如何让听得见炮声的人决策
我们要看到话题的两面性，一方面如何让听得见炮声的人决策，另一方面作为主帅你在后方如何在听不到炮声的情况下决策，这使我想起一个军事案例。
辽沈战役的时候，在后方跟前方林彪产生不同的意见，林彪认为先打沈阳，认为先打长春。
林彪一开始不同意，打了没多久，林彪认为还是是正确的。
为什么对前方那么了解，而且前后沟通非常有效，如果对军事题材感兴趣的人看看军事文选的话，发现里面没有几篇正规的论文，都是反反复复的电报往来，看到那段历史很感动，有些该前方决策的后方也充分讨论，最后授权给你，该后方决策的前方也充分参与讨论，最后决策权在后方。
对企业家也提出了这个问题，一直是管理里的难题和永恒的话题，这是请各位企业家回答的。
我看了一下，我们的阵容很好，来的都是中国非常著名的企业家，有一位唐骏先生经历非常传奇，虽然是职业经理人，但一会儿听的见炮声一会儿听不见炮声，一会在复杂的环境里工作，一回在简单的环境里工作。
我想问在座的企业家和领导人，你们现在还听的见炮声吗?如果听不见是什么时候听不见的，听不见的情况下如何管理。
还有两位国际嘉宾，一为是美国美中互利工业公司总裁、首席执行官一位是普华永道国际会计识时务所资深合伙人。
接下来把话筒交给企业家们。
俞敏洪：我比较喜欢最后一个说，总结一下就行了，自己不用想了。
大家好，其实这个话题就是我并没有做深入研究，只是自己身在其中，还是有一些感觉的。
我觉得一个最好的指挥者，也就是企业的老总，应该是既能听的见炮声，又听不见炮声的人。
如果老在炮声里钻，最后大局布局，整个企业的发展方向可能会受影响。
比如我每天都跑的新东方各个学校里去，深入到各个部门，还担当宣传的决策，为大量学生做讲座，纯粹是希望通过我的演讲报名的人多一点。
干的热火朝天，天天晚上跟员工大碗喝酒吃肉。
但决策出问题了，听不见和听的见炮声的人他们互相交流、学习，但工作职责是有偏向的，让所有集团部门去听炮声，上面的系统组建不起来，战略方向不能向下下达命令和决策，下面的人不管听到多少炮都是迷茫。
所有领导者的管理风格不同，但这两种是互相作用的。
既要听炮声，又要决策，甚至一个人闭关。
真正厉害的决策者应该是三个方面，第一自己和自己的部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机，只要看看建国大业他们天天在一起就可以知道，不管多厉害也不能一个人决策。
监管没有听到炮声，但炮声传过来了。
何况现在技术更加发达，基本上通信设施可以让你分分钟想了解前线炮声的话，你就不用太担心。
我是有这个布局的，我在各个学校，我一定会有制定的人传达炮声，而且声音跟校长传达的声音是不一样的，这样才能有正确的判断。
第二有的时候走到前线去也很重要，第一你可以鼓励士气，古代打仗的时候要身先士卒，当然也不能不回来或者产生生命危险这是肯定的。
比如原来沃尔曼老总开一个破飞机自己到商店看布局、服务态度，常常把店的老总吓一跳，但没有忘记自己在全国的沃尔曼布局问题。
我记得美的老总也是这样做的，自己坐飞机，一下跑到生产厂家或者销售部门去了，这也是老总的风格之一。
第三个要素，老总还要静下心想问题，有时候不管受到总部还是地方的人的干扰，真正想这个企业在社会中未来产生的影响、地位、决策以及包括产品布局，我觉得是双向的概念，天下任何一边，光做战略这个公司一定出问题，天天到下面，不强调总部的重要性也会出大问题。
一个人不给自己的生命留点空白想工作和生命的意义，这个工作的境界和未来生存状态也会出问题。
三个问题出任何一个对企业都会产生重大的不利。
其实人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。
从收入上到各方面都要让人处于比较好的状态，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，这才是企业长久发展的道路。
主持人：我问你两个问题，你说的很好，既要听的到炮声，又要听不见，没有绝对的平衡。
你是有意识的让自己听见炮声多一点还是少一点。
俞敏洪：我先讲我自己的工作状态，我的时间分三部分，1\\\/3交给自己的家庭生活打理，当然不是全交给老婆。
主持人：老婆以外的人。
俞敏洪：对，还有孩子、交给自己。
一个人坐在那里什么都不想，因为人静下心来很多东西都到你的脑袋里来了。
还有1\\\/3在北京，1\\\/3跑全国各地去，听炮声，在北京就是不听炮声。
所以我的时间分布的比较均衡。
我很难说我偏向炮声还是偏向决策。
主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1\\\/3听的到炮声，1\\\/3听不到炮声，1\\\/3听老婆孩子的欢声笑语。
