如何成为合格的管理咨询师
年薪大约是20-30万（第一年，本科、硕士都一样）。
工作还是比较有前景的。
主要是因为中国国际化过程中需要这些国际化的战略咨询公司为中国的企业出谋划策。
国内的咨询公司在国内业务上挺强的，但是涉及到国际业务就力不从心了。
每年加薪40%-50%（前提是你没被淘汰）。
大咨询公司一般半年到一年考评一次，KPI不达标会可以走人了。
这个政策叫opt or out。
这个压力很大的，一般每次会有10%-20%的人离开。
企业管理原理有哪些基本特征,它与企业管理原则有哪些区别和联系?
什么是企业管理 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业管理定义有三层含义 第一层含义 第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
(1)计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。
国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。
(2)组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。
比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
(3)控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。
(4)激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义 管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。
一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。
这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。
第三层含义 管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。
协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。
企业管理的发展阶段 企业管理的发展大体经历了3个阶段： ①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
②20世纪20～40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
[编辑] 企业管理的内容 ①计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。
计划管理体现了目标管理。
②生产管理 即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
③物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
④质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
⑤成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
⑦劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
[编辑] 企业管理的构成 企业管理可以划为几个业务职能分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。
通常的公司会按照这些专门的业务职能设置职能部门。
在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型；在七要素中，战略、结构、制度被看作“硬件”，风格、人员、技能、共同价值观被看作“软件”，其中以共同价值观为中心。
何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。
企业管理除了对业务职能进行管理外，还需要对企业系统要素进行管理。
[编辑] 企业管理的职能 ①计划职能 这是把企业的各项经营管理活动按照实现企业目标的要求，纳入完整方案的全部管理活动。
②组织职能 这是按照已制定的计划，把企业各种资源从分工协作、部门环节、时间空间等方面系统地结合起来，使之组成协调一致的有机整体，达到企业资源的最佳配置和有效利用。
③指挥职能 它是指管理者根据自己的责任和权限，借助指示、命令等权力手段和权威，有效地指导下属机构和人员履行其职责，以实现计划任务。
④监督职能 它是指根据企业经营目标、计划、规范和经济原则，对企业的实际经营活动及其成果进行监督、检查和分析，纠正计划执行中的偏差，确保计划目标的实现。
⑤调节职能 这是为使企业各个方面的关系和各种活动不发生矛盾，建立良好的关系，成为和谐的有机整体而进行的协调活动。
⑥用人职能 选拔企业需要的人才，为企业创造更大的价值。
[编辑] 企业管理的原则 1、坚持实事求是的原则 企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。
2、坚持领导和群众相结合的原则 管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。
管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。
3、坚持系统、全面、统一的原则 系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。
全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。
统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。
4、坚持职务、责任、权限、利益相一致 职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。
