《员工管理必读12篇》读后感
引言：刚刚看完最近很火的一本人员管理方面的著作《员工管理必读12篇》，得到这九个感悟，每个均针对管理者通常的误见、迷思和心魔，比如：看不上自己的下属，是几乎所有管理者都曾有过（或正在有）的经历。
这些问题的存在，恰恰是管理者自身亟需提高的重要信号。
在条分缕析地逐条点破之后，文章也再次提醒大家知易行难，说一套做一套最是需要警觉和克服的。
正文：很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。
其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。
如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己
1、当下的环境是最合适的环境企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。
做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。
要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。
管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗
自己还能当他的领导吗
你的能力与价值又如何去体现呢
现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
2、眼中的员工状态，其实就是自己的表象在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。
近朱者赤，近墨者黑。
所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。
我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。
这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。
其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。
我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。
当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题
3、特别不喜欢的，就是自己最需要提升的我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢
是别人的问题吗
他的这一点是所有人都反感的吗
不见得
既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢
问题出在哪里呢
那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。
如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。
团队执行力差，可能是因没有相应的管理制度；员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工；不能容忍员工评议，可能是自己确实存在某些不足等等。
当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。
4、把员工看成什么，他就是什么有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签，自己怎么判断，往往最终真的就如所料。
心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙的变化。
带着标签与员工沟通，自己的行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从而造成许多弄假成真事实。
对优秀的员工常包容和多鼓励，对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤，都是不正确的。
其实，很多标签都是管理者心里所预判出来的，有些并不代表真实。
不然，为什么有的员工换了个工作环境，就判若两人呢
所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。
5、员工的彻底认同，只有靠感化不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底的认同和遵守。
表面的服从和内心的认同相差很远。
制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率的高低就可以作为参考。
相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。
试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言