但工作时间内还是强度50：50，力图把握的比较好的均衡状态。
俞敏洪：我觉得一个企业的老总如果说还没有达到那个地步，你还可以管的全的话应该是从炮声里决策，因为不需要上面的系统。
新东方1000名员工的时候我还是在前线的。
到现在我还去贴广告的话，那新东方肯定倒闭了，所以跟企业规模有关系。
主持人：你经历过放权、授权再放权吗?俞敏洪：一开始新东方是我自己做的，后来弄了一大批留学同学回来，我最后不得不放权，连董事长、股权都方了，又过了几年，发现这种情况下放权，就是因为大家的主张太丰富了，就是说我想这么做的时候，你想这么做的时候谁说谁都不听。
后来我觉得放权的结果，企业要不四分五裂要不就四不象。
我们大家都意识到这个问题，最后大家坐在一起，开始进行权利集合，先结合到董事会，我们的董事会就是一个强力决策系统，实在没有办法就采取民族制，九个董事会成员，五个手举起来不管谁反对也要干。
不是对市场的了解，纯粹是开董事会。
后来到新东方上市的时候，权利又收回来了，如果新东方往前走，还是先弄好再说，又变成我自己一个人说了算，后来难度非常大。
如果都是我决策，一个是你的脑袋，就算十个决策对了八个，如果两个决策是指明决策的话，那这个企业就完蛋了。
我又开始放权，第一我们成立了董事，上市公司的董事不管经营决策了，像新东方董事自己都忙的半死不活。
所以我成立了总裁办公会，把有才能的人放进来讨论。
之后分到60个校长总经理手里，这时候上面的战略方针和经营的大计划确定了，下面的人怎么做，我们有一句话，仗在外军令有所不受。
所以现在的放权分两个层次，后来我发现现在为什么不乱呢?第一个大家有了企业管理的等级层次的组织结构，第二就是从下面来的信息和上面来的信息交互之后得到的决策，这的决策通常不会离现实太远。
第三个原因，属于系统管理导致了你的决策有系统进行支持，所以不会乱。
比如第一次放权新东方内部打架，完全没有组织结构、系统管理也没有在公司管理中的上下等级之分。
这是很重要的，执行上有时候要分成你到底管什么，每个人管的不能乱。
我经历过很多这方面的东西。
主持人：下面请唐骏先生，经历丰富，现在又涉及到公益领域里。
唐骏：首先我需要纠正一件事，俞敏洪根本听不到炮声了，特别是在社会上，刚才他还说唐骏带着女孩子修禅，那是好几年前的事了。
我觉得他离炮声越来越远了，我现在已经被很多人誉为好男人，但都是中老年妇女这么认为的。
我也告诉你，好男人的定义是什么，我也希望你成为，第一精神上要有追求，第二外表上要有内涵，就像我这样的，第三事业上有那么一点点成功，就像你。
更重要的是生活上不犯错误，或者不随便犯错误的，就像我这样的。
这就是好男人的定义，很多男人要朝着这个方向努力。
今天的话题是炮声，我觉得我很适合这个话题，为什么?过去我听不到炮声，现在又听的到炮声，我听到炮声觉得决策人不怎么样，听不到炮声的人我又觉得听不到炮声的人不怎么样。
在微软我觉得我是听的到炮声，真正的决策者在西雅图，他们的那些人对我们所做的一切做决策的时候，我觉得根本不符合中国的实际，比如他让我做的第一件事，在中国打盗版，他在美国打盗版是先打政府再打企业、个人。
同志们你们想想，给什么公安局打盗版、法院打盗版，你说在中国行得通吗?很多人按照他们这么做了，做的结果肯定是受阻。
所以当时我向总部提出强烈的反感，不可能，跟中国打官司，中国是非常严格的有法律制度非常健全的，但中国还有一条，特殊情况特殊处理的。
你说像一个外企在中国打盗版，属于什么?肯定是特殊情况特殊处理了。
所以在我当时的坚持之下，最后没有打，但你看我离开微软，问题又出现了，微软打盗版另外一种模式，用黑屏的方式，全世界范围内只要个人用户就给你黑屏，两天黑一次，一星期给你黑一次，在中国听不到炮声的人，他们不敢反映，不敢反映就造成在中国他也给你黑屏，那你想想在中国黑屏那是伤了中国人的感情的事啊，伤害中国人的感情你会发现全体媒体也好消费者也好都反微软，所以你看，黑屏事件到现在还有吗?这种决策就是听不到炮声的时候的决策就是这样，听到炮声和听不到炮声的感觉完全不一样。
所以我举到我听到炮声的时候，听不到炮声的人真的很可恶，他不了解你。
我现在处在根本听不到炮声的，连炮烟都看不到。
新华都第一离我太遥远，我人在上海，虽然各方面很发达，但其实不在那个地方很难知道炮声在哪里，第二，做决策的时候有很多人告诉你，第一线最希望收购掉，从我的角度我觉得不应该，为什么?还没跟他竞争就把他收购是弱视的表现。
你收购之后还会有新的竞争对手来，不能用这种方式。
