小学生读后感作文2篇要450字以上
《西游记》读后感寒假里，我读了四大名著之一的《西游记》。
这本书栩栩如生地塑造了一批各具特色的人物形象：爱打抱不平的孙悟空、贪吃懒惰的猪八戒、救苦救难的观音菩萨、神力无边的如来佛祖。
其中我印象最深刻的就是顽皮的“齐天大圣”孙悟空。
孙悟空是花果山上一块仙石里蹦出来的，从小行动敏捷、心机灵巧。
从须菩提祖师那里学来了高超的本领，从龙宫得到了如意金箍棒和盔甲，在太白金星的招安下上天当官。
玉皇大帝就按孙悟空的意思封他做“齐天大圣”。
孙悟空在天上偷吃了仙桃、大闹天宫，被如来佛祖压在了五指山下。
五百年后，孙悟空保护唐僧前往西天取经，修成正果。
玉皇大帝屡次原谅孙悟空的过错，纵容他当官，是因为玉皇大帝向往和平，有一颗慈爱的心。
孙悟空受玉皇大帝宽容，不但不知恩图报，还大闹天宫，被压在五指山下惩罚是应该的。
五百年后，孙悟空保护唐僧取经时忠心耿耿，再也没有撒野，孙悟空这种知错就改的品质让我敬佩。
战国时期，赵国的将军廉颇嫉妒上卿蔺相如，屡次在他面前挡道，和蔺相如作对。
当廉颇明白蔺相如避让他是为了赵国着想，他诚恳地负荆请罪，知错就改。
与蔺相如联手对抗敌国，使赵国更强大。
任何人都会像孙悟空和廉颇那样犯错，但只要有一颗知错就改的心，他仍然是一个好人。
读完《西游记》，我决定要像孙悟空那样做一个知错就改的人。
《一千零一夜》读后感一千零一夜》的由来是相传一个国王，他每天娶一个女子，第二天就杀掉。
有个姑娘要阻止他的这种做法，于是愿嫁给国王。
她给国王讲故事，每次要杀掉她的时候刚好讲到精彩的部分，国王只好不杀她。
她一直讲了一千零一夜，终于使国王回心转意。
《一千零一夜》是我非常喜欢读的书，《一千零一夜》又叫做《天方夜谭》，《一千零一夜》里面有好多非常古怪的故事，有《山鲁亚尔和山鲁左德》、《渔夫和魔鬼的故事》、《渔夫和四色鱼的故事》、《着摸王子的故事》、《白侯图的故事》等等，这里有幽默的、悲哀的、有趣的、可怕的、悲惨地种种故事，我觉得这《一千零一夜》里的故事有好有不好，比如说《渔夫朱德尔的奇遇》就属于不好，朱德尔是靠力量和运气来获得幸福的，但《阿拉丁神灯》就是属于好一类里的，因为阿拉丁靠的是一颗不气馁、勇敢的一颗心来夺得幸福的。
《一千零一夜》里莎拉的故事要从阿拉伯讲起，故事中，女主人公莎拉对各国民歌和异域风光情有独钟。
就像中东热情的沙漠一样，莎拉也将自己热情的歌声散播到四方，对于莎拉来说，好故事一定要有听众一起分享，充满创意的独特构思、举世无双的天籁歌声，从《一千零一夜》里走来的莎拉，这就要把她的故事带到中国上海，看这位“月光女神”如何续写这段美丽的神话。
《一千零一夜》中还有许许多多这样的故事，有的发扬勇敢冒险精神，有的对机智善良、敢于和恶势力作斗争的下层社会人民给予赞扬。
《一千零一夜》不愧为阿拉伯古典文学中的瑰宝，不愧是世界文学宝库中光彩鲜艳的珍品。