员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。
除了有管理制度，管理者还应有适当的感情投入和相当的魅力影响，才能得到员工的认同。
6、所有面临的问题，都是自己造成的有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。
其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。
如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。
下属看到领导自我批评了，也会分析他自身的原因，而不会再去想着推诿扯皮。
总之，管理者所遇到的所有问题，都要先从自己找原因，很可能都是自己造成的。
7、好“果”必定是早前种下的善“因”俗话说，种豆得豆，种瓜得瓜，事情的发生必有因果，现在的“果”必定是之前种下的“因”，好果归于善因。
为什么会遇到很多麻烦事
为什么员工难于管理
管理者要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。
有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上
某某事件真是不公平……因果兑现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。
不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。
8、心存侥幸的事件肯定会暴露管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了。
人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧
”要想人不知，除非己莫为。
管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。
试想， 你都不正自己怎么可能会让下属心服口服
心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。
9、知易行难，所以更要重视“行”当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己的一些不好习惯或工作方式，又进步了多少呢
大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”
春节晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人，是典型的只会说没有想到做的人。
都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中，而不能工作是一套，说辞又是另一套。
如何来描述一个领导的管理能力很强
可以用词四字词语：高瞻远瞩，深谋远虑，运筹帷幄，远见卓识：也可以用领头羊，领军人物来形容。
1、高瞻远瞩作谓语、状语、定语；含褒义，比喻目光远大。
成语，意思是站得高，看得远。
出自《论衡·别通篇》。
2、深谋远虑汉语成语，指计划得很周密，考虑得很长远。
褒义词。
出自《过秦论》。
3、运筹帷幄汉语成语；释义：筹：计谋、谋划；帷幄：古代军中帐幕。
指制定作战策略。
引申为筹划、指挥。
在军帐内对军略做全面计划。
常指在后方决定作战方案。
也泛指主持大计，考虑决策。
4、远见卓识汉语成语，解释为有远大的眼光和卓越的见解。
5、领头羊指团体中起主导作用的人。
领头羊，本身也是羊，说到底和它所带领的羊是同种动物。
羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。
领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。
6、领军人物领军人物是各行各业中具有崇高的价值追求、出类拔萃的素养、卓越的领导才能，能在复杂的环境中取得巨大成就，享有较高行业美誉度的成功人士。
广义上，它指在某一领域、行业有一定权威，享有一定声誉和社会影响力的个人；狭义上，指的是企业、机关机构和社会团体的领导人，如企业董事长、总经理、企业生产、销售、技术研发的高级人才；学校校长以及其它事业单位负责人等等。
怎样培养自身领导能力
一个人能力的高低，直接影响其成长与进步，对人生来说尤为重要。
如何提高个人综合能力，是近年来人们一直关注的问题。
能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。
能力有一般能力和特殊能力之分：一般能力，是指观察、记忆、思维、想象等能力,通常也叫智力。
它是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最主要有是一般的部分；特殊能力，是指人们从事特殊职业或专业需要的能力。
例如音乐中所需要的听觉表象能力或是人们从事任何一项专业性活动既需要一般能力，也需要特殊能力。
二者的发展也是相互促进的。
无论一个人的一般能力和特殊能力，虽然与大脑的智能有一定关联，但关键在于大量的知识积累和付诸实践中的反复训练，即，积累和实践。
