中国正在说观后感1000
本节目主要通过两类嘉宾展示四个自信。
第一类嘉宾，在思想文化领域做出了贡献，他们具有强烈文化自觉意识，致力于反思和批判西方中心论和历史终结论，积极探索中国道路、中国模式，改变中国人长期在文化思想上“被洗脑”的状况。
他们的努力，为中国道路与中国模式，在国内国际两个舆论场赢得了主动权。
第二类嘉宾，在生产和社会活动中，他们通过自力更生、艰苦奋斗，打破了西方的垄断，创造了迥异于西方模式的中国奇迹，改变了中国和世界面貌，增强了国内人民群众和世界人民对中国未来的信心。
曾国藩 凤凰大视野 观后感
金无足赤 人无完人----读《曾国藩传》有感 初识曾国藩，当属年少时看太平天国连环画和读中学历史时，因只知其力剿农民起义有功，受当时阶级斗争观的影响，对其印象如当时多数人观点，即“汉奸、卖国贼、刽子手”。
后来，尽管也看了一些介绍曾国藩生平的文章，对其人其事有了些许了解，但仍属只字片语，不够全面。
不久前，在书店看到唐浩明所著《曾国藩传》（上中下）一书，信手翻翻，却一下被吸引住，购得后本欲有空再悉心拜读，谁知竟不能收手，遂一气读完，顿感耳目一新。
纵观中国近代史，很少有人像曾国藩那样，所得评价天壤之别，敬佩与痛恨、推崇与指责，同时集于一身。
褒之者敬称其：深谋远虑、沉稳持重，是国之栋梁；贬之者蔑视其：老奸巨滑、深不可测，是官场中的“老狐狸”。
如果摘掉有色眼镜，客观地评价曾国藩其人其事，不乏后世之人学习借鉴之处。
曾国藩（1811—1872），字伯函，号涤生，湖南省双峰县人，历经嘉庆、道光、咸丰、同治四朝。
祖辈以农为主，生活较为宽裕。
1832年考取秀才，28岁考中进士，从此踏上仕途之路。
在京十年间，他七次升迁十级，从翰林院庶吉士升至礼部侍郎，官居二品。
后因母丧返乡，恰逢太平天国农民起义横扫湘湖大地，他因势在家乡拉起了一支民团----湘军，历尽艰辛为清王朝平定了天下，被封为一等勇毅侯，成为清代文人而封武侯第一人，后历任两江总督、直隶总督，官居一品，死后被谥“文正”。
综观曾国藩所处的时代，是清王朝由乾嘉盛世转为没落衰败、内忧外患接踵而来的动荡年代，由于曾国藩等人的力挽狂澜，清王朝曾一度出现“同治中兴”的局面，曾国藩正是这一过渡时期的重心人物，在政治、军事、文化、经济等各个方面产生了令人注目的影响。
这种影响不仅仅作用于当时，而且一直延至今日，从而使之成为近代中国最显赫和最有争议的历史人物。
对于曾国藩，梁启超称其“岂惟近代，盖有史以来不一二睹之大人也已；岂惟我国，抑全世界不一二睹之大人也已”；蒋介石则多次告诫子弟僚属“曾文正公家书及书礼……，为任何政治家所必读”；“独服曾文正”。
那么，作为一名封建王朝的官运亨通之士，他身上究竟有哪些过人之处，值得三位名人、伟人如此推崇
笔者认为有以下几点： 一是勤奋好学、学以致用。
曾国藩6岁入塾读书，8岁能读八股文诵五经，14岁时能读周礼、史记文选，并参加长沙童子试，成绩俱佳列为优等。
尤其在京参加朝考进入庶常馆学习后，“日以读书为业”，勤于求教，不耻下问，在很多方面有自己独到的见解。
如在理政方面，他提出“倡廉正之风，行礼治之仁政”，反对暴政、扰民，主张严惩贪官污吏；在治军方面，他提出“选将之道，诚为至要” 、积极购买洋枪洋炮洋船，兴办安庆军械所、江南制造总局，组建长江水师，用先进的装备武装军队；在文化方面，他推崇程朱理学，学术造诣颇深，著有《经史百家杂钞》，尤以《曾文正公家书》流传最广、影响最大；在发展经济方面，他认为“民生以穑事为先，国计以丰年为瑞”、“要以重农为第一要务”等。
这些主张，多被当时的统治者所采纳，并为实践证明是行之有效的； 二是重视人才，知人善任。
曾国藩认为导致晚清社会危机的主要原因在于吏治的腐败，而吏治的败坏又源于人才的缺乏。
“国家之强，以得人为强”，他将人才问题提到了关系国家兴衰的高度，把选拔、培养人才作为挽救清王朝危机的重要措施。
正因如此，他十分注重发现和举荐人才，只要确有特长，哪怕此人给他的印象不佳，甚至心存隔阂，他都不会以个人好恶决定取舍。
所以，经他发现举荐的人才不可计数，大到总督、巡抚，小至到管带、营哨等，这些人为清王朝的稳固与发展，立下了汗马功劳，他们的成长与进步，曾国藩功不可没； 三是百折不挠、临危不惧。
曾国藩进京参加会试，两度名落孙山，但他并未气馁，而是愈加努力，第三次终于一试及第。
他从29岁 起开始记日记，持之以恒，直到在直隶总督位上去世的前一天。
作为一介书生，他本不具备武将的优势，但却凭着顽强的意志， 以“屡败屡战”的不屈精神，统领湘军，以少胜多，镇压了中国历史上规模最大的农民起义——太平天国运动。
在兵败岳州、九江受挫、祁门被困等多次战役中，兵将士气不振，几乎是身陷绝地，但他从容不迫、视死如归，终于稳定了军心，鼓舞了斗志，转危为安； 四是虚怀若谷、心胸坦荡。
左宗棠作为曾国藩的门生，因两人政见不和，多年不通问讯，外人传闻他们之间有矛盾，但当李鸿章问曾国藩“谁是当今第一人
”时，曾国藩却说左宗棠雄才大略、为人耿直、清正廉洁，第一人非他莫属。
李鸿章大惑不解，曾国藩称左宗棠“知人之明、谋国之忠”，两人之间争的是国家大事，不是个人私情。
后左宗棠得知此事后，甚感惭愧。
曾国藩在任钦差大臣、两江总督期间，曾与归其节制的江西巡抚沈葆桢因厘金分配问题发生争执，虽然主要责任不在自己，事后曾国藩还是主动反省自己在处理这件事情上的失误。
正因为他襟怀坦荡，易于合作共事，才成就了一番事业； 五是严于律己、勤俭廉明。
曾国藩无论是对自己，还是对家人，要求都非常严。
30岁时，他做了一件青缎马褂，只有遇庆贺及新年时才穿一次，30年后，衣犹如新；在南京总督府任内，他要求夫人和儿媳们，每晚要纺纱织布，下厨做饭；他的诸位弟弟同在军中，在承担职责方面，他总是督促他们身先士卒，论功行赏时则让他们排在后面，并嘱咐他们：“凡事不可占人半点便宜，不可轻取人财”；当他得知叔叔打着自己的旗号干预地方公事后，他立即写信予以制止，劝阻家人，即使自家有事，情愿吃亏，也不可与他人“构衅争讼”，以免让地方官难堪或鄙视；他的儿子在其谆谆教诲下，也都非常出色，其中长子曾纪泽靠自学精通英语及西方先进的科学知识，成为中国历史上有名的外交家。
“誉之则为圣相，谳之则为元凶”。
正如辛亥革命中的怪杰章炳麟所言：近百年来，对曾国藩的评价，可谓是仁者见仁、智者见智。
对曾国藩褒扬者有之，责骂者也不乏其人。