草房子读后感父子师生间脉脉的真爱，同学间天真的友情……他从这些故事中明白了：善良，尊严，顽强……这一切的一切在他的心田里埋下了“爱”的种子． 陆鹤是个长着光光脑袋的孩子，因此，大家都叫他”秃鹤”，他充满无助与孤单．被叫”秃鹤”的他常常在小镇水码头最低的石阶上，望着波光粼粼的湖水发呆、流泪．但是，他却凭着自信让所有人刮目相看．谁说没头发就丑，他的自信是建立在对尊严的执著坚守上的．可见，孤单、尊严的伤害并不是不成功的理由，只有自己相信自己才是最好的”解 药” ； 纸月是个内向、善良的小女孩．她的心灵如同皑皑白雪般纯洁．她没有爸爸妈妈．只有一个又当爹，又当妈的慈祥的奶奶．为了不让奶奶为自己担心，当板仓小学的男生欺负她时，她没有告诉奶奶，只是自己默默流泪．直到桑桑帮助她把板仓小学的男生打跑后，默默无闻的她才露出一丝微笑．善解人意的她话不多，却总能帮助别人．不要认为内向是一个缺点，有时，默默无闻也是最可爱的． 白雀是一个十分漂良的姑娘，她有一副好嗓子，虽然不洪亮、宽阔，但银铃般清脆．她不仅外表美，而且心灵美．这才是真正的美． 初次看到细马这个名字我还以为是匹马的名字，但后来才知道他是岳二爷与岳二妈从岳大爷家带来的岳大爷最小的儿子．他长的很精神，喜欢笑，十分爱说话．在油麻地小学，他变了，变的孤单、无助，没有人听得懂他满口的江南口音，让他感到一个哑巴才有的压抑．他是那样的可怜．这使他不想再上学，他去放羊，以此来填空他最脆弱的地方．几次交谈，使桑桑和他成为了最好的朋友．他那顽强的品质十分令人敬佩． 这本书魔力般的吸引了我，我与文中的小主人公桑桑同乐同悲．当看到桑桑生病时，我哭了，第一次为书中的主人公而哭，我怕，怕桑桑会死掉，我还悄悄得对着天祈祷，保佑桑桑能够度过难关． 人生无处不真情，在《草房子》里，我看到了另人落泪的真情。
父子师生间脉脉的真爱，同学间天真的友情……他从这些故事中明白了：善良，尊严，顽强……这一切的一切在他的心田里埋下了“爱”的种子． 陆鹤是个长着光光脑袋的孩子，因此，大家都叫他”秃鹤”，他充满无助与孤单．被叫”秃鹤”的他常常在小镇水码头最低的石阶上，望着波光粼粼的湖水发呆、流泪．但是，他却凭着自信让所有人刮目相看．谁说没头发就丑，他的自信是建立在对尊严的执著坚守上的．可见，孤单、尊严的伤害并不是不成功的理由，只有自己相信自己才是最好的”解 药” ； 纸月是个内向、善良的小女孩．她的心灵如同皑皑白雪般纯洁．她没有爸爸妈妈．只有一个又当爹，又当妈的慈祥的奶奶．为了不让奶奶为自己担心，当板仓小学的男生欺负她时，她没有告诉奶奶，只是自己默默流泪．直到桑桑帮助她把板仓小学的男生打跑后，默默无闻的她才露出一丝微笑．善解人意的她话不多，却总能帮助别人．不要认为内向是一个缺点，有时，默默无闻也是最可爱的． 白雀是一个十分漂良的姑娘，她有一副好嗓子，虽然不洪亮、宽阔，但银铃般清脆．她不仅外表美，而且心灵美．这才是真正的美． 初次看到细马这个名字我还以为是匹马的名字，但后来才知道他是岳二爷与岳二妈从岳大爷家带来的岳大爷最小的儿子．他长的很精神，喜欢笑，十分爱说话．在油麻地小学，他变了，变的孤单、无助，没有人听得懂他满口的江南口音，让他感到一个哑巴才有的压抑．他是那样的可怜．这使他不想再上学，他去放羊，以此来填空他最脆弱的地方．几次交谈，使桑桑和他成为了最好的朋友．他那顽强的品质十分令人敬佩． 这本书魔力般的吸引了我，我与文中的小主人公桑桑同乐同悲．当看到桑桑生病时，我哭了，第一次为书中的主人公而哭，我怕，怕桑桑会死掉，我还悄悄得对着天祈祷，保佑桑桑能够度过难关． 人生无处不真情，在《草房子》里，我看到了另人落泪的真情。
海尔砸冰箱观后感
“世界上没有什么做不了的事，只有做不了事的人。
如果你真的下决心去做一件事，那全世界都会给予你帮助。