5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则 管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握
我想问一下做管理好吗
做管理还不错，第一可以做办公室，当然这个也分什么管理第二、有一定的指挥权和处置权第三、可以享受下属的优厚待遇第四、可以享受公司的优厚待遇第五、未来晋升非常有利第六、其他等等
社会调查报告
这两个你参考一下：
什么是麦肯锡
麦肯锡公司概况---<转自>百度百科 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销\\\/销售与渠道、组织架构、制造\\\/采购\\\/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
麦肯锡公司的历史 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 10年危机 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。
诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。
在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。
1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。
他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。
这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。
尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。
这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。
这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。
与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。
在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。
两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。
通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。
而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。
在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。
这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。
并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。
这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。
麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。
主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。
按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。
这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。
但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，公司更加重视管理职能型专家。
在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。
麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。
麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。
经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。
因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。
由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。
这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 知识管理是当前企业界的热门话题。
据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。
而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。
尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。
但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。
更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。
这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。
在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。
这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。
这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。
在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。
经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。
1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
麦肯锡工作原则 麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。
但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。
同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。
总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。
针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。
这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。
因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。
根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。
在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。
这样的安排方式能带来非常重要的利益。
首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。
此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。
四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。
参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。
至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。
例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。
或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。
另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。
五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。
同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。
公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。
麦肯锡的咨询服务范围和项目 1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。
工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1\\\/3。
但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
麦肯锡公司目标、使命 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。
2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。
3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。
麦肯锡的价值观 1、指导原则 为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。
公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。
成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
2、执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。
做到真实、诚实、可信。
靠专业水赢得客户的信任。
保持独立性、专业性和职业道德。
做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。
麦肯锡为企业服务的专家队伍 麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。
在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。
麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。
在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。
在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
麦肯锡公司的产权体制与管理体制 麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。
公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。
所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。
公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。
公司严格奉行不晋则退的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。
麦肯锡为客户服务情况 麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的公司。
这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。
