。
根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。
精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。
对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。
韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。
如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。
“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。
这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。
这样的交流更有创意。
”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。
GE公司每位员工都有一张通用电气价值观卡。
卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题。
也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
接下来要谈的是联想集团。
它是侧重于以业绩为重。
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。
为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。
不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。
其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。
当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。
联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。
任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。
现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。
技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。
今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。
这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。
所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。
联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。
确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。
两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。
这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响 我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。
其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。
我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。
一旦把握不好，后果非常严重。
这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。
某厂有一青年工人，他原先进过监狱。
后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。
他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。
当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。
也不要用此事挖苦他。
” 而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。
刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。
对人生也乐观起来。
这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。
领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。
一次，他在上班时间玩牌。
这是仅有的一次，可恰好被领导看到。
当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。
他有些不服气，顶了几句。
一来二去，双方就大吵起来。
或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯
”。
顿时，现场气氛一下子就凝固了。
当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。
他的脸色立刻就发白了。
然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。
幸亏领导闪得快，躲过此劫。
而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。
众人忙将他劝住…… 从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。
做事待人也变得吊儿郎当。
终于有一天又进了监狱…… 人是经济动物，更是知识动物。
人是理性动物，更是感情动物。
每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。
对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。
一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。
这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。
管理层的表率行为确是很重要的。
研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。
如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。
同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。
如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。
尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。
由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。
但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。
多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。
和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。
他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。
而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。
在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。
最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。
而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。
因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。
实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。
看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。
以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。
四、总结 以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。
需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。
因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。
在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。
在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。
在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。