因此，提高个人能力主要应该加强以下几个方面的训练。
一、积累。
积累就是通过大量的学习，积累各方面知识。
加强学习是提高个人观察、记忆、思维、想象能力重要手段。
知识像烛光，能照亮一个人。
人只有在一生中不断地加强学习，汲取知识，就会丰富自己的知识面，所谓见多识广。
同时，通过自己的认真思考，并加以分析，就会使其所学知识得到升华。
学习知识犹如向自己的记忆仓库储存大量有用的东西，当你需要时，随时去取。
具体说，学习应从以下几个方面入手： 1、涉猎大量的哲学、史学、文学等多方面的书籍，即为自己在认知、明志、写作等等方面能力的提高打下伏笔。
学习哲学、政治经济学使人能够站在高处看问题，用战略眼光观察问题、分析问题，以提高个人的解决问题、驾驭态势的能力。
读史明志，以史为鉴。
通过大量的解读历史，可从历史人物与历史事件中总结经验教训，取其精华，去其糟粕，少走弯路。
除系统阅读相关书籍外，还要关心时政，通过经常倾听新闻，阅读报纸，培养自己了解社会、观察社会的能力，不致因患近视眼而走错了路，这点对人生非常重要。
只有不断提高自己的政治修养，以马列主义哲学思想武装自己的头脑，不断探究适应时代发展的科学的理论；善于运用马克思主义的立场、观点、方法去全面分析问题和解决问题，才能站在较高的层次上不断加深对党的执政规律、社会主义建设规律和人类社会发展规律的科学认识。
2、广学博才，不断提高个人的综合能力。
一个人的能力水平如何，来源于所掌握在知识的多寡。
培根说：“阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作与笔记使人精确。
...... 史鉴使人明智，诗歌使人巧慧，数学使人精细，博物使人深沉，论理之学使人庄重，逻辑与修辞使人善辩”。
所以，只有广览群书，博采众长，才能不断增加知识,拓宽自己的视野，才可能成为社会所需要的复合型人才。
3、勤思才能领悟真谛。
人在学习知识的同时，还要善于思考。
爱因斯坦成为科学家的秘诀就在于思考，再思考。
朱子言：“为学壁如熬肉，先须用猛火煮，然后用漫火温。
”予生平工夫，全未用猛火煮过，虽有见识，乃是从悟境得来，偶用工亦不过优游玩索已耳，如未沸之汤，遽用漫火温之，将愈翥愈不熟也。
以是急思般进城内，以是急思搬进城内，屏除一切，从事于克己之学。
”说明了学习中的“看”与“读”有如猛火煮肉，还需慢火温之。
这就是要不断地温习功课，通过“勤写、勤问、勤思”的过程，才能领悟书中的精髓和真谛。
二、实践。
在掌握大量知识的基础上，要在社会实践中反复运用才能将书本上的知识变成自己在社会实践中的真正本领。
积极向上的心态，勇于拼搏的精神和服务于人民的胸怀与抱负，有助于综合能力的迅速提升。
否则，即便智力超长的人，能力也不可能有多大的长进。
大体包括以下几个方面： 1、以积极向上的心态，学习和掌握服务于社会的技能，有助于动手能力的提升。
要想自己在众多的人群中脱颖而出，首先要认真钻研自己的业务与技能，使自己能在短时间内熟悉业务，掌握一种或几种技能。
要善于发现现有技术或工作中的薄弱环节并加以改进，不仅是对现代科学技术的革新和改造（或管理工作的优化），更主要地是培养了自己的动手能力和创造思维的能力和开拓精神。
一个人谋取了一份工作容易，难的是把这份工作做好，做得出色，并加以拓展。
只有业务或技能上的优秀，才不至于在工作中当“白帽子”，不管今后提升到哪个岗位上，说话才能有的放矢，才能博得大家的认可。
2、树立为人民服务的胸怀和精忠报国远大志向，培养自己的政治才干。
政治才干的取得源于个人的不断学习。
《论语·子张》：广博地学习以坚定自己的意志，恳切的提问并且联系实际进行思考。
勤思：学而不思，则罔。
大凡有远大理想和政治抱负的人，着眼于大是大非，从不在小事上斤斤计较；人无信念，如同茫茫大海上失去航标的一叶扁舟，随时都有触礁的危险。
理想信念是政治修养的根本。
只有重视政治修养，有了坚定的理想信念，才能为之奋斗的政治信念中不迷失方向。
即，无所得。
人们只有将平时学习到的大量的理论知识加以思考，并善于运用马克思主义的哲学观去分析问题，解决问题，就会练就出政治家的才干。
要想提高自己的政治才干，不仅要有广博的知识面，还要树立时刻为人民服务的胸怀和报国之志。
只有雄怀天下的人，才能置个人的荣辱与生死于不顾，并为此大目标而学习，而发奋工作；才能不计较个人的得失；才能真正施展自己的才华与抱负。
3、培养自己的组织能力。
培养个人的组织能力，这里有天赋的一面，更多的时候是后天的不断学习和加强锻炼得来的。
所谓组织能力，实际上就是驾驭部属能力。
那么，怎样培养个人的组织能力呢
完成一项工作或任务，作为领导者首先要谋划制胜的方略，以方略率众。
方略就是全盘的计划和策略，并将方略告诉大家。
一个正确的方略，不仅可以起到凝聚人心、统一思想、统一意志、统一行动、统御部属的作用。
其次，要以精神激众。
一个高明的领导者，总善于从人民群众的根本利益出发，提出人们所关注的、热心追求的某种目标、理论或行为规范，以此产生感召力、吸引力和约束力，使部属自觉不自觉地聚集在这种精神旗帜之下，并为之努力奋斗。
提出或提倡了一种精神，要带头去体现，率先垂范，身体力行。
让别人做到的，自己先做到。