你在前线所以用收购，但决策层面会用谨慎的方式对待下面的炮声，炮声告诉我有多强多大，我回来感觉，你是一个光有炮声的人，让他做决定，我觉得并不是特别好的，特别是我们投资行业，你打不过人家，你就用资金的方式把他兼并，我觉得这不是最关键的，到最后也许我们会做。
你发现无论听到炮声还是听不到炮声，每个人看问题的角度不一样，看你用什么方式来对待这样的问题，所以我的切身体会就是又听到过炮声，现在根本听不到炮声，对我们来说整个的把握全局更重要一点。
谢谢。
主持人：我也问一个问题，主观设计上，你设计成听的见炮声还是听不见炮声，你想听见还是就不想听见，我就要学会在听不到炮声的情况下做决策。
唐骏：做领导的人，我们听不到炮声的时候，听不到也是对的，这是人的主观意识在里面，但是不是对，还是需要通过各种实验，具体情况分析，我想每个领导人都觉得自己是对的。
主持人：那你现在会有意识的到前方听听炮声吗?唐骏：有难度，为什么?我们响的地方太多了，也不知道哪个是真的哪个是假的，干脆不听或者看别的地方，我们是传统行业，并不一定要到我们那里开炮的地方，哪个炮都一样，比如我在上海看到零售业的发展，也知道那里是怎么样的竞争模式，其实是没有太大差别的，所以我并不一定听到非得是我们厂生产的炮才是真的炮，别的炮可能比我们打的还响。
主持人：唐总和俞敏洪企业的不同之处，他的行业是单一的，企业发展规模还没有那么大，如果是多行业的，你体到炮声可能对你来讲没有太大的实际意义。
唐骏：主要听不懂。
主持人：所以要学会在到处是炮声的情况下进行决策。
请Ralf C Schiaepfer先生谈谈。
Ralf C Schiaepfer：要问问题我先自己说几句，在我看来，有关变革也好创新也好到底意味着什么，我觉得变革和创新不可能是说最高层的人去创新的，当然你作为一个老板，你可能会认为我是一个有创新能力的人，你说给企业创造很多机遇。
我是搞资讯的人，我给世界各地的企业一些建议。
我觉得首先要问一个正确的问题，你说怎么让所有的员工，不仅是前线的员工听的见炮声的员工也需要前台的员工。
我们在全国有10多万员工，每天都在为一些知名企业提供建议，你说怎么让普华永道的员工有自己一定的权利，帮助做一些决策帮助企业更上一个台阶。
普华永道有三部曲可以激发员工士气，首先要沟通好，如果不善于把事情本质说给员工听是很可怕的，员工觉得没有一个起点，没有透明度的情况下员工会找不到方向。
而且如果不能把信息传播出去的话，员工会不知所措。
也就是说所谓信息的传播，应该是说把那些大多数的有用的信息都要提供给员工，要让普华永道的员工知道公司的状况、财务状况，这样才能让他们加入进来。
既是我是老板或者合伙人，我们仍然要让员工跟我们站在同一起跑线上，他们要了解情况。
第二点，你必须要倾听，而且你首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给你一些反馈，不仅仅问问题，而且要确保你问问题的方式也是比较正式的，而且得到一种机制化的，这样能让人们把创新想法反馈给你，包括一些具体的比如IT部门，16万多的员工如果都给我们很好的创新方法将是非常好的。
第三点，当你问了他们问题，并且倾听了他们的想法之后，也要理解这些员工的声音，他们到底意味着什么，如果是有非常好的想法的话，必须要执行下去，不然就不是非常称职的领导，你必须说好，我知道你是什么意思。
我可能不会把所有想法执行下去，但必须要执行最好的想法，用这些想法使公司业务成长。
所以我觉得授权的话，必须做一些决定、决策，也就是说哪些是最好的想法，然后执行，推进他们，同时给风险出这些非常好的想法的人给他们一些非常有意义的促进的动力，并不仅仅是一千人民币，不仅仅是钱的问题，更多的是认可、信任和提升等等。
如果说你自己是一个经理，另外还有一点非常重要，如果做了这三点，而且应该前线工作一下，听一下炮声，而且要看一下前线的人面临什么问题，前线意味着什么，要听客户的声音，了解客户的需求是什么，如果你不了解客户的话，而且你们不了解他们的需求的话，他们可能就会从另外一个商店购买物品了。
你看你的员工哪些想法最好，要看一下是不是能满足客户的需求。
主持人：谢谢，下面请华旗资讯数码科技有限公司总冯军先生。
冯军：今天的话题是所有搞管理的人都关心的，我今天作为一个学生听各位老师给我上课的，有两句话，先跟大家分享一下，一句话叫成功比失败要好，有点废话，但一定要先说，不说下一句话容易出问题，下一句是小的失败比什么都不做要好，我们认为基本可以解决授权的问题。
企业稍微大一点的话，马上会遇到授权的问题，在座很多都是炮声中走出来的，都是从最前线走出来的，所以最早的时候规模小的时候，几十个人的时候决策效率非常高，但规模上了我觉得超过200人之后就面临授权的问题。