洪秀全作为太平天国农民起义的领袖，起义初衷既是为自己、也是为广大受压迫的农民寻求一条生路，但受传统文化和个人能力的局限，一旦打下江山，便视为一己私利，骄奢淫逸，因此不可能长久。
如果因曾国藩镇压农民起义，就将其说成是“刽子手”，并将清王朝在“天津教案”事件处理上的不当，全部归罪于曾国藩，而给其扣上一顶“汉奸”、“卖国贼”的帽子，实乃有失公允。
作为一名封建王朝的高官，曾国藩殚精竭虑维护朝局稳定，而被后世许多人斥之为“卫道士”，实际上是后人站在现代立场上去苛求一个古人。
历史是多种复杂因素构成的有机组合体，历史人物也是如此。
“金无足赤、人无完人”，看人看主流。
对一个复杂的历史人物，更应以辩证的眼光去分析和看待，而不能“一叶障目、不见泰山”。
简单、片面地全盘予以否定或肯定，都是不客观的，也不符合马克思主义唯物史观和实事求是的要求。
相信历史会还原曾国藩著名政治家、思想家、军事家、文学家的本来面目。
随着人们对曾国藩其人其事研究的不断深入，对他的评价也会越来越趋于客观公正。
好的方面，自当继承和弘扬，反之，则应摈弃和批驳。
希望对你有帮助! 唐浩明以一种敬重历史的态度，和曾国藩神交了二十余年，厚积薄发写下历史小说《曾国藩》，经朋友的推荐，我有机会每日夜读。
曾说过一句话：“我观近代，独服曾文正。
”不论是蒋介石还是都拜曾国藩为师。
晚清70多年是一段动荡、颠簸、封建和共和斗争、东西方文化碰撞的历史，也是中华近代苦难历史的开端。
时势造英雄 当西方大国崛起时，东方闭关锁国的帝国被迫打开了大门，华夏的大地上皇朝暗淡、官场腐化，外有列强的侵略，内有各地农民的起义，尤其是太平军势如破竹，在这种背景下，历史给有准备的，有才能的人一个很大的舞台，是一个不拘一格出人才的时代。
曾国藩没有因为眼前的混乱和衰败而退缩，没有简单的像一般读书人感慨自己生在乱世，而不能潜心著书，他勇于融入历史洪流。
在这段历史时期，以不同的方式，涌现许多各式各样的风云人物，例如：四十多岁才走上官场的晚清重臣左宗棠；三十几岁就被重用的李鸿章；打仗勇猛、杀人如麻、贪财无度的曾国荃；四十多岁穷秀才，后来坐上天王的洪秀全；二十多岁身经百战，战无不胜的翼王石达开；从海外生活多年回国开展洋务，力主派幼童留学的容闳；二十九岁就守寡而掌控中国政坛四十余年的慈禧… 坚持就是胜利 自信从外表看，是从容和张扬；自信其实是一种内心的坚定。
曾国藩从湖南起兵，屡战屡败，二度因战败而自己觉得没有脸面而投江自杀，数次被敌围困而准备殉国，但他还是最终坚持下来了。
在曾国藩建湘勇之初，在湖南和江西的官场上屡屡被排挤、压榨和指责，他忍辱负重，坚持认为自己的做法是正确的，不改初衷，并利用各种手段为自己创造更大的空间。
太平军占领金陵后，建立太平天国，曾国藩和他的幕僚在很早的时候就制定了一套如何平定“长毛”，如何剑指金陵的策略。
他们策略是建立一只强大的水师，并延长江而下，逐步蚕食太平天国的立足区，占领金陵周边的经济供给区，使金陵成为孤城。
而朝廷并不理会，却在金陵的周边建立江南和江北大营，最终两个大营都以失败而告终。
曾国藩的策略是对的，但刚一开始付诸实施，就被石达开看破，并把曾国藩的水师打得落花流水，使他差点丧命于战场，许多官员开始指责他的做法，但他还是不被动摇，后石达开被排挤，曾国藩的机会来了，顺江而下，克九江、围安庆一年而取之、最终包围金陵长达二年而破之。
曾国藩奉命去剿湖北、山东、河南一带的捻军，他听从一名有见识的下级官员计谋，采用建立一个大的封锁区，步步为营，把捻军孤立在一个区域内，当他把此方案在军事会议上提出，大部分官员都反对，说：包围圈太大，不易建。
但他还是力排众议坚持做，不久，捻军就利用包围圈中八旗和绿营战斗力薄弱这个弱点，跳出包围圈，曾国藩被朝廷上下指责，身败名裂，而他泰然处之。
当他得意门生李鸿章率淮军去和捻军作战，他还是坚持这个战略，并告诫李鸿章，在腐朽的八旗、绿营设置的第一道封锁线后面再放上淮军和湘军，果不其然，不出一年捻军被此方案扼杀了。
曾国藩自知在和太平军交手的过程中几乎没有胜利，太平天国也不是被他灭掉，因为太平天国自身的内讧，气数已尽，他的胜利来源于坚持。
他在大战略上的坚持，反映出他卓有远见；在为人处事，生活细节的坚持，更反映出他坚持原则。
他一生官拜高位，屡立奇功，但生活很简朴，坚持喝家乡的绿茶，坚持使用简陋的木箱，他这种简朴，不是做样子给外人看，是一种发自内心的修炼。
在战争动荡时期，他还坚持修订古文，写文章勉励部下，写信告诫家人如何读书立身，数十年的坚持写日记。
这种细节的坚持，造就他内心的坚定和平和。
相人、知人、用人 近代和现代在中国政坛上游走的人，都无不佩服曾国藩相人的本领。
“知人之明，谋国之忠”这是左宗棠和他交往数十年后，对曾国藩最高的评价。
曾国藩在晚年对自己一生做了反省，在其中他意识到自己长处在于相人，他把识人用人做为人生中最大的本领。
能做到相人，就要先知己，曾国藩经历几十年的熔炼，对自己有深刻的认识，他知道自己在学识、诗文、官场的本领都逊色于人，对于打仗、洋务更是一窍不通，他后来每次打仗都远离战场，让他手下的将领充分发挥，他知道自己成功一靠自己对皇帝忠诚、二靠别人鼎立的辅助。
他自知之明成就了他，他也不断的挖掘人才、培养人才。
曾国藩对读书人有深刻的认识，他对于科举有自己独特的认识，他不是读死书的人，他能掌握读书人的心理，在组建湘勇时就立下用文人来当军队领袖的方向，他组建的各营大多是秀才、举人之士当首领，使得湘军中高层将领有远见、有才能，其中最典型就是湘军的水师头领彭玉麟，彭即是琴棋书画样样精通，谦虚的文人，又是嫉恶如仇、有情有义的将帅。
曾国藩身边许多幕僚出身卑微，大多是在毛遂自荐时被曾国藩相中，许多人年纪轻轻，而曾国藩都以礼相待，平等相见。
曾国藩在于太平军和捻军作战时，许多方略、计谋都来源于普通的幕僚，在屡次官场上险象环生时，这些门客出谋划策，渡曾国藩于危难之中。
曾国藩身边还有许多忠义侠胆的义士，他贴身的保卫康福来源于市井，在曾国藩被俘和两次自杀的时候，康福奋力把他相救。
培养人才一直是曾国藩终身在做的事情，他尽力给有才能人足够的舞台，在湘军初期他力荐满族将领塔齐布，使塔很快晋升为优秀的将领，在曾危难时，多次塔齐布挽救他，后来他着重培养了他六弟、九弟、彭玉麟、容闳…并帮助朝廷力荐了许多优秀的人才。
