宁波麦肯锡营销策划有限公司怎么样
作者：朱志砺作为国际知名咨询公司，麦肯锡在中国市场独领风骚。
1993年进入中国以来，做了500多个项目，其业绩，不仅本土咨询公司望尘莫及，即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。
应该说，麦肯锡的故事营销做得很出色。
麦肯锡在中国是一个神话，一个传奇。
但是，随着麦肯锡的客户越来越多，一些不成功案例开始出现了。
于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。
神话与神话的破灭，背后有两个问题：一，麦肯锡是干什么的；二，要麦肯锡干什么。
第一个问题，是客观评价麦肯锡。
第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。
这两个问题，中国企业实际上都理解得不到位。
麦肯锡是干什么的，这个问题貌似简单，其实很多人的理解似是而非。
麦肯锡是搞咨询的。
接下来再问，咨询是什么意思
歧义、谬误就产生了。
咨询应该理解为管理支持、顾问服务。
最通俗的说，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。
而实达、康佳等企业，受麦肯锡神话蛊惑，对麦肯锡期望过高，把它当成妙手回春的华佗，焉有不败之理。
实达花500万请麦肯锡，觉得自己亏；而乐百士花1000万，何伯权却说值。
原因何在
这就牵涉到第二个问题了：企业要麦肯锡来干什么。
实达不懂这第二个问题，把麦肯锡请来当包治百病的神医，不仅虚耗数百万咨询费，而且原有架构、流程打散，新架构没能有效运作起来，营业损失巨大。
乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构，打通资金瓶颈，营造竞争力。
当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段，资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。
乐百士面临的最大问题是资金问题。
而麦肯锡帮乐百士再造股本结构，把这家集体所有制企业改造成了合资企业，把世界第三大食品集团法国达能引进来，控股乐百士。
股权换来的资本金，不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了，而且还为业务扩张筹集了充足的资本。
象乐百士这样的企业，珠三角当年有不少，都是通过负债经营，力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。
达能数亿美元的注资，对乐百士来说，真是久旱遇甘霖啊。
况且，达能还承诺经营层不变动。
所以，何伯权对麦肯锡高度肯定。
至于何伯权在达能的压力下“主动下课”，那是后话了。
大概在5年前，我就说麦肯锡是纸老虎，但又是有真材实料的真老虎。
说它是纸老虎，是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师，他们对企业运作的理解不过尔尔。
也许他们读MBA时的成绩不错，对全球企管趋势也相当了解，但是，他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。
每一个不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。
比如，中国企业中普遍存在一个现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，下级可能到有一些精明强干的，却屈居其下。
为什么会出现这种情况
原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。
所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。
“三缘”即血缘、人缘、地缘。
这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
我研究过麦肯锡的实达案。
从结构与流程的设计看，没多大问题，象分权经营、利润中心下移等，都符合现代企业管理常识，也是全球性的趋势。
问题出在诊断和导入这两个环节上。
实达采用集权经营方式，市场反应能力弱，这个诊断结论基本对。
但是，更深一步追究原因，为什么会这样，这就超出了麦肯锡的经验边界了。
而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换，促成这场对实达生死攸关的经营变革，这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。
实达案的失败，主要原因在实达，他们对麦肯锡期望过高。
说麦肯锡是纸老虎，我的理由是：他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因，缺乏切身体验与深度把握的能力。
管理咨询以诊断为起点，你的诊断没有找到真正的病因，后续的管理支持就只能碰运气了，有效、没效由上帝决定。
要验证麦肯锡是不是纸老虎，很容易，随便那家媒体挑头，搞一个PK就行。
找一家企业，麦肯锡出一个团队，本人单枪匹马，用一个星期时间做企业诊断，用诊断报告PK就行。
企业当事人和观众当裁判。
但是，我要对低估麦肯锡的媒体朋友说：麦肯锡又是真老虎，是有真材实料的真老虎。
麦肯锡的盛名，决非幸至，它在三个方面具有具有无可比拟的优势。
一、麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具，它在方法论上对管理科学的贡献，是有目共睹的。
二、它拥有一支全球化的咨询师团队，它的品牌影响力是全球性的。
有些本土咨询公司要挑战麦肯锡，多少是有点不自量力。
为什么
我不是说你能力不行，这是市场决定的。
跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的项目，本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。
现实中，要过有些门槛，是需要有“资质”或者说品牌影响力的。
三、它拥有一个全球化的资源与人脉体系。
咨询公司有点象一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间，到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。
欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历。
从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。
所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说，比较容易。
乐百士就是例证。
对何伯权来说，一笔咨询费实际上有三重收获：一是获得了新的经营理念；二是获得注资，省下了融资费用；三是收获品牌效应，省下了广告费和公关费用。
而实达方面却有两方面的损失：一是经营模式转轨时的震荡，新模式运转不下去，不得已又转回来恢复旧模式，营业损失大；二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。
当然，麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想，还是很好的培训内容。
不过，类似的培训课程、脑力碰撞，化数百万去“采购”，的确是贵了点。
不客气地说，我十万元就搞掂。
最近，武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案，我虽然没看到过这个方案，但我想，麦肯锡做这个方案，一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。
武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总，他很清楚麦肯锡的优势何在。
做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。
对于中国企业来说，透过麦肯锡神话，看到它的优点和缺点，用好麦肯锡，这才是关键。
谁能具体说一下市场营销里麦肯锡是个什么样的人物啊
麦肯锡咨询公司啊，世界上非常大的咨询公司
再我看来，麦肯锡是主做标杆管理的公司，不算营销咨询公司
麦肯锡简介
“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的开创者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。
而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。
1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。
当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。
后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。
结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。
’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。
’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。
Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。
“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。
他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。
他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。
这意味着什么呢
就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。
“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。
在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。
在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。
麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。
此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。
而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。
这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。
当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。
后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。
他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。
后来这个人成了麦肯锡的总裁。
“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。
他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。
现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。
到此为止麦肯锡的企业文化已经形成，其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。
怎样判断自己是几零后
90后是1990年-1999年出生的，00后是2000年-2009年出生的，10后是2010年-2019年出生的，以此类推。