不授好象不行，一般企业最高领导人都成了这个公司的障碍。
但授权可能又容易出现不一致的问题，因为中国最难的就是团队。
就像奥运会51块冠军，数起来团队冠军太少了，真正意义上的团队冠军就一块，女子皮划艇，四个女孩子。
而人一多合作就很难，但有人说不对，体操也是，那是团体冠军，六个个体户上场。
一到团队就出事，特别是男同胞，男篮第六，足球十一个人更差，糟糕的是所有企业至少几百人甚至一万多人，再往后走，要成为跨国企业、全球企业，像索尼24万人，三星20万人，这个团队怎么办，肯定授权，怎么授法，这方面来讲，我个人的体会，班门弄斧，我们觉得有的东西得授，有的东西不能授，得把两者分开。
像华旗现在20多个子公司，不管哪个，必须通过质量不统一管理，非常有一个出了事件可能把整个品牌全毁了。
这方面做品牌的话，是个团队，这个团队在品质端是不能授权的，必须是集中管理，总部管理，甭管底下有什么炮声，那个东西要坚守原则。
第二就是品牌端，怎么控制住，特别是不同的子公司共享同一个品牌，我举个案例，比如说最近上周在框架传媒做了一个广告，这是我们底下的一个事业部做的广告，叫今年流行送小秘，看到那个广告，我老婆跟我急了，说你们文化怎么这样啊?我专门去看，赶紧叫停。
我们全公司正在开批斗大会，这是违反了我们爱国者的真实灿烂感恩的企业文化，要说你的产品像小秘书一样这可以，但说今年流行送小秘容易引起歧义。
对其他产品线可能是一个损害，就哗众取宠了。
所以首先第一部门经理还挺优秀的，知道犯错了，一开会第一先发现，自己承认错误。
本来要开批斗大会，改成自省会了。
现在已经重新设计了。
关于品牌端也是连着的，这种授权要谨慎，一个不谨慎可能把其他的整个品牌毁掉。
所以质量品牌这两端，我觉得是不能授权的。
但其他的要及时收钱，特别是研发，我们具体的解决方法是研发部门必须每个月站两次柜台，包括今天咱们的会议结束，我本人去售后服务中心站两个小时，必须了解真实情况。
天天站不可能，尤其是搞研发的，但站在最前线，第一看用户的需求。
第二销售部门就会说哪个功能改善改善，这个可能就更受欢迎。
这种信息只有第一线才能听到，在办公室是听不到的，特别是开会超过七个人几乎是无效的。
开信息沟通会的话，我们决定要少于七个人。
就像咱们这个会是论坛，互动起来就不够，当然这个事情是团队的规模组织问题。
还有我们发现任何组织管理，几十个人为单位最好，责任落到几十个人的头上，一个人照顾几十个人是照顾的过来的，这样如果按照任正非的说法的话，我们是比较认同的，就是除了质量和品牌问题不授权，是必须集团统一管理之外，其他权利尽量下放到以几个十月个人为单位的小组，决策包括开会，最好有效率的会议不要超过七个人。
这是我们一点小的建议，希望对大家所帮助。
谢谢。
主持人：苗总也说说。
苗鸿冰：讨论这个问题其实听炮声和决策没有矛盾，但现在似乎把这个问题对立起来来看了，听炮声和决策是一个相互有关系的一件事情。
大家可能说听到炮声就影响决策了或者和授权有关系，我觉得不会这样。
听炮声我觉得应该是一个习惯，不同层面的人都应该养成听炮声的习惯，你才会去对这个炮声做出正确的判断。
它是对还是错还是假炮还是骚扰的炮，每个人要养成听炮声的习惯。
第二要养成沟通和传递炮声的习惯，其实每个人对炮声最后听到以后，他的反映是不一样的，也许你的决策是错的，通过你自己的传递和沟通给你的上一级，或者沟通给你的下一级，大家的结果不是一样的，可能这样对决策更有利。
第三与决策来讲应该做出快速、正确的决策，不管哪个层面管理者，可能这三个功能是都要具备，这对把炮声、授权、决策比较理想的结合起来。
当然谈到这个问题，可能很多人很难做到三者统一，我觉得只要养成习惯，什么事情都好办。
另外关于听炮声和授权以及决策的问题，跟行业竞争度有关系，竞争度越大，比如时尚行业是竞争变量太大的行业，和零售有关系的，从上到下都要养成听炮声的习惯，这一定是小的公司。
第二所有从上到下养成传递炮声和沟通炮声的习惯，这也是比较优秀的公司。
如果做到非常快速的做出正确决策的公司，那一定是卓越的公司。
所以跟这三者是有关系的。
主持人：苗总公司主页很清晰，但有多部门、多品牌在经营。
你们两个处在什么阶段?折腾几次了还是刚开始折腾，上上下下之间有没有体会出什么来?苗鸿冰：折腾了两年，第一次上完MBA，听老师说要授权，后来发现白授，后来我又找到收权的理由，比如授给不能承担权利和责任的人的手上，不是人家错了是你错了。
第二次由于自己的身体状况发生了变化，出了一点问题以后，其实考虑了更多的授权，应该培养接班人，但后来发现，你授权之后还是有很多问题，对时尚行业，对市场把握度决定你决策的正确度的核心问题。