最典型是他得意的门生---李鸿章，李鸿章二十多岁由其父在京城带着，拜曾国藩为师，曾一眼就认为李鸿章是可塑之才，虽然在江西，湘军最危难时，李鸿章和曾国藩有产生了矛盾，李出走回乡。
但曾并不在意，在上海被太平军包围时，曾国藩力荐李鸿章组建淮军，并亲自送李去上海剿太平军，临走告诫李要充分利用上海洋人势力。
李鸿章不辜负恩师，同时他天生就是和洋人打交道的好材料，后来淮军帮助湘军剿灭太平天国、捻军，最后淮军成为清朝最强的军队，清朝借李鸿章之手又苟延残喘了几十年。
也使曾国藩晚年在朝廷名声还能立足。
曾国藩在临死前和李鸿章一段长谈十分精辟，在谈话中他对当时的时局做了点评，同时对天下人物入木三分的评论。
曾国藩识人和用人得到了很大的回报，在他最艰苦时候、在他最无助的时候、在他自己都放弃的时候，就会有人不图回报，及时渡他上岸。
在他准备出山组建湘军时有高人告诉他太平天国气数不好，他有宰相之名，坚定他起誓的决心；第一仗，靖港大败，曾国藩投江自杀未遂后，左宗棠跑来骂他是一个胆小鬼，不敢承担责任；江西战局受阻，他父亲突然病逝，他隐身在家乡一年多，还是有高人给曾国藩一本《道德经》，使曾大彻大悟… 在相人方面，曾国藩也有过失败，最典型是他选的4个女婿，没有一个让他满意和省心的，人食五谷，孰能无过呢
远见、理性 大家都说曾国藩能忍，他在和李鸿章的长谈中也自夸自己长处是在于“忍”。
其实他的忍是来源于远见和理性。
京城的皇室肃顺对曾国藩爱惜有加，并多次提携，而曾国藩审时度势，理性分析出：“肃顺虽大权在握，却树敌太多，以后会遭不测”，所以不予他私下来往。
在慈禧灭了肃顺后，没有查到曾国藩一点把柄。
在太平天国被灭了，曾国藩适时的提出裁剪湘军，打消了朝廷对他的猜疑。
曾国藩的理性也会伤害他自己和他人，他在湘军成立初期，为了建好的军威和风气，杀自家恩人来振奋军队；在他六弟因阵亡而受爵，后六弟奇迹回来后，为了保全曾家的名望，不让六弟显身，使六弟以死人的身份漂泊，客死他乡；为了不留后患和杀一儆百，他无端杀死从太平军投诚过来的韦俊叔侄…晚年曾国藩对于他“曾剃头”的绰号深感后悔。
天和、人和、时和、己和 成大事者要做到“天和、人和、时和、己和”，曾国藩所处的时代，太平军兴起，朝政腐败，是呼唤英雄出现时代，而这正是“时和”；曾国藩身边都是读书人，向往一官半职，又推崇孔孟之道，而太平军破坏孔孟、破坏君君臣臣、父父子子，这些读书人当然不干了，这是“人和”；当时曾国藩处在中年，兄弟更处在青年，正是干一番事业的盛年，这是“己和”。
“不信书、信运气”曾国藩把自己和太平天国争斗成功概况为这六个字，老天多次在危难中帮助曾国藩，但这些能说明“天和”吗
在曾国藩临死前，他请教陈广敷先生为什么自己一生特别困恼，陈先生答道：“知之者不少，和之者甚少”。
说明曾国藩没有顺应“天和”，清末世人都敬佩曾国藩为人，也敬佩他成就的事业，但清末世人更期盼曾国藩能带领大家把腐朽的清政府推翻。
后记： 小时候接受的共产主义式的教育，没有一处谈到晚清真正腐朽的原因，没有一处谈到曾国藩这个对中国近现代史有深刻影响的人物，而正统的教育，说：曾国藩是剿灭农民起义的刽子手，晚年是卖国求荣的奸臣，真是太遗憾了。
我要以什么样的态度去看待历史
要建立什么样的历史观呢
这个问题一直困扰着我，黄仁宇说过要建立大历史观，我觉得要站在当时的历史环境去看待历史中的人物。
唐浩明写的《曾国藩》是当今官场上的必读书籍，许多公务员拿它作为官场立命的参考，晚清官场上的陋习，腐败之风在今日官场中屡见不鲜，愈演愈烈，人治和官场政治还是立足之本。
这正是：有什么样的土壤长什么样的花，有什么样人民就有什么样的政府。
我想写一个“健康心，中国梦”（中华民族伟大复兴的中国梦）主题的文章，这个开头怎么写才好呢
华为基本法 -------------------------------------------------------------------------------- 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
（利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
（成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。
在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。
股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。
股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。
按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。
衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。
公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。
我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。
选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。
但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。
我们要严格控制进入新的领域。
对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。
（经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
（资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。
我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。
我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
（战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
