erp的原理和实际有什么必要联系吗
求案例
有一定的联系。
但不能完全照搬，现实不确定因素更多。
联想集团erp成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与 骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR\\\/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
为什么不上erp是等死
!上了erp就是找死啊?!
对被人们随波逐流地反复引用的“上ERP是找死，不上ERP是等死”，在业内产生了极坏的影响。
我始终怀疑联想总裁柳传志先生会把上ERP说成是“没有活路、必死无疑”，这同联想最后成为国内实施ERP典型示范案例是相悖的，不合逻辑。
有了ERP，联想并没有“必死”，相反，活得更兴旺。
对被人们随波逐流地反复引用的“上ERP是找死，不上ERP是等死”，在业内产生了极坏的影响。
我始终怀疑联想总裁柳传志先生会把上ERP说成是“没有活路、必死无疑”，这同联想最后成为国内实施ERP典型示范案例是相悖的，不合逻辑。
有了ERP，联想并没有“必死”，相反，活得更兴旺。
终于有了一个机会遇见了联想集团ERP实施项目经理(现神州数码知识学院总经理)胡强先生。
据胡总介绍，柳总在中高层干部动员会上的原话是：“上ERP有可能早死，不上ERP只能是等死”。
一个“早”字被媒体篡改成“找”字;“有可能”和“只能”两处重要的形容词都被抹去了，意义全非。
真相大白，原来流传很久的“上ERP是找死，不上ERP是等死”竟是一个蹩脚的讹传! 如果用“突围”来比喻当时联想上ERP的心态，可能会恰当些。
处于世界竞争强敌IBM、HP和Dell的包围之下，联想如果不“突围”出去，迟早会被消灭;但是如果情报不灵，突围的时间地点选择不当，兵力组织不善(缺少实施ERP的经验和决心)，撞到敌人埋伏圈里，可能会更早被消灭。
这才是“等死”和“早死”的本来的含意。
媒体这种断章取义，不顾后果的宣传对ERP事业非常有害，不少企业在这句被篡改了的讹传面前，踌躇不前，延误了信息化的进程。
为了ERP事业，是该大力拨乱反正的时候了，希望大家都来为讹传正名，摆脱束缚和顾虑，在信息化的大道上，轻装前进。
记得采纳啊
求资源环境经济学计算题解题步骤及答案,谢谢!!
用什么衡量ERP与CRM的整合成功与否呢
存在二次输入
那很多系统都是不成功的，如果说前台销售人员的满意度达到一定的水平，那么效果不错的还是不少。
ERP与CRM的整合成功的案例，比如上海通用；整合失败的案例，比如联想
产品组合策略的案例分析
第六章产品策略第一节产品组合策略在一家超市中，人们发现了一个特别有趣的现象：尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起。
但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的销量大幅增加了。
这可不是一个笑话，而是一直被商家所津津乐道的发生在美国沃尔玛连锁超市的真实案例。
首先让我们来看这项实施方案的大环境-美国：1、周末美国的电视观众群主要是25-35岁（全明星比赛场次多）。
2、该年龄段的育有哺乳期的小孩，需要尿不湿。
3、美国人的购物习惯：周五下班一次性采购下一周所需的日用品。
4、男性朋友喜欢边看比赛边喝啤酒。
一、产品整体概念●产品是指人们向市场提供的能满足顾客需求的有形物品和非物质形态的服务的总和。
●产品＝实体＋服务。
三层次整体概念延伸产品形式产品核心产品核心产品能给购买者带来的基本利益和效用。
羽绒服：保暖、御寒消费者可以直接观察和感受到的那一整体产品策略部分，包括产品的质量、特色、式样、品牌和包装等特征等产品的外部特征。
羽绒服：轻薄、时尚指购买者购买产品时通常希望形式产品延伸产品和默认的一组属性和条件。
羽绒服：7天内退换、售后思考：手机这一产品的整体概念产品组合的概念产品组合是指企业生产经营的全部产品项目和产品线的组合方式。
产品组合的宽度：一个企业生产经营的产品大类的多少，即拥有多少种产品线产品组合的深度：产品线中每种产品所提供的花
生产计划与物料控制
生产计划与物料控制(PMC)白金课程：一针见血:两天您就能掌握根据“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程. 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败. 课程背景 各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境,以适应当今激烈竞争微利时代。
物料资金一般占企业营运资金55%~80%,而生产进度依时完成,直接影响客户合作满意程度,鉴此,物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。
本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作技能,帮助学员提升工作技能和管理技巧。
课程特色 “60\\\/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论\\\/发表、管理电影分享\\\/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例，而是让学员体验执行过程，关注现实事例。