只有这样，才能收到最好的效果。
第三，变被动为主动。
作为领导者，要学会调动广大群众的积极因素，消除不利因素。
在自己处于弱势的情况下，要善于化解矛盾，变被动为主动。
第四，制度管人，以法服众。
作为一名领导干部来说，要善于运用制度和法律来约束部属，严格执法，违法必究。
真正做到“在法律面前人人平等”。
第五，以诚待人。
以诚信待人，以理服人是一个领导者具有统御能力，驾驭部属的显著标志。
以理服人就是统一思想、统一意志、统一行动。
在一个群体内，由于各人的经历、文化程度、所处的位置和世界观的不同，对同一事物的认识必然不同。
因此，即使你做出的决定是正确的，也会遭到一些人的怀疑甚至反对。
面对这样的情况，只有通过摆事实、讲道理来解决。
第六，以德能服众。
“德”就是一个人的品德和能力。
作为一名领导干部，要有效地说服、指导、影响部属，主要靠两条，一条是党和人民赋予的权力，另一条是自己的品德和能力。
只靠手中拥有的权力不一定能调动广大群众，而领导者的德、识、才、学诸方面的良好素质才是人们赖以崇敬和信赖的基础。
平时在工作中有意识地并不断地强化自己在这方面的训练，自己的组织能力就会有较大的提高。
4、勇敢面对失败。
人在前进道路上不可能一帆风顺，总要遇到这样或那样的问题。
人的一生也就是在不断地解决这样或那样的问题、矛盾或失败中锻炼成长起来的。
失败不一定是坏事，只要有跌倒了再爬起来的不屈不挠的精神，经过多次失败的锤炼，人才更加坚强，经验才能更加丰富，才能经得起大风大浪的考验。
失败是成功之母，是成功前的经验积累。
没有失败，怎能成功
吃得苦中苦,方为人上人。
要想提高自己的综合能力，要肯于吃苦，勇于吃苦。
在于坚持不懈、持之以恒的耐力。
苏轼说过，“不怕路远，就怕志短古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。
”——天才无非是长久的忍耐，努力吧
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任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
去国企终面了，要注意什么呢
老总面试
国业面试还要注意以下几点： 1、举止。
国有企业一般来说不太喜欢面个性张扬的人，中规中矩，举止行为朴实的求职者更容易得到招聘人员的青睐。
在面试时毕业生穿着上应以平实普通为标准。
2、礼貌细心。
应聘者所表现出来的良好的教养与必要的礼貌和细心往往会使自己在国企面试人员心目中占有—定的心理优势。
3、政治素质。
国有企业一般对学生党员和学生干部比较感兴趣，因此在面试过程中毕业生如果本身的政治素质过硬，就很容易让招聘人员对你另眼相看。
4、专业成绩。
面试中恰当地表现自己的专业素质，在面试过程中往往要比空洞的强调自己的综合素质更容易引人注目。
5、良好品质。
面试中突出自己能够踏实肯干，一向遵纪守规的良好品质也是国有企业普遍认同的价值观。
6、多才多艺。
许多应聘者在应聘国企时并不因为专业能力出众而脱颖而出，却是以一技之长而得到招聘人员的赞赏。
比如棋琴书画皆会、球技出众等。
7、少谈报酬。
国有企业更乐于看到一个有甘于奉献精神的员工。
因此在提到薪酬待遇时如果应聘者很在意这个职位，就不妨将薪酬要求放低一些。
企业如何管理“老油条”员工
老油条的现象在企非常普遍，一些在企业工作时间较久的员工们的言语和行为都同程度染上油滑的习气，并在日常工作中表现出来：\ 1、不思进取，自我感觉良好，一遇到困难就找各种理由推卸责任。
\ 2、不服从管理同时又受不了半点委屈，主动传播消极思想，尤其是公司存在的缺陷和对公司的不满情绪。
\ 3、眼里只有老板，对其他管理人员则爱理不理，态度嚣张。
\ 4、自身的业绩完成得很优异，但有以下陋习，如忽视团队合作、考勤纪律、个人形象，并且利用公事时间办私事等。
\ 5、斤斤计较，缺乏奉献精神；爱越权对公司的管理指指点点。
\ 6、往往经营一个小团伙，讲小团队利益，抵制对其自身不利的新规定、新计划等等。
\ 当前，招工难已经制约企业的发展。
企业招聘员工不容易，培养更不容易，而且这些员工专业经验比较丰富，如果让他们走人，损失将会非常大。
因而企业常常为如何处理这些老油条而发愁。
然而，冰冻三尺，非一日之寒，一个员工从新员工转变为老油条，有诸多原因。
员工因素一、缺乏明确的职业生涯规划，抱着在单位中混日子的心态，得过且过。
\ 二、对自身没有严格要求，缺乏做好工作、争取第一等自我责任驱动。
企业因素一、制度缺陷。
如果一个企业的管理制度太过死板，扼杀了员工的创新空间，那么员工将失去工作的积极性，对于常规工作也将失去动力。
\ 二、管理失调。
企业管理程序混乱，对一项工作前期的目标分析、工作分工、组织方案；工作中期的执行、跟进、信息反馈；工作结束后的激励机制、总结等无法到位。
员工容易对企业失去信心，进而对任何其他工作都提不起兴趣。
\ 三、奖惩失衡。
在工作中，奖惩公平合理是员工最为看重的认可手段。
如果员工认为他得到的奖惩并不公平，那么这是对员工积极性最敏感的打击。
\ 四、忽视员工个人需求。
员工的需求是多元的，领导者很容易无法找到一个放之四海而皆准的条件满足所有员工，因而忽视某些员工的特殊需求；长此以往，这些被人忽视的员工认为自己辛勤的工作无法换来安全感，便容易成为老油条。