人家授权没有问题，但对市场把握能力总是差一丁点儿，所以处在两放状态，但第二次我不太想授，可能这样就要调整目标，对别人要求降低一点，也许舒服一点，没办法，只能这样做。
主持人：不懂得授权的话，企业可能永远也长不大。
冯总折腾了几次?冯军：09年对于爱国者是盼望已久的，我们所有的改革都在09年，我们相信60年甲子轮回，60年前是大的质变，整个公司的改革从5年前就一直瞄着2009年。
主持人：这个进程是你自己算的?冯军：我们一直迷信祖先的那句话三十年河东三十年河西，规律在这里呢。
主持人：各位也算算。
冯军：我们从2009年10月1号，公司大规模授权，因为在1949年之前共产党是不放权的，但之后要学同志的大放权，除了质量和品牌不方，其他全放。
确实作为企业的创业者来讲，放权的时候是一个矛盾，特别是企业发展到200人左右，放不放犹豫来犹豫去的。
还是那句话，小的失败比不做好。
老板很大的热情，但往往时间不够，所以导致很多环节进行不下去。
我们是公司的发展的瓶颈，所以只有授权，授权的时候肯定看不惯，特别是俞老师亲自贴小广告，我们都是第一线出来的。
我看我手下做事情，先挑他的毛病，从做事情的本身、为人处事方式开始挑他们的毛病。
一开始我把人抓过来训一顿，后来发现这对人的打击很大。
后来我先去表扬他，后来发现有些毛病之后就跟他说虽然你有优点，但如果把毛病改过来你会有更多的优点。
冯军：大家都在流行创业，我建议最好在大公司待上两年再创业，第一学了知识，第二被别人挑毛病再去创业就不会那么苛刻，比如从零开始的创业者，往往对自己要求比较苛刻，所以他对别人要求苛刻的时候自认为是对别人好，但有时候反而起反作用，这点心态我觉得要像俞老师学习致敬，多授权。
主持人：请Roberta Lipson女士说说她的感受。
Roberta Lipson：谢谢，其实原来我是来讲医改的题目，前天才改为讲今天的题目，我觉得医疗服务行业有很多教训在这个题目上，我的公司是其中最小的一个公司，不过我们也从很小开始，现在也是纳斯达克上市的中国的医疗服务公司。
在我自己的发展，我也是创业人，我自己的发展发现放权和授权是一个公司发展和成功的最重要的事情之一，我们公司从医疗行业的教训是什么?第一我们的前方的人做出的决定，不光是丢一个客户的问题，每一个人在前方能有自己的授权、决定的力量。
怎么来完成这个环节呢，一个是在公司每一个人，必须有一个非常深刻的了解关于企业的宗旨和价值感。
刚才你说自己掌握品牌、质量，这倒是真的，不过怎么掌握品牌，怎么让每个人让你保护这个品牌?我觉得唯一的办法，第一聘请的人能接受你的价值感，能跟你在精神上一致，第二第一天进入公司就很深刻的了解这个价值感，才能自己做出决定。
第二经过每一个人及时做决定，需要一个安全的结构。
比如犯错误，犯你所说的小错误，会有什么样的结果，他会怎么样的批评。
在我们医疗界有一个非常重要的事变报告制度，每一个人有义务把一个小事变给一个书面报告，而且意义不是说我们看谁有错误、谁犯错误、怎么处理错误，而是看我们制度里有哪方面需要改正才能不犯这样的错误。
我告诉你一个小故事，关于我们的报告制度，开始的时候，每一个星期我用一个报告在哪些类别的事变发生的，比如说给出药物的剂量或者一个人会不会在我们场所摔跤。
我让他们分开，还有也让我看什么收入、利润这些东西，我让他分开这些指标，哪个越多越好，哪个越小越好。
有一个经理把药物的错误放在越多越好，我说怎么可能这样?当然药物错误越小越好。
他告诉我，开始的时候，我们最难的事情是让我们的员工报这些错误，他们有一个很强的自我保护感觉，所以他们不愿意报。
他说过几个月，报的多就会变成越少越好。
企业到了一定规模，不可能每天在前方，必须有一个非常可靠的方式传达炮声。
就是说能够知道给你报告的人是真实而及时的，需要控制一些大企业的制度改革。
第三政策要从每一个分布提出的人员来做一个小组，这样等你有新的政策或者政策改进的时候，每一个企业觉得你觉得有他的意见在里面，你出提出前方经验来做出新的政策或者政策的改变。
这样的话，在进行公司宗旨和进行每天的营业任务，大家都会把政策作为自己的政策。
所以有越多的人参加决策和重大的方针的话，执行的越真实，这样的话，不怕来不及来到前方听炮声。
医疗界还有一个工具，从医生查房来的，主任医师必须每天到病房去，我们管理层也是借他的教训，不用所有地方去，不过你每天选一个科室转转，或者选一个分院转转，这样我的时间也是在总部看新开发的地方，还有现在已经在营业的地方，这样我直接可以跟病人也好、护士也好、医生也好，或者收款台也好。
这很重要，因为我们在智能非常高的行业，还有人大专学的会计在收款台，有时候他还要做很重要的决定，如果他能接受我们是安全、临床质量和服务为主，所有的决定都跟着的话，我就可以比较放心，晚上睡好觉。