世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。
公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。
项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。
麦肯锡公司的工作方法与方式 一、建立与企业联合工作的咨询项目组 项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。
二、以咨询项目组方式进行咨询 麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。
几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。
每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。
作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。
在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。
公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。
因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。
如何调动员工的工作积极性
看书没什么用的，很多书籍都是一些中介自己编的。
去美国读本科，要去前100或者前50，必须的条件就是托福和SAT要绝对高分，托福100+，SAT2000+,这个你应该都知道了。
剩下的就是选校的问题了，如果你一点都不了解，身边也没有专业人士，估计就比较费劲了，而且书上很多都很死板，留学其实是个很灵活的事情。
你有什么不明白的，可以把问题罗列出来，发给我也行，如果我能解答的，会尽快回复你。
保亭县历史沿革情况如何?
贾政问题
贾政要解问题，你必须弄清楚：什么是官方的么是政府官员。
\\\/风扇锋的 企业开始，在中国创业，读“水浒传”，创业小成，非读“红楼梦”的不可用。
贾政荣家，两个经典，做诚实的穷人，辛勤工作的官员，“红楼梦”，安排了江西粮道 坏脂肪“。
清朝钱在家里，和遗传胡恩工作，立志成为一个大清官，不仅掠夺人民的财富，但也从家里 花金钱上的资助。
然而，这种弯曲的，廉洁的政府，一个好官的贾政，背景，文化，资历，领导 种植在小丽的一个团伙手中。
没有无能的清王朝，但小丽太困难的处理。
贾政问题的根源“ 贾政要解决的问题，你必须首先弄清楚：什么是官方的，什么是政府官员。
官方的话，往往混杂，事实上，不同的。
简单地说，人员，管人，管比他的官方管道下面小 的官员，不是直接事务的官员，而不是直接控制的人。
官员，官僚，机构，企业在中产阶级，他 直接管事的工作。
人，客户，消费者通常不露面的官员，对付他们往往是政府官员。
目前 官方管道是现在好了，看到阎王好，魔鬼艰难。
当时，汉朝的官员和官员有没有显着性差异。
各部门的官员，其他官员的老板。
汉 主任，并往往由政府官员。
即使是首相的前哨，是不是有什么奇怪的事情。
以唐代，官员和官员 已经清浊竞争的区别。
罪魁祸首，重量轻，元代蒙古人的正式官员造成的。
蒙古人很快拥有世界上，骑兵就是一切，不 了解中国的字符不能治国。
韩学者，也被堵住了科举官员的方式，正好适合蒙古 需求，纳入政府当秘书，文案，是官员。
官员成为一种无奈的出路。
从那时起，人员分流， 千年的伤害。
明成祖朱棣，并设置一个坏的政策：官员不能作为检查员，不能采取“儒林外史”。
作为一个结果，政府官员 在官场没有前途。
结果，杰出的学者，谁做的不是官员，只作为寒士到。
朝廷 充满了第四本书书呆子绍兴师爷六，各县行政法庭的把握。
明代是去绍兴 政府官员，和朋友鼓励他，世界秩序或混乱是六，六人在绍兴，治愈率绍兴治理官员 世界上，可见官员的权力。
到了清代，官员更大的权力。
世界上无论什么 到官员，公务员选（考察提拔干部），疾病可能会迟到的手中，惩罚可以是轻微到严重，财政富入侵可以仪式 可以举出人类的生活，可以进入监狱讼，可以非常灵活的取消，该项目可以向上或向下。
他们一直看不起的，并没有官方 该领域的未来，有没有正式的工资，单纯考??虑自己的商品流犯规，自暴自弃，下面带的钱。
明清两代的官员，不要看天才陈明，甚至像张，曾庆红，张之洞，其实，是官方的，而不是 事务的官员，基本的地方基层行政经验。
在官员的手中，所有的交易为主??。
平均每人十 岁，读得很慢，入翰林院，读圣贤书，每天的一位官员31岁了，在实际交易??中，几乎 知识，只有让官员有怜悯。
书不官称为“书吏”，大小衙门基层公共事务，只有做熟的书 据悉，这是他们的“资本”的真实情况，以及关键的诀窍，不及格的秘密，所以 这些书做虽然没有“世袭”的明文规定，但实际上是父亲的儿子，世袭的做法。
家庭房间的书籍，做一些简单的家庭书， 他曾是奢侈的，因为征费钱粮的小金额，该部要求的总数，不问细节，当地的天数，
数 土地，位于何处，如何
唯一的“账本”是一清二楚。
凭借一个秘密的书是祖传 ，被称为“鱼鳞书，小册子，大能力，可买不起，还征收土地增值税。
有了这本小册子，不仅市民 东西都可以顺利，家庭的书，我可以财富。
中国公司正在采取这是一个死胡同，“贾政问题。
企业人员分流，管理人员，官僚不 了解的事项，管事的官员，无论大局。
不解决官员清朝的这个问题，其他的战略，战术，思想，理 阅读，机制都是徒劳的，像张说：“浪费纸张和口水”。
治理人员容易治吏难 从小清朝，知识化，有多年的资本部委和工作经验，家庭背景较为突出，四个家庭用棍棒空气。
然而，当地官方的“官员”爱知识的缺乏，结果是“官”服服帖帖，吃了大亏 。
贾政被确定为清正廉洁的官员第一，家庭，金钱，，忠明丁食物，从来没有为钱担心，这可能是 通过几代人的标题，不希望坏的大局，贾政的个人修养直接的好处，但也荣宁二府 最高的。
然而，他想清理下政府官员退出他们一起清理的清官主，并 佳大主的一切不快，和一切不利。
贾政想出趟门，没人打鼓，没有一个轿子，没有人吹吹打打 ，无法移动。
贾政没有去一堆官员，李约李10名儿童的10孩子的头告诉他：“文士 亚军是花钱买粮道衙门，不想发财