业界评价 从众多的老师里面选择雷老师来我公司内训,主要是雷老师物料控制和生产计划实践丰富,授课时能令到学员全程投入,十分难得. ----中国长城计算机深圳股份有限公司副总经理 王华波 雷老师在上海米其林中国地区集训带来丰富实用欧美采购经验和先进物料控制模式，令我们规范现有物料流程，提高公司市场竞争力，谢谢您
-------米其林采购总监 刘云 透过现场互动把海南马自达四十多位干部学习态度和投入情绪调动起来,并结合本公司实际情况量身订做,研讨出符合公司生产／物料流程. -------一汽海马汽车有限公司人力资源部部长 李欣娅 雷老师课程简明务实、创新、文如其人.浅入深出或深入浅出,体会到他的独特管理感觉和造诣.不愧为顶级培训大师 -----惠州TCL照明人力资源经理 罗春彦 培训收获：4两天您就能掌握根据“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程. 4两天您就能掌握制定多批\\\/多种\\\/少量\\\/交期短生产排程及时跟进其生产进度\\\/物料进度 4两天您就能掌握跟进预期滚动计划生产型\\\/推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统管理方法 培训能量： 4建立制定完善的生产与物控运作体系 4提升准时交货和降低库存成本 4预测及制定合理的短、中、长期销售计划 4达成公司策略管理目标 4对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并 4建立完善产品资料机制 4协助公司建立产品工程资料 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 4提高备料准确率,保持生产顺畅 4配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 4完善降低物料损耗机制和停工待料工时 4对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 4缩短生产周期,提高企业竞争力 第一室: 物料控制\\\/生产计划\\\/销售计划管理概述 1 物料管理范围和先进组织架构 2 某著名美资公司物料管理组织架构 3 生产计划\\\/物料控制五大职能 4 物料管理三大因素结构图 研讨：某通讯公司缩短物料周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 5 物料管理精髓三不政策和八大死穴 6 生产计划与销售业务链接流程 案例：中山某衡器有限公司准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则，有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例) 7 销售计划流程 ◇ 销售预测流程 ◇ 销售计划流程 ◇ 备货计划流程 ◇ 生产计划流程 8 制造业生产计划控制三种模式 ◇ 预期滚动计划系统 ◇ 推进式(push)生产控制系统 ◇ 拉动式(pull)生产控制系统 ◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作 案例研讨：深圳某著名民营企业生产计划控制三种模式全流程剖析 9 多批少量生产现场供料三大做法 ◇ 物料管理---JIT三A政策六措施 ◇ 广告牌生产条件\\\/流程图 ◇ 精益采购（JIT采购） 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策 某著名家电民营企业VMI收费实施表 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享\\\/实时视频采购 中国某著名民营企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界实例面分析 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示 10 最新生产计划控制管理模式 第二室 物料工程管理 1.物料规格四方面的订定与管制 2.材料清单 (BOM) 3.物料分类\\\/编号 案例：某实业有限公司物料编码系统实例分析― 4.物料ABC分析法和运用 5.