（服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。
顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。
在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。
我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
（研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。
随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。
在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。
在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。
把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
（中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。
要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。
为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。
要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。
三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。
市场地位是市场营销的核心目标。
我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。
特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。
品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
（市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。
我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。
作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。
市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。
（营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
（营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
（资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。
因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。
四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。
因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。
（生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。
五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。
开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。
（投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。
我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。
我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
（资本经营） 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。
实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。
外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。
资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。
我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。
资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。
公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。
第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
（组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。
这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。
战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。
具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。
组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
（职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。
职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。
设立职务的权限应集中。
对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。
(管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
（组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。
组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。
当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。
二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。
事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。
事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
（主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。
对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。
公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。
为了提高公共资源的效率，必须进行审计。
按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。
（事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。
事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。
按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。
扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。
应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。
对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
（地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。
地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。
在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。
各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
（矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。
公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。
2、实行充分授权，加强监督。
3、加强计划的统一性和权威性。
4、完善考核体系。
5、培育团队精神。
（求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。
我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。
（组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。
减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。
三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。
公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。
（高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。
高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。
负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。
审议结果由总裁办公会议批准执行。
公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。
公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
高层管理任务应以项目形式予以落实。
高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。
（决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。
决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。
真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。
一经形成决议，就要实行权威管理。
高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。
我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。
各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。
各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。
各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。
报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。