双方的经济支柱。
“毕竟，清王朝以 这个政府时，舒适，只有在这组官员腐败的默许。
清朝只有一个留下，“我是保护人的生命，你 有麻烦不连贯。
“这些官员强迫清朝的默许，无法无天，终于失控 烂局。
李十个孩子礼，无非只想捞点钱。
“水浒传”的宋江，钱是不是那么简单。
其他地区 区郓城小吏，巨大的财富，不仅出手豪阔，也享誉世界各地，实际上觊觎世界的心脏。
只有宋江 是仅仅郓城小吏，县政府行政在家，虽然有点领域，但与柴进不是一个 重量级的。
然而，这是宋江的“及时雨”发挥到了极致的品牌。
作为一天的池塘贵族柴进 实际上不是作为一个县小吏好能源，这是清朝的问题“的后果。
礼之间的爱地上的钱是佛，法王手中也难以逃脱。
98回“西游记唐僧师徒记录 佛，距离为14年，终于到了西部的人，遇到一个傩加仑留下两个法师领，通过这本书，结果 同意通过指令书带来他们是不是有效，两个法师问和尚问礼物。
和尚，他们不识趣，不信 ，结果只能在这白色的无字。
直到他的紫金盂，认为从成功中学习。
对于“老板”皇后晚清，李鸿章，恭亲王，庆亲王，翁同和，左宗棠这些人，那就是， 她的官员。
“北洋海军被视为私人领域的影响力的，他的政治对手，以防止其势力扩张和阻力 划伤北洋海军购买新枪，船，和大量的资金，上述修复颐和园，在海中的武器落后
日本 军队，在知道在甲午战争中，北洋海军的纸老虎，逼其仓促出战，间接导致失败的情况下 。
然而，李的政治对手，而且他们的“正义”感十足。
光绪想要的亲政，他的倡导 由慈禧体面舒适的后座，修座花园，她的晚年，是无奈之举。
对于慈禧的身体 大发边的奴才“修复公园的钱”的实际政治权力的交换，光绪的改革，它似乎要端正 激烈。
然而，最终的结果是两派，从他们自己的观点出发，做自己的“正确”的事情 导致非常糟糕的结果。
良好的治理，治理不善的官员。
北宋王安石的政治改革措施，在宁波，大获成功的试点实施。
为什么 同样的政策，全国各地的蔓延已经失败了吗
历史学家有不同的意见，“贾政问题的主要原因是。
毕竟，在宁波，王安石特里精益求精，自己的小范围内，以尽量减少官员的负面影响。
然而，国家 改革开始，王有三头六臂太忙，只能由官员考虑到实施的国家之一，宋江，李+ 孩子，傩加仑叶片组成的前哨队可以任他Shanzheng成为治理不善。
五处方贾政问题 手中的实权官员，来自两地。
首先，“家庭书”半世袭掌握的信息，如“本地 谁是若干领域，多少土地，它位于何处，太胖了，这个信息如何，没有这样的信息，当地官员和法院系 委员会无法动弹;第二是信息处理的经验，那就是，作为官方的诀窍“不传之秘，密钥，密钥。
企业管理，很多人研究的“关键员工”的管理，其实官员“贾政 难题。
“很多高管投奔竞争对手的竞争后带来的问题，并掌握核心技术的关键员工 员工与老板，威胁亲信集体叛逃创业的父亲高功率覆盖主要的野心高管鸽子干部的能力， 鹊巢，反客为主。
为了解决这些问题，事实上，到书店的处方管理咨询师会告诉你 很多理论，如科学刘备下跌孩子“情感人”，绩效奖金，根据工龄工资，晋升，期权 精神刺激，这些个人的兴趣和爱好，成为共同的东西，企业文化，保密协议，但是，这些药方 基本上没有多大用处，治标不治本，顶端两年或三年，效能，成本费用的企业最多的时候 ，这种疾病已经回来了，甚至更严重。
第一个处方：省官员的官员为人民 扬汤沸腾，问题的根源，因为官员的问题，根本消除的必要性，这是在清朝的问题遇到“ 直观的本能，是第一个处方。
在晚唐“牛李党”，李党首席李德裕试图纠正国家事务，有一种说法“保存为全省 主任，作为省官员的省级官员。
这是一剂猛药，多数人不敢使用一个人的排名位置，挑战整个官员 官员系统，它是最终难以力挽狂澜。
最激进的省官员在企业管理的历史，亨利·福特。
福特创造的流水线，不仅是 公用部分，只有标准化的装配。
线和标准更大的意义在于，在他们的企业 一个巨大的类 - 官员 - 变得无足轻重。
所有标准官员的自由裁量权压到最低限度过程 谈判操纵的机会大大减少活动空间小，内部事务的官员，成本大大降低自然 降低成本，提高效率。
所谓的平坦，事实上，官员，反映了官员的人 。
福特，在??他的自传中，谈到企业的官员处理。
“在就业过程中，人们的工作，在最前头 疼痛是一种复杂的组织和低效的程序拖延造成的增长。
那种被称为“组织天才”之前 这是生产力发展的最大障碍。
工厂和企业没有组织，但还没有给出任何附加特殊责任的立场， 有没有权力和特权阶层的继承，有没有正式的称号，和会议。
我们只是工作人员的能力，所以不存在 任何繁文缛节。
没有标题和权力限制任何一名雇员可以找到人。
“ 福特的中产阶级作为一种天然的敌人，他设法在工人的工具，除了标准化的管道，是他 亲信贝内特率领的团队 - 由退伍军人，释放囚犯，打手组成。
他们的谈判工具是拳击。
头，棍棒和水枪。
当然，福特的日薪5美元的高薪，所以他们都愿意忍受这一切。
然而，清朝的问题“，而不是被淘汰，但被推迟。
由于过度挤出级官员，福特空头 所有幻灯片上的主导地位，直到电源看似官僚主义，前哨淹没超越。
福特二世，只引进 “蓝血十杰，使一个新的开始。
不久，福特成为官员的安乐窝，重新遭遇”贾政问题，让 被困在无尽的艾科卡和其他创新。
当杰克·韦尔奇，通用电气，“中子杰克”信誉“的原因是一种手段，以实现全省 官员，消除企业中的大量冗余官员。
不幸的是，大多数公司将只使用原子弹不会用中子弹。
一 一旦实施的省级官员，甚至常常与与油炸崩溃企业的官员，省级官员“应谨慎。
第二个处方：学说重的官员，官员官员 如果官员真的很难免除，这是更好的尝试，使他们能够成??为正式，使他们摆脱使坏的动机。
官员为什么总是让 还是坏事
因为他们知道，他们是不是“官”，而不是制度，企业的所有者。
顾炎武说，“国家兴 死亡，寻求食肉动物。
“由于人员看不起他们，他们只是放手追求眼前的利益。
官方的官员，让他们到政权的统治阶级，成为企业的所有者，分享企业的整体情况能带来良好 系，这是现代企业激励机制的本质。
互联网公司的员工充分共享的结果，如 Google员工Google的股票上市，公司周围的豪宅价格上涨。
为什么互联网公司，如 用这招
人才太少，因为在互联网企业的“资本”时，未来太不确定，太依赖。
美国投资银行，在新的一年了几百年的时间，实施的合作伙伴关系。
为什么呢
投资银行 工业是人类的关系，能力和信誉的斗争。