让听得见炮声的人来决策什么意思
意思是把决策权给那些真正接近民声接近矛盾的人，而不是那些身居高位体查不到人民疾苦的人
如何理解让听得见炮声的人来决策
所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊～
听得见炮声的管理者的决策最精确说明了一个什么样的工作方法
决策之前除了做这一个工作外，还需要哪些准
简单是生命的底色，安静是岁月最美的留敬命，尊重生活，简单于简，安静于安，这才是人生最大的幸福。
大自然的无私奉献，让我们铭记在心，然而，有的人去不把它放在眼里。
它是不求回报的，只希望我们人类能够好好地保护它。
我们也应该像珍惜自己一样珍惜大自然。
人类对自然的依附性已随着现代化的进程而日益凸显。
人类文明的触角延伸出的却是钢筋水泥固封的楼群，浓烟废气造成的污染，灯红酒绿培植的浮躁，物欲横流带来的贫乏。
没有任何一个时代的人像现代人这样渴望新鲜清明的空气，繁茂葱翠的森林，蔚蓝夐远的天空。
所以，我们要从现代文明中汲取古人“天人合一”的智慧，为人类的生存树一面恒久持续的丰碑。
以“人与自然”为题，写一篇短文，需要运用比喻，夸张，比拟等修辞手法
近代以来，由于科学技术水平的发展，人类认识自然、改造自然的能力大大提高，人类实践的范围不断扩大，使得更多的天然自然转化为人化自然，人类在征服自然、利用自然取得巨大成果的同时，对自然均衡状态的破坏也达到了相当严重的程度。
目前全球存在的人与自然的问题：人口问题（人类自身问题）、资源问题（自然问题）、环境问题、生态问题（人与自然的关系问题）相当突出。
环境污染、生态失衡已成为世界性公害。
据世界卫生组织报告：目前全世界有10亿以上人口生活在污染严重的城市，而在洁净环境中生活的城市人口不到20％。
全世界有近三分之一的人口缺少安全用水，每天有数以万计人的死与水污染有关，食品中毒事件经常发生。
由于自然资源非正常利用，异生型人工自然物的大量滋生，干扰了自然生态的正常演化，破坏了整体自然生态系统的稳定和平衡，出现了全球性的生态危机。
其中：“臭氧层的破坏”、“温室效应”、“酸雨危害”，已成为世界性的生态危机的三大突出问题。
人与自然关系严重失衡，造成这一失衡的原因是多方面的，但主要有四个方面不可忽视：一是人类认识自然的水平有限；二是人类对技术的控制能力不够；三是功利主义思想的影响，国家利益、民族利益、地区利益、集体利益以及个人利益代替了人与自然的整体利益和长远利益；四是价值偏见。
人们在实践过程中，往往只注意到眼前自然资源的使用价值，而忽略了自然永存的内在价值，为了满足眼前局部的利益，对自然资源进行掠夺性开采，以至危及人类的持续发展。
在唯物辩证法看来，世界上的任何事物都是矛盾的统一体。
我们面对的现实世界，就是由人类社会和自然界双方组成的矛盾统一体，两者之间是辩证统一的关系。
一方面，人与自然是相互联系、相互依存、相互渗透的：人由自然脱胎而来，其本身就是自然界的一部分。
人类的存在和发展，一刻也离不开自然，必然要通过生产劳动同自然进行物质、能量的交换。
随着生产力水平的提高，人类认识自然、改造自然的能力不断增强，现在的自然已经不是原来意义上的自然，而是到处都留下了人的意志印记的自然，即人化了的自然。
“人化自然”表明人与自然之间的相互联系、相互渗透越来越密切。
人与自然之间客观上形成的依存链、关联链和渗透链，必然要求人类在认识自然、改造自然、推动社会发展的过程中，不仅要自觉地接受社会规律的支配，同样要自觉地接受自然规律的支配，促进自然与社会的稳定和同步进化，推动自然与社会的协调发展。
另一方面，人与自然之间又是相互对立的。
人类为了更好地生存和发展，总是要不断地否定自然界的自然状态，并改变它；而自然界又竭力地否定人，力求恢复到自然状态。
人与自然之间这种否定与反否定，改变与反改变的关系，实际上就是作用与反作用的关系，如果对这两种“作用”的关系处理得不好，特别是自然对人的反作用在很大程度上存在自发性，这种自发性极易造成人与自然之间失衡。
此外，由于人类改造自然的社会实践活动的作用具有双重性，既有积极的一面，又有消极的一面，如果人类能够正确地认识到自然规律，恰当地把握住人类与自然的关系，就能不断地取得改造自然的成果，增强人类对自然的适应能力，提高人类认识自然和改造自然的能力；如果在对自然界更深层次的本质联系尚未认识到，人类与自然一定层次上的某种联系尚未把握住的情况下，改造自然，其结果要么自然内部的平衡被破坏，要么人类社会的平衡被破坏，要么人与自然的关系被破坏，因而受自然的报复也就在所难免。
恩格斯曾就此告诫过人们“不要过分陶醉于我们对自然界的胜利。