（高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。
对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5、不断学习。
第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
（基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。
人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
（公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
（公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。
每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。
公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。
抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。
我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
（人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
（内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。
通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。
并使人适合于职务，使职务适合于人。
（人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。
各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。
员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。
另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。
允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。
但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
员工必须保守公司的秘密。
（员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。
员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。
申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。
各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确
谈领导干部作风建设
思想是源，行为是流。
如同普照之光照耀万物生长，有什么样的思想作风，就有什么样的学风、工作作风、领导作风和生活作风。
思想作风看似空洞抽象，其实很实、很具体，而且管总，来不得半点马虎。
我们党历来重视思想作风建设，思想改造、思想灌输、思想整顿等等，大家都耳熟能详。
应该说，在新形势下，绝大多数领导干部都能够自觉坚持党的思想路线，思想作风是端正的。
但不得不承认，也有一些领导干部不把思想作风建设当回事，存在这样那样的问题：一是因循守旧、抱残守缺。
习惯于按照老经验老办法想问题、做工作，循规蹈矩，按部就班，这是不想变；二是瞻前顾后、踟躇不前。
遇事畏首畏尾，前怕狼后怕虎，这是不敢变；三是安于现状、不思进取。
得过且过，无所作为，乐当“太平官”，逍逍遥遥过日子，这是不知变；四是夜郎自大、固步自封。
视野不宽，习惯于跟过去比，在小范围比，小富即安，固守一隅，这是变到一定程度后不愿再变。
五是急躁冒进、盲目蛮干。
不尊重客观规律，不尊重群众意愿，多凭主观意志决策，随意性和片面性严重，这是不讲规矩、没有章法的乱变。
凡此种种，都是思想作风建设前进道路上的绊脚石，如果不加清除，就只能同停滞为伴、与落后为伍。
加强党的思想作风建设，是一项长期的艰巨任务，不是一朝一夕所能奏效的，关键是要把这项工作摆到突出位置、提上重要日程，不能有“旺季”、“淡季”之分。
一手硬、一手软不对，一阵热、一阵冷也不对。
既要有信心，有长期奋斗的准备，又要下决心，一个问题一个问题地去解决，在全党造成鼓励解放思想、实事求是、与时俱进的生动局面。
突破思想障碍就要触犯一些“权威”、越过一些“禁区”，要言人所未言，难免要遭“非议”，经受磨难。
这就要有一种想干事、干成事、不怕事的勇气，“是以有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功”，安危不贰其志，险易不革其心。
既要把解放思想、实事求是、与时俱进作为一种行为准则来遵循，又要把它作为一种日常习惯来培养，更要把它作为一种能力来提高。
一个人一个时期做到了解放思想、实事求是、与时俱进，不等于始终做到了；在一件事情上做到了，不等于在所有事情上都做到了。
与时俱进、开拓创新永无止境，我们应当把党的思想路线时刻牢记在心，终生付诸实践，做到“苟日新、日日新、又日新”。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。
环境具有“硬”作用。
因此，我们要大胆摒弃“思想守成无成本，解放思想有代价”的错误观念，既要让自己放开手脚去研究和探索，也要允许和支持别人放开手脚去研究和探索，鼓励成功，宽容失败。
更要进一步改进干部考核办法，形成科学的政绩评价标准和办法，对那些因循守旧、不思进取，不求有功、但求无过的干部，要督促整改；对那些自觉坚持党的思想路线，政绩突出，敢闯敢干，真抓实干，创造性地贯彻中央精神的干部，要积极支持，大胆使用。
思想作风端正了，做实了，新形势下的领导干部作风建设就有了着落。