这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。
也算是我对《组织行为学》的体会吧
急需一篇关于：人力资源管理专业相关书籍的读后感。
比如：《成功从规
不应该被只看做兵法，而是一部教人解决问题的书籍。
可以这样讲，世界上的大多数问题，都可以通过解决。
我读也不是很久，暂时只理解了一部分“知”《孙子兵法》很强调“知”，而且其理论也都是围绕“知”而展开的，有了“知”，才能有“谋”，而有了“谋”才能有“行”。
如果没有“知”，就不能“谋”，不能“谋”谈何“行”。
《孙子兵法》里的“知”有几个意思：第一是知道事情的各个方面的情况，知道了事情的各个方面情况，你才能根据这些情况针对性的采取行动。
第二是知道别人看不到的地方，一件事情，普通人只能看表面，聪敏人看第二层，智慧的人看第三层，境界越高，看的越深，就越能见到很多别人看不到的地方，而这些地方都是胜利的根本。
（一支股票涨了一块钱，一般的人只看到这股票涨，就跑去跟买，老股民知道这股票上涨的空间很小了，到了卖的时候。
资深股民知道这股票脱离了市场本质，已经被操纵了。
别的庄家知道这股票被操纵了，还知道操纵的手法，知道什么时候跌什么时候涨。
如果没有足够深刻的见地认识，你能赢吗
）第三是知道事情发展的规律，很多事情虽然很复杂，但很多事情都有其大致的规律的，这就是老子说的“道”，孙子说，知道事情的发展规律，能避免，能提前应对，能正确的处理，所以，对事情的发展要有足够预见力。
第四是知道自己，无论你处理事情，你和别人对弈，无论你做什么，这里面都有一个很关键的因素，就是“自己”，在这些里面，“自己”始终都是一分子，所以说，了解自己，知道自己，是成功的第一步，知道自己能做什么，适合做什么，缺点什么，才能正确的将自己的才能展示出来。
除去这些外，《孙子兵法》还有一些很深刻的理论，都是很的话，也有很深邃的智慧，如果你不能将整本书都仔细研究的话，也可以根据你的情况，挑出这些话，有空的时候琢磨一两句，也是很有益处的。
列举几句“庙算多者胜。
”“故兵贵胜，不贵久。
”“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，”“知己知彼。
”等等。
管理类经济类书籍读后感 3000字
《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
??斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。
他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。
除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。
?? 罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。
他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
?? 罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。
他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
?? 这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。
?? 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。
而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
?? 我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
??所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
?? 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。
按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方；这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。
而实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
??此外，本书也对传统招聘理论做了验证。
如传统招聘理论也提到面试时要做好“工作真实情况介绍（Realistic Job Preview）”，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外，否则易使求职者产生过高的期望。
本书就对此做了进一步的详细举例说明，他列举了电信科技公司首席运营官特意说明加班很多的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的员工。
而且这样可以大大降低员工的离职率，减少不必要的成本。
??对我更有启发的是，作者在本书中介绍了面试提问的方法，关键是使用一系列标准化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一职位的人提出相同的问题，这样可以有一个公平的考量。
而在现实工作中，面试有时往往有点随心所欲，面试人员会根据自己的喜好、对应试人的第一印象等，提出不同的、不系统的问题，这样往往不能真正选择适合的人才。
??有了合格的、符合企业需要的员工就足够了么
事实上远远不是这样，对员工的绩效考评与激励是人力资源中极为重要的环节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可能高效工作，也不可能为企业创造更多效益。
绩效和激励是人力资源管理教材中经常提到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。
教材上对绩效和激励讲述，重点在于绩效考评的内容、指标体系、考核方法、结果运用等理论问题，本书则是对绩效考评与反馈的手段、其与激励效果之间的关系做了具体说明。
作者首先论证“为什么当今许多员工没有被激励起来”(真理12)，对此提出了三个浅显的现象，关键还是员工对绩效考评的信任度，和员工报酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。
因此，作者提出，只有加强努力和绩效的关系、绩效与报酬的关系和报酬与实际想要的报酬之间的关系，才能使绩效发挥其应有的效用。
??作者还提出了他对员工满意度对提高员工绩效的看法，他推翻了传统观念上所认为的快乐的员工就有好的业绩的看法，反而从自己写作体验的角度提出提供员工工作效率、增加员工工作成就感才能提高员工绩效的观点。
这也是一般教材所罕见的经验。
??就我的实践而言，上述论述对调整绩效考核体系具有明确的指导性意义。
在一般的企业里，往往根据人力资源管理理论的阐述或者领导的要求，为考核而考核，甚至干脆有的企业根本就没有考评，即使有也往往是走过场，并没有使用公开公平的标准对员工的努力程度进行表彰；即使有表彰，也不一定是员工内心所期望的。
因此，真正要让绩效评估要起到实际效果，一是要制定统一考评标准，二是进行多级、跨级别考核，三是探究不同年龄、资历层次员工的不同需求，将考评结果与其需求向结合。
如此可以较好的激励员工，为企业创造更多的价值。
??此外，作者提出的真理17“专业工作者追求流畅的生活体验”给我一种全新的感觉，也为激励体制提出一个很好的设计方向。
作者认为，管理者应将流畅看成一种激励专业员工的有效方式，因为工作本身有许多特性可以激发“流畅”的状态，工作可以带来挑战，让人精力集中，所以管理者可以把工作设计的更富有挑战性、创造性，让人全神贯注，员工能充分施展才能。
??这条真理对我的另一个实践意义在于，将能帮助我更加理性、深入的对实践经验进行梳理和总结。
我在实践中常常看到，员工并非仅仅以金钱就可以达到激励效果的，除了金钱、升职、精神奖励等激励手段外，员工在工作中感到快乐、在工作环境中感到人际关系的友好也是挽留员工和激励员工的重要手段。
身边经常有朋友表示不愿意离开现有单位，即使新单位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是现有工作富挑战性、从中得到快乐和成就感，以及与同时交往的愉悦。
作者的上述论述从理论高度总结了我在日常生活中看到的现象，也给我指出理论结合实践、实践升华理论的道路。
??本书还有一个特点，是以浅白的方式说明了“领导的真理”，而这是书本、教材上几乎不会提到的。
一般教材上都是对人力资源管理进行理论介绍，对领导的艺术是不会做正面阐述的；而领导能力在到达一定职位级别后，又是必须的。
经常有例子，说是在自己的专业岗位上工作的非常好，一旦提拔到领导岗位就存在诸多问题，无法承担管理多人的职责、与下属、上级、平级之间的关系紧张等等。
因此，领导能力是必须的。
很多人认为，领导能力是天生的，我以前也经常由此想法，但拜读了本书后，我改变了这种观点。
作者认为，领导能力是可以培养的，连一般人认为最难获得的“领导人格魅力”也是可以通过训练获得的。
就像真理31所描述的“魅力是可以学会的”，作者描绘出有魅力的气质与行为，并针对魅力行为设计培养方法与步骤。
而一个有魅力的领导是能让下属心甘情愿追随的。
就如主席，他的个人魅力使无数人愿意追随，即使他晚年返了错误，感受到他个人魅力的人仍然对他无怨无悔。
当然，我们个人是不可能达到毛主席这样的高度的，不过还是说明魅力在领导力中的影响与作用。
????本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。
但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。
今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作