对于每一次这样的胜利，自然界都报复了我们。
每一次胜利，在第一步都确实取得了我们预期的结果，但是在第二步和第三步却有了完全不同的、出乎预料的影响，常常把第一个结果又取消了”。
恩格斯还以美索不达米亚平原变成沙漠为例论证了自己的观点。
建立人与自然的和谐共处、协调发展关系，实现人类与自然界关系的全面、协调发展是人类生存与发展的必由之路。
为此，首先必须确立大自然观。
现代意义上的自然观，真正视人类与自然是相互依存、相互联系的整体，从整体上把握住规律，并以此作为认识自然和改造自然的基础。
其次，必须走出“人类中心”的误区，建立人与自然全面和谐共处和协调发展的关系。
科学证明人类不过是众多生物种类中的一种，人类只是自然的一部分，不是万物的尺度，同时由于主客观条件的限制，人类的认识具有很大的局限性，况且人类的认识正确与否、能否得到完善和发展，一点也不能离开认识自然和改造自然的活动（即实践），尤其是对自然规律的认识和把握，更是离不开人与自然的联系，在当今世界变革的大潮中，新出现的诸如“大科技观”、“持续发展观”、“生态价值观”等等，就是对“人类中心论”的否定。
其三，必须全方位的探讨自然的价值。
不仅要征服自然、利用自然，从自然中获取有利于人类发展的使用价值；同时要善待自然、保护自然、尊重自然。
要树立大价值观念，即在评价一切经济活动和社会活动时，不仅要考虑其经济价值，而且要考虑其生态价值；不仅要考虑眼前价值，而且要考虑长远价值；不仅要考虑从自然中所得，还要考虑如何回报自然等等。
只有这样，才能真正建立起人与自然和谐共处的关系，实现人与自然和谐共处，协调发展。
—————————————————————— 人与自然 集天地之灵气，采万物之精华，勇敢的人类从洪荒时代走到了文明的世纪。
人类的智慧创造了经济的奇迹，无知与贪婪却留下了可怕的后果。
环境污染，生态恶化，地球发出了痛苦的呻吟，善待万物，就象善待我们的朋友；拯救地球，就是拯救我们的家园
人类渐渐从噩梦中觉醒：人与自然和谐共处，是可持续发展的唯一出路。
突如其来的SARS病毒，令人们反思自己的行为。
人类应如何对待大自然
人类该怎样与自然和谐共处呢
与自然相通相依，协调一致，和谐共处，是人与自然和谐共处的主要思想。
建立生态环保型社会是我们共同的责任。
随着我国人口的急剧增长，许多地方都在闹“能源危机”，水、土地、矿产等资源不足的矛盾日益尖锐，无数森林的乱砍滥伐使生态环境恶化的形势十分严峻。
地球是人类赖以生存的唯一家园，因此，我们不能眼睁睁地看着我们的家园毁于我们人类自己手中。
人类啊，行动起来吧，让我们节约一滴水，保护一棵小草。
让天空依然明净,让河水依然清澈,让小草依然碧绿,让花朵依然鲜艳,让阳光依然灿烂,让地球依然生辉! 痛定思痛，我们应该选择一条理性发展的道路，呼唤绿色文明，呼唤科学的决策方式，呼唤科学的生产方式，呼唤科学的生活方式。
让人与自然和谐共处吧! ———————————————————— 善 待 生 灵 有时，动物界也会发生令人难以置信的故事。
有一个狩猎队把一群羚羊赶到了悬崖边，准备全部活捉。
约摸半小时后，羚羊群分成了两类：老羚羊为一类，年轻羚羊为一类。
一只老羚羊走出羊群，朝年轻的羚羊群叫了一声，一只年轻羚羊应声跟着老羚羊走到了悬崖边。
年轻羚羊后退了几步，突然朝悬崖对面跃去。
随即，老羚羊紧跟其后也飞跃出去，只是老羚羊跃起的高度要低一些。
当年轻羚羊在空中向下坠时，奇迹出现了，老羚羊的身子刚好出现在年轻羚羊的蹄下，年轻羚羊也在老羚羊背上猛登一下，下坠的身体又突然升高并轻巧地落在了对面的悬崖边，而老羚羊就像一只断翅的鸟笔直地坠入了山涧。
试跳成功。
紧接着，一对对羚羊凌空腾起，没有拥挤，没有争夺，秩序井然，快速飞跃。
顿时，山涧上空画出了一道道令人眼花缭乱的弧线，那弧线是一座座以老羚羊的死亡作为桥墩的生命桥。
那情景是何等的神圣，猎人们个个惊得目瞪口呆，不由自主地放下了猎枪。
动物在生命危急之时的举动令人肃然起敬，而人类对动物的戕害令人不寒而栗。
有朋友旅游归来后说，某旅游胜地推出了生吃猴脑和活剜鹿肝的特色菜。
生吃猴脑就是用夹子把活猴固定在餐桌中间，用锤子敲开猴的头盖骨，食客用勺挖出一动一动的猴脑,趁热送入口中。
活剜鹿肝则是剖开活鹿的腹，从腹中挖出冒着热气的鹿肝，让食客即刻烹吃。
据说，这些菜是大补，能吃啥补啥，虽要价高却颇受欢迎。
人对动物的态度或多或少反映出人的品质。
如此暴殄天物，真能吃啥补啥吗
如今，有多少人缺少一颗爱心
而这一颗爱心，要靠吃什么心，才能补回我们仁慈之心呢
羚羊的壮举令人起敬，人类对猴、鹿的残酷叫人痛心。