如果你选择了一条路，别人肯定都会为你让路”，这是我观看首席执行官的真实感言。
首席执行官的这部影片我是第一次观看，以前仅是听说海尔公司有位神奇人物---张瑞敏，当时说实话没什么印象，只是当个故事来听，但通过这次影片的欣赏，真的是由内而外的感叹。
和对张瑞敏的由衷敬佩。
同时，对自己也是有新的要求。
纵观全片，最让人感叹的是要敢做第一个吃螃蟹的人!机会更是留给有准备的人的!影片中的凌敏，最初作为一个集体制工厂的厂长，眼看把工厂经营得战战兢兢，终于发现了一条发展之路，而走这条路的代价就是要承受一百多万的贷款风险。
而他没有退缩，即使谈判的中间遇到外方供应商的重重难题，他们一直没有放弃，最终以合理的价格拿下了进口的生产线。
想想当时的中国国情，这该是一个多大的举动，需要多大的勇气和远见!凌敏做到了，也正是因为这条生产线，使这个工厂起死回生，走上了重生的路。
工厂发展越来越快，国内的经济发展也逐渐升温，而凌敏并没有满足现状，他看上国外市场那块大蛋糕!放着国内市场大量需求不做，他硬是去啃那块难啃的骨头。
培养人才，开拓市场，建立国外办事处，甚至在国外建立分厂，一步一步走的那么自信!而他做的也是中国工厂现在仍旧需要努力地。
怎样让自己在市场站住脚跟，怎样获得更大的市场份额，没有胆识和自信是不行的。
影片中介绍了张瑞敏的创业历程。
他的成功是靠一步一个脚印走下来的。
是那么的扎实。
就像影片的一个片段：他在办公室，看楼下的工人。
说了句：“看到他们，我重来不敢停止脚步”。
他真的是非常敬业、负责任。
我想海尔公司之所以被现代消费者所认可和张瑞敏的做事态度是分不开的。
影片中还有个片段让我记忆忧新。
“一次庆功会上，外国人对张瑞敏说：中国的烟花是世界一流的，但中国的工业还需要50年就会赶上西方国家了。
”这句话刺痛了张瑞敏的心。
他当时就励志一定要将中国品牌走向世界。
之后通过他的严格管理和对工作的要求，仅仅通过十四年的努力，海尔品牌让世界所熟悉。
也让西方人对我们有重新的认识。
张瑞敏是中国人的骄傲，为中国人打造了自己的全球品牌。
本片的主人公敢于接受一个集体制的烂摊子，不惧怕困难，永于面对用心的信念和坚持，让已失去信心的工人重新燃起对公司的信心。
努力达到第一不容易，那么要保持一直的第一就更难了，主人公就是用这种恒久的信念让大家找到了热情。
主人公面临烂摊子和失去信心的工人的双重压力，依然走出困境，我们工作中遇到的问题与主人公的双重压力相比又算得了什么呢?主人公背负着巨大的压力清醒的充满信心的完成了每一个目标，这难道不是我们学习的标榜吗?我想主人公的精神不紧是我们的标榜，更是全社会的榜样。
而恰恰就是因为这样一种精神，让世界超级大公司AE公司垂青于海尔，而AE公司看到了海尔的现状，但主人公相信，只要我们的信念在，就没有完成不了的事。
海尔公司面临资金的压力，而面对第一批带有一点点瑕疵的产品，主人公毅然举起重锤，主人公做事的真诚、严谨、一丝不苟，打动的不紧是员工们的心，更是那些合作伙伴和用户的心。
一个公司只有做到这样才能长久立足于商战之中。
真诚也是一个企业的长久之计。
海尔就是用真诚到永远倡导着企业走向全球化，不断发展壮大。