另一个例子是管理咨询业，麦肯锡的马文·鲍尔被迫 他们的股权稀释，扩大“沾光”麦肯锡合伙人的范围，麦肯锡后来辉煌 。
牛根生，蒙牛公司开始对女王的教训图纸，除了自己，其他如邓九强侯江， 斌，孙杨文俊，孙玉斌，秋莲军，陆俊，庞开泰，谢邱需，他们有股份。
对于他们 伊利高官厚禄“，所以愿意放弃，来到一个不确定的未来蒙牛除了感情和公司治理之间的关系 治理“软因素，股权的”硬因素“功不可没。
然而，奖励是一个悖论。
其覆盖的范围更广泛的，摊到每个人的份额，激励效应; 较弱。
最终的奖励，是全体人民的国有企业，每个人都已经成为“ 大锅饭，我们采取“。
贾政是这个问题的困扰，荣国府，而府中的官员，都浸在两国政府的一次。
一荣俱荣 亏损双方，他们的待遇是不低。
然而，这看起来很不错的奖励，不能得到解决佳 政治问题。
“王熙凤，贾赦，贾珍，贾琏，大量的股份”高管“的所思所想从公众 他们的口袋，更遑论依靠，路易斯，刘家人，姐姐这些官员在法律。
处方3：官员官员相克 省级官员人民的官员，官员官员在冠官员的学说改变只是表面上的大衣的重量，不能改变它 内在的自我。
用火，消防官员克官员，也许是个办法。
通用汽车的斯隆，面对委员会的“尚方宝剑”贾政抛出的问题“。
他的回答是， 上述委员会成立，委员会成立委员会...然而，今天委员会的话，一直快 官僚主义，结果的代名词，已有1卡洛斯·戈恩恐怖分子筹资活动（跨职能团队），事实上，无论是戈恩 承认与否，CFT和斯隆的委员会是一件事，就是解决贾政问题，迫使官员信息，信息 源拿出来共享的权宜之计。
近年来，企业中最耀眼的明星卡洛斯·戈恩，因为保存的日常生产，生活和名利。
他的专长上 恐怖分子筹资活动。
所谓的恐怖分子筹资活动（跨职能团队），是跨职能的团队。
戈恩回忆说：“形成的CFT 很长一段时间在我的脑海里酝酿的想法，我曾多次讨论和无数人，在建立的可行性进行磋商CFT与实际 行使 为性。
在讨论过程中，我逐渐意识到，单靠部门内的一些问题不会解决各部门 之间的职能和职责的一种未知的力量，它总是会使问题搁浅或隐藏隐藏。
“ 戈恩说，“未知力量”，其实，心态官员的利益是“贾政问题。
然而，戈恩纪录 客运码头的建设，是不是长期看好。
这本身就是一个官僚机构，但也受到许多官员游行 使 只是在戈恩的超人热情，能力，许多问题包括延迟。
但戈恩式的强人和 难得的机会，因此，不能打击资助恐怖主义迟早会减少企业的官员发挥工具。
或许也到时间 成立 设置钢管混凝土钢管混凝土。
四处方：电脑代替人脑的官员，在无形 麻烦的官员，因为他们的头脑太复杂。
有没有办法使他们成为头脑简单
许多 思想政治教育，搞企业文化，狠斗私字闪读，但往往唾液口号很多，有效 晃。
只有技术手段，是用电脑代替人脑。
原用人单位的大脑，现在改为使用一台计算机是一种倒退，电脑比人脑的信息处理能力 很远。
为什么花了这么多钱，费那么多的力量，实施ERP，CRM管理软件吗
原 很简单，比人类大脑的计算机软件的性能，但是，电脑不会成为一个可恶的官员拥有的信息 软件是不是自己的利益追求，不知道威胁的权力，自我尊重。
支配人类的大脑和关闭计算机是一个“必要的 价格“是一个”渐进的倒退“。
计算机应用，事实上，在个人的头脑，智慧，信息经验“到”企业头脑（电脑）， 公众的经验，智慧和信息。
如戴尔，其整个业务链很少的官员对人类大脑的干扰，阿 狮子去联想的CEO，这是没有什么大的冲击。
即使采取正式行动比阿梅里奥更大，也不会 伤害 肌腱移动的骨头。
然而，贾政的问题“，而不是激进的。
有两个原因：第一，计算机处理信息的能力毕竟有限， 商业，经济学，管理混乱，一只蝴蝶扇动翅膀，可以导致整个土地风暴，一个士兵 冷，就会失去战争摧毁一个帝国。
现在最强大的计算机无法应付这种混乱。
正是因为这种混乱，这对清朝的问题“很透彻，留下了很多后门。
革命根据 然而，由政府官员操纵计算机，设计方案的官员，官员的信息输入，方法选择官员，官员的地位 真正的下降，甚至在一些企业中得到了加强。
即使贾政复生，李十个孩子正面临着使用电脑 ，估计还是无奈。
紧急的一面：首先做的官员，然后军官 超过四是从系统中找到办法重新盖房子，打。
对于高级干部的培养，培训前 培养年轻的接班人，是有紧急情况下的另一种方式，你首先是官员，然后一名军官。
的人员，比官员还懂得 官员。
这方面，是指古代王朝。
在中国历史上，汉代的官僚。
我们不妨 在汉代官员看，是如何产生，为什么汉朝官员能够“治愈官员。
汉代国立大学称国子监，国子监，是汉公司未来的干部。
这个干部储备 学校，毕业的学生，??分为两个类，A类，毕业后郎，在前面的第一个皇帝时的官方立场之外警卫 失踪了冰，现代的说法，“留在北京，到大单位; B同学毕业后官员从大学，分 回到家里做官员，等到了地方上的表现，仍然有机会被推荐到中央，成为郎，然后选择发送。
出一个军官。
此人读国子监，以后不要官员做郎，中央派遣了一些培训后正式检查 一般官员，这一直是当地的中央行政经验是非常丰富，只是为了愚弄他。
汉代的时间 气候，有许多知名的官员，许多高级官员甚至总理，从政府官员往上走。
这个军官，自然系统是维持男子 官员。
清朝的皇帝，是公平地说，总体质量比明代高得多。
原因之一是，皇帝年轻， 发出了“做坏事”，到地方去工作，比在明代，“出生在宫殿，长于一个女人的手，”朱 子孙多。
每名警务人员，必须做才正式官员。
在两点，最近的直线之间的几何形状;管理 两点之间往往是最长的直线。
在业务，想的人员，他们首先必须做的官员，要做好人员，必须做的官员。
特别是那些第一代的人，在她的青春，她往往有极其痛苦和经验丰富的民营企业家，所以处理 这些官员可以很方便的。
但是，如果他们要发展自己的儿子做第二代类了，你必须 继任者做的官员，但在别人的业务，或继承之旅的最佳官员大多是失败，清朝皇帝， 到前送到当地的“做坏事”的宝座，就是这个道理。
民营企业“第二代”想解答“贾政的困难 问题“，首先我们必须先放下，清朝架子，遇到李10名儿童的生活。
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“现在便宜的价格便宜，这种不平等的雕像的世俗观念，将不仅扭曲的心灵的强大的国家，将扭曲弱的心 状态。
因为许多薄弱将成为强大的，它会继续加强不平等，人民解放出了问题。
“
- 南京工业大学，已故的孙教授卜奎