我深深感到：人类不能凭借自身的优势，无视动物的生命权利，任意践踏虐待动物的生命，因为动物和人类一样，也是能够感受苦乐的生命体。
天地生万物，人类无非是万物中的一种。
而我们人类总是夸大自身的力量，自以为是万物之灵长，可以藐视一切，践踏一切，而最终面临危险和灭绝的正是我们人类。
那些视生命如草芥，任意戕害生灵者，若再不悬崖勒马，将会逐步失掉爱心，忘却人性，把带血的屠刀伸向我们的同类。
终会有一天，人类也将因亵渎生命而掘开埋葬自己的坟墓。
“当地球上最后一只老虎在林中徒劳地寻求配偶；当最末一只未留下后代的雄鹰从高空坠向大地；当鳄鱼的最后一声哀鸣不再在沼泽上空回荡……人类，从某种意义上已看到了自己的结局。
”这是人类对动物的哀怜，更是动物对人类的警示。
人类只有一个地球，人和动物都是大地之子，本是同根生，相煎何太急
善待生灵，也就是善待我们自己。
—————————————————————— 鹿 思 二十多年前，在上山下乡的滚滚洪流中，我作为其中一员来到祖国西南边陲的一个半原始的山寨里插队落户，开始了那漫长的「再教育」生活。
在这远离城市的大山里，几乎是与世隔绝的，既听不到广播也看不到报纸。
很多生活用品都靠人背马驮。
日复一日，年复一年。
沉睡了数千年的原始森林，终于被修路的炮声所唤醒。
一棵棵参天大树被无情地放倒，一块块的巨石被炮火炸开，碎石呼啸着从天而降，人们纷纷躲进掩体，来不及躲避的人们顺手抄起个炸药箱子顶在头上。
夕阳西下，收工的人们拖着疲惫的身躯向住地走去。
一只小鹿映入我的眼帘，我无心无力去追赶它，顺手捡起一块石头扔了过去，心想，「逃命去吧，可怜的小东西。
」可那小鹿却只轻轻地动了一下，丝毫没有逃跑的意思。
我很奇怪地走了过去。
这是一只尚未断奶的幼鹿，它的一条腿被倒下的树杆紧紧压着，身体多处被落石砸伤。
它早已无力挣扎。
在强大的炮火打击下，母鹿无奈地扔下它自己逃命去了。
我把小鹿带回住地，想尽一切办法，拿出最好的食品终于把它救活了。
一个多月的时间，小鹿长大了很多，光滑的毛皮长出了美丽的暗花。
我和它朝夕相伴，是它充实了我孤独的生活，驱散了思乡的忧愁。
人间的母爱是伟大而真诚的，动物们的情感与人相比毫不逊色。
母鹿凭借它的本能来寻找它的小鹿了。
深夜远山传来那母鹿的阵阵嘶鸣，好像在说：「我的孩子，你在哪儿呀。
」每当听到母鹿的嘶鸣，小鹿都是那样的躁动不安。
开始我并不以为然，可那母鹿的寻迹却是越来越近，那悲哀的嘶鸣让人听来心碎，它明明在说：「把孩子还给我吧，求求你了，还给我吧。
」小鹿是我救活的，一个多月的时间我费尽了多少心血。
它是我的精神寄托，它是那样的可爱，我当然不会仅仅因此而放走它。
可那母鹿分明知道它「爱子」的方位，它是越闹越凶。
看来这鹿是无法再养下去了，三十六计，走为上策。
我打来一个小木箱，打了几个通气孔，把小鹿放了进去计划次日凌晨把小鹿带回家，把它作为最珍贵的礼物献给远方的亲人。
万事俱备只待天明。
一阵阵凄惨的鹿鸣把我从梦中惊醒。
母鹿似乎知道了即将和它「爱子」的永别，它又来了，来讨子，来鸣冤，来示威。
瞬间，我的良心发现了，抱起小鹿向母鹿嘶叫的方位走去，可我并不想把小鹿还给它，只想让这“母子”俩见上最后的一面。
雨越下越大，山林里一片漆黑。
一只高大的鹿嘶叫着向我飞奔而来，怀抱里的小鹿躁动着，挣脱着，企图投向母亲的怀抱。
我紧张极了，心里急剧地跳动着，虽然我救活了小鹿，但此时此刻这母鹿不是来谢恩，倒像是来找我拼命的。
我心里非常慌乱，用力抱紧怀中的小鹿转身刚要离去，砰砰砰——几声炸雷般的枪声在耳边响起，只见那母鹿高大的身躯应声倒下，瞬间发生的这一切使我呆若木鸡，小鹿挣脱了，消失在漆黑的山林里。
真不知道自己做了些什么，让小鹿目睹自己的妈妈被人枪杀，天下还有比这更残忍的吗
任何动物都有自己的天敌，而人却是它们共同的天敌，对它们来说「两条腿」的天敌比四条腿的天敌更狡猾更凶残。
是的，人类在不断开发现代文明的同时，也把灾难洒落在世间。
几天了，我的心里一直很难过，白天再也见不到那只可爱的小鹿，夜晚再也听不到那母鹿寻子的哀鸣。
一切一切仅仅是一场噩梦。
我漫山遍野地寻找着，到处都留下了我的足迹，只是不见那小鹿的身影，此时的我，才理解了那母鹿的哀鸣。
一切都过去了，一切也都平静了。
周末我整理自己的内务，当低头寻视床下的时候，我惊呆了，泪水不禁夺眶而出，一只瘦得皮包骨的小鹿睁着大眼蜷缩着。
它早已经死去了，在无限思念妈妈的痛苦之中死去了。
从它那睁大的双眼里，我清楚地看到了它对人类的不解、恐惧和愤怒。
如果说偷猎者是凶手，那么我无疑是个帮凶
如今二十多年过去了，每当我来到动物园，看到那活泼可爱的小鹿，听到那鹿的嘶鸣内心都有一种负罪感，它勾起了我对小鹿的思念。
如果人类洒向万物生灵的都是爱，该有多好啊。
