平衡计分卡的四个维度包含哪些指标
平衡记分卡的四个维度务面、客户面、内运面、学习与成长面一、财务面财务性指标是企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良\\\/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
平衡计分卡的概念及特点
计分卡中的目标和评估指标于组织，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡计分卡-平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架见下图：平衡计分卡-平衡计分卡的优点平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡-平衡计分卡与战略管理BSC贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。
如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。
例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能，促进销售工作。
收入提高。
BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。
一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
(2)利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。
这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。
分解可以采取两种方式： 第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。
以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步3-5年的目标中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。
短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格，则表明是执行不力。
如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。
这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
平衡计分卡-什么样的组织应考虑采用BSC管理系统
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度平衡计分卡-平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%
分析平衡计分卡的四个层次的内容
本题参考答案平衡计分卡将战略目标分解为以下四面：（1）财务层面。
该层面指标衡量的主要内容收入的增长，收入的结构，降低成本，提高生产率，资产的利用和投资战略。
（2）客户层面。
该层面指标衡量的主要内容有：市场份额，老客户挽留率。
新客户获得率，顾客满意度，从客户处获得的利润率等。
（3）内部运营层面。
该层面指标衡量的主要内容有：企业的改良和创新过程，内部运作流程和效率，售后服务过程等。
（4）学习与成长层面。
该层面指标衡量的主要内容有：员工的素质和能力，信息系统的能力，激励、授权相配合，员工满意度。
平衡计分卡如何记分
一、平衡计分卡（BSC）是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。
它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。
平衡计分卡取代利润最大化,对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。
一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。
是一套完整的业绩评价指标体系。
一、平衡计分卡的主要内容 (1)财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
(2)客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。
(3)内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。
这些过程能够创造未来企业的价值，提高未来企业的财务绩效。
(4)学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序。
平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。
二、平衡记分卡的