而张瑞敏本人，从一个带着翻译出国谈生意，一直到自己用英文在国际化的大舞台上演讲，更懂得如何在充满激烈竞争的商场上与AE进行谈判，斗智斗勇，当张瑞敏的朋友参观他的书柜时，当看到零点钟声敲响时，他才回到家吃饭，这一切我全明白了，没有不能，只有不去做，不去学!当海尔公司冲破重重困难逐渐发展壮大，走向国生日祝福 际的时候，海尔也是靠着严格的制度以及人性化的管理立足于异国他乡，并成为今人瞩目的明星。
企业而当他的翻译为自己没有选择海尔感到后悔时，张瑞敏也把公司的大门再一次向他敞开，翻译这样说：“我现是为钱而工作，但我找不到那种家的感觉以及自己内心一种创业激-情和成就感。
张瑞敏说：“只要找到路，就不怕路远。
”而在企业不断的发展壮大时，企业面临更多挑战，也需要我们时刻保持清醒。
“空手来、空手去，想想人离开的时候，什么都带不走，但为什么拼命的工作，是为了——梦想”。
为什么凌敏每一次冒险都能成功的度过甚至发展更快速呢。
凌敏心中饱含着创业的激-情，能够用清醒的头脑去分析当今世界经济的巨大变化。
针对这些巨大的变化，他勇敢地抓住了机遇，奋力直追其他企业，进而一步一步地推进企业的发展目标。
他始终坚信着“没有什么不可能，只要自己敢去想敢去做”，对待挫折，他毫不畏惧，毫不退缩，更不会犹豫不决。
其次，在这部影片中海尔企业的管理者与员工之间的配合也是相当默契的。
片中的管理者管-理-员工的办法十分灵活，针对不同的员工采取了不同的管理方式。
同时管理者也能够很好的抓住员工们的心理，实行激励员工的办法来调动员工们的积极性，进而也加快了企业发展的步伐。
通过这部电影，让我感触很深。
“好日子是从苦日子创造出来的。
”如影片中语。
要想获得成功，就必须付出努力，拿出勇气，坚持不懈。
在快速发展的社会里，如凌敏所说：“就要像狼一样，拼命找食，如果甘愿做羊，就只有被吃掉的份。
”“日事日毕，日清日高”这句话让我懂得了，当日计划要当日解决的重要性。
因为事情拖得越久，积累得就会越多。
没有时间来约束自己，就没有了压迫自己完成的动力，久而久之，就会变得无所谓。
接受任务时没有责任感，也没有尽力做，我们要以一种必胜的心态，全力以赴，必须完成来约束自己。
路掌握在自己的手里，只要找到了路，就不怕路远。
什么是宽容心态
首先说明，我学的是语文出版社的，我的答案不是标准答案，是上课笔记加上自己的理解。
这一课老师几乎没咋讲。
。
。
一1.仪式开始2.日本国旗是以“旭日东升”为寓的，以“落日”为题，针锋相对地说明日本的命运已如落日一般穷途末路3.前者也意味着胜利者的胜利（老师说不要想得太复杂）；后者，在还未取得胜利之前就考虑好了胜利后的事情，说明了久已渴盼胜利与和平，也表现了美军的信心二1.表现出失败者的屈辱，暗含作者对其的讥讽、嘲笑（其实就是幸灾乐祸，不过确实解气）。
2.“我”的心理活动，表达了我对日本的愤恨。
联想屈辱往事，回味眼前胜利。
3.表现出麦克阿瑟作为胜利者的自信与荣耀。
（其实就是爱显摆、爱炫耀= =）4.表现出胜利者对这一时刻的刻骨铭心与荣耀感，以及使命感。
三不会影响。
因为很容易看出这是“我”的个人感受而不是对事件的客观描述。
我只能帮你到这里了……加油吧，我也正在搜答案，，找不到呢……
朱启平 《落日》原文 赏10分
朱启平：落日——记日本签字投降的一幕 （原载1945年11月2日《大公报》） 一九四五年九月二日上午九时十分，我在日本东京湾内美国超级战舰「密苏里」号上，离日本签降代表约两三丈的地方，目睹他们代表日本签字，向联合国投降。