物料ABC执行六步骤 6.ERP物料ABC分类管理明细功能案例分析 第三室: 物料控制管理 1 物料管理执行流程 案例1：上海某实业有限公司物料管理ERP流程示意图(原理)实物分析 案例2：北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERP—SAP\\\/R3系统采购订单管理流程主界面分析 2 物料管理相辅相成十四流程 3 某著名美资公司生产计划与生产过程控制流程及其相应)ERP--BAAN系统(美资)流程系列主界面\\\/表格实录分析 4 某公司物料工程更改流程分析\\\/某著名美资公司最新呆料处理制度 5 个案演算-----控制物料损耗演算 6 江门某实业有限公司补料\\\/损耗控制案例分析 案例：生产物料损耗控制方法---深圳某日资精工有限公司生产零库存实例 案例：生产物料损耗控制方法流程图和损耗明细表 第四室 材料计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)\\\/存货型(ODM) 1 材料计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析 某著名美资公司每日物料欠料跟进表实例分析 东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进物料计划跟踪过程实录 伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析 项目MRP计算\\\/查询\\\/日志------金碟K3系统主界面 2 物料跟单员跟单十大技巧互动点评 物料跟单员督促物料到位进度三种方法----备料到位率\\\/目标法\\\/预警法 佛山某有限公司物料订购及督促物料预警法工作流程 佛山某有限公司跟单员督促物料预警法图表实录分析 3 安全库存的设置方式 安全存量VS最高存量VS.最低存量 库存管理ERP子功能库存调整\\\/库存查询\\\/查询分析展示 多批\\\/多种少量经济批量的决定方式――损益平衡点控制方法 4 10种物料成本降低途径和操作方法 5 存量管制 6 物料请购、跟进与进料控制 7 物料短缺八大原因和七种预防对策 8 物料剩余七真因和如何治疗\\\/预防 9 剖析物料供应不继五大方面 第四室 生产计划控制----柔性化的计划和生产 1 生产计划控制流程七途径---讲师\\\/学员点评某公司现场诊断 2 多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 第五室 生产计划与进度控制 1 大连某日资公司生产主业务流程\\\/生产控制基本流程案例分享 2 生产产能分析:人力负荷\\\/机器负荷 3 插单产能规划应变六方法 4 分析产能负荷七要素方面---人力负荷\\\/机器负荷…… 5 生产计划要点、内容及编制演练---- 销售预测与生产计划 长、中、短期生产计划制定与执行重点演练 上海某公司五张订单月\\\/周生产计划排程表制定个案演练 生产排产优先五规则 6 生产排产三种标准 7. 生产进度监控三个阶段------事前\\\/事中\\\/事后 8 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后六条改善措施 9 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤 10 生产计划进度跟进案例分组研讨------某公司实例 第六室 生产计划与物料计划绩效管理 1 生产计划\\\/生产物料\\\/生产控制绩效管理明细表 2 生产三类成本分析-----财务监督\\\/跟进 3 生产控制四方面 4 PMC绩效执行六部份 某美资企业PMC工作任务目标细化实例分析 绩效管理项目(案例分析) PMC精益要求转化量化的指针→管理项目→对应具体日常制度\\\/流程 PMC目标管理活动核心------执行力管理 PMC执行力项目与公式 PMC执行力管理办法---(_____月____________部门执行力管理表) 尾声: 通过学员成果发表-----讲师点评 实践\\\/活用所学五步骤 雷卫旭 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、北京大学\\\/中山大学EMBA班特邀实战型讲师． 2003\\\/2004年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料、生产管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授\\\/辅导过八十多家中外企业、融集中、港、台多家企业经验之精华。
着有《十大管理能力粹炼》、《五大能力测炼》等书籍,并由北京大学出版《如何做好生产计划与物料计划》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万四仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮. 曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。
顺德美的空调.联想、南方电网。
粤电集团、海南航空、日立.施耐德电气.上海松下半导体.西安杨森制药、苏州\\\/上海西门子.伟创力(MULTEK). 香港长实集团.东莞伟易达集团、卡西欧(番禺)电子、上海米其林.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、格力空调..海南马自达.法雷沃汽车.ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、惠州TCL、南京爱立信、华强三洋、夏新电子.惠州德赛、飞利浦照明电子（上海）、中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.顺德乐华陶瓷(arrow).美泰玩具. 东莞台达电子. 富士康集团.康佳集团等