\ 如果企业里较多地存在老油条的问题，则必将动摇管理的基础运作，令企业内部人浮于事、政令不通，形成严重内耗。
因此，企业管理都应充分认识并重视老油条现象的危害，理清企业的的老油条症状，对症下药。
老油条对企业有以下四大危害：\ 1、老油条员工自己工作热情下降，影响工作业绩；或局限于自己单打独斗，强调英雄主义，破坏团队的协作。
\ 2、破坏企业文化。
好事不出门，坏事传千里，油条思想极易影响公司其他人，形成一股败坏企业风气，产生另类的企业文化。
\ 3、无法正常管理。
令管理无法优化，小部分的绩优老油条实际成为公司里坐上交椅的龙头大哥，将其圈子变成小天堂，令企业陷入各种形式的诸侯割据状态。
\ 4、损失企业利润。
消耗企业资源，形成浪费，增加运营成本，破坏企业利润，使管理成本呈直线上升。
一句话来概括：老油条员工们已经不是在干为企业赚钱的事，而是在做让企业亏钱的事。
即使一个业绩优良的老油条自己还在为企业赚钱，但他却影响到整个团队的赚钱能力，得不偿失。
\ 五大管理老油条的步骤\ 一、审视环境：发现这个员工在组织结构内哪里最适合他。
他的专业技术或经验具有重要性吗
如果不是，管理层容忍他的行为是因为他在之前给企业做出过突出的贡献
如果可能，向其他同事了解任何有用的内部信息。
\ 二、了解其过去的言行。
特别是了解管理层在过去是否处理过这种行为。
一般来说，这种破坏性行为都会记录在案的。
\ 三、收集员工与老油条相关的行为信息。
需要详细而翔实的例子，包括语言与非语言的动作等，将任何明显违反公司制度、政策的言行收录在案。
\ 五、实施改进计划。
将员工需要改善与达成的目标纳入到员工正式的绩效改进计划中，进行监控，并每周跟进。
\ 改造老油条的三大法则\ 1、双向法则。
对老油条的改造既不能只考虑企业的利益，也不能只考虑员工的利益。
\ 2、诚挚法则。
诚挚意味着信赖、意味着互相尊重、意味着你真正重视人力资源而非口是心非。
如何让员工服从管理
让员工服从管首先管理者得树立自己的。
转载以下资料供管理者如何树立威信一个企业的管理者要想管理好企业和员工，必须树立起自己的威信，威信对于一个管理者来说起着至关重要的作用。
方法\\\/步骤 以“德”立威 “德”是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。
我国人民自古就崇尚有德之人，所谓“高山仰止，景行行止”。
管理者只有心正、言正、行正、身正，正气凛然，才会赢得敬重，才能成为众人的贴心人。
“德之不端，其谋拙出，其本损焉”，众人对于在“德”上有问题的管理者是从不宽恕的。
以“能”立威 “能”是指管理者的领导能力，包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。
管理者能力的强弱决定威信的高低，能力强的管理者能维护好众人的团结，发挥出集体的战斗力，调动起众人积极性，处理好周围的关系，能使集体中的每个人佩服他、信任他，从而服从他。
以“和”立威 “和”是指管理者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。
“和”为两种:一种是“宽”，就是要对下“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；另一种是“猛”，就是对一切违反原则的，要绳之以“法”，众人才能“明其威”，威信成于民心，存于民心，这就要求管理者加强锻炼，严于律己，防微杜渐。
要相信众人 作为管理者应该懂得，如果不关心众人，脱离群众，那么，“权威”越大，威信则越低。
因此，管理者应养成相信众人、依靠众人、关心众人的良好习惯，要自觉放下架子，甘当群众的小学生，做到思想上视众人为主人，感情上视众人为亲人，工作上当好众人的“仆人”。
只要这样，威信自然会树立起来。
“威”从“信”来 管理者的威信是在与众人的血肉联系中逐步形成的。
是受众人信任、支持、拥戴的集中体现。
从一定意义上讲，这种威信是众人树立的。
由此可见，“威”和“信”是密切相连的，“威”是从“信”中来的，如管理者“威”而不可“信”，那么，“威”也不会持久。
然而，一些管理者却忘记了这一点，居高临下，盛气凌人，或者沽名钓誉，自命不凡，凭想当然和个人意志办事；或者吹吹拍拍，拉拉扯扯，自我贴金。
这些官僚主义作风是同联系群众的作风根本对立、格格不入的。
上述问题不克服，管理者的威信是难以提高的。
作为一个工厂的管理者，刚到一个新工厂首先要做的是什么呢
作为一个的管理者，刚到一个新工厂首先要做: 1.把握现状，了解工厂状业绩、组织架构、运营流程、工艺流程、产品构成等； 2.多看多问少发表意见，把握目前面临的主要问题或者矛盾； 3.建立临时纠正措施，减少的恶化； 4.搭建团队，设定目标和方针； 5.善用授权，培养人才，提供支持； 5.推广创新活动，拓展管理创新，降本增效； 空降管理者在日常工作中需要在如下几方面下功夫： 1、建立战友关系； 2、组建优秀团队； 3、营造活力宽松环境； 4、有针对地使用下属的长处； 5、认识团队成员特点，知人善用； 领导力考验的是一个团队管理者的管理智慧和领导艺术，也是有志成为出色团队领导人所必须突破的关卡。