这签字，洗净了中华民族七十年来的奇耻大辱。
这一幕，简单、庄严、肃穆，永志不忘。
天刚破晓，大家便开始准备。
我是在七点多钟随同记者团从另一艘军舰乘小艇登上「密苏里」号的。
「密苏里」号舰的主甲板有两三个足球场大，但这时也显得小了。
走动不开。
到处都是密密簇簇排列着身穿卡叽制服、持枪肃立的陆战队士兵，军衣洁白、折痕犹在、满脸笑容的水兵，往来互相招呼的军官以及二百多名各国记者。
灰色的舰身油漆一新，十六英寸口径的大炮，斜指天空。
这天天阴，灰云四罩，海风轻拂。
海面上舰船如林，飘扬着美国国旗。
舱面上人影密集，都在向「密苏里」号舰注视着。
小艇往来疾驶如奔马，艇后白浪如练，摩托声如猛兽怒吼，几乎都是载着各国官兵来「密苏里」号舰参加典礼的。
陆地看不清楚，躺在远远的早雾中。
签字场所 签字的地方在战舰右侧将领指挥室外的上层甲板上。
签字用的桌子，原来准备向英舰「乔治五世」号借一张古色古香的木案，因为太小，临时换用本舰士官室一张吃饭用的长方桌子，上面铺着绿呢布。
桌子横放在甲板中心偏右下角，每边放一把椅子，桌旁设有四五个扩音器，播音时可直通美国。
将领指挥室外门的玻璃柜门，如同装饰着织绵画一般，装着一面有着十三花条、三十一颗星、长六十五英寸、阔六十二英寸的陈旧的美国国旗。
这面旗还是九十二年前，首次来日通商的美将佩里携至日本，在日本上空飘扬过。
现在，旗的位置正下视签字桌。
桌子靠里的一面是联合国签字代表团站立的地方，靠外的留给日本代表排列。
桌前左方将排列美国五十位高级海军将领，右方排列五十位高级陆军将领。
桌后架起一个小平台，给拍电影和拍照片的摄影记者们专用。
其余四周都是记者们的天下，大炮的炮座上、将领指挥室的上面和各枪炮的底座上，都被记者们占住了。
我站在一座在二十厘米口径的机关枪上临时搭起的木台上，离开签字桌约两三丈远。
在主甲板的右前方、紧靠舷梯出入口的地方，排列着水兵乐队和陆战队荣誉仪仗队，口上又排列着一小队精神饱满、体格强壮的水兵。
白马故事 八点多钟，记者们都依照预先规定的位置站好了。
海尔赛将军是美国第三舰队的指挥官，「密苏里」号是他的旗舰，因此从来客的立场讲，他是主人。
这时他正笑吟吟地站在出入口，和登舰的高级将领们一个个握手寒暄。
之后，美国太平洋舰队总司令尼米兹将军到了，海尔赛将军陪着这位上司走入将领指挥室，舰上升起尼米兹的五星将旗。
海尔赛以前曾在向记者的一次谈话中说过这样一件事：他看中了日本天皇阅兵时骑的那匹白马。
他说，想等击败日本之后，骑上这匹名驹，参加美军在东京街头游行行列。
他还说，已经有人在美国国内定制了一副白银马鞍，准备到那时赠他使用。
一个中士也从千里外写信给他，送他一副马刺，并且希望自己能在那时扶他上马。
我还想起，第三舰队在扫荡日本沿海时，突然风传「密苏里」号上正在盖马厩。
现在，马厩没有盖，银驹未渡海，但日本代表却登舰签字投降来了。
乐队不断奏乐，将领们不断到来。
文字记者眼耳倾注四方，手不停地作笔记。
摄影记者更是千姿百态，或立或跪，相机对准各处镜头，抢拍下这最有意义的时刻。
这时候，大家都羡慕四五个苏联摄影记者，其中两个身穿红军制服，仗着不懂英语，在舰上到处跑，任意照相。
可是我们这些记者因为事先有令，只能站在原定地点，听候英语命令，无法随意挪动。
这时，上层甲板上的人渐渐多了，都是美国高级将领，他们满脸欢喜，说说笑笑。
我还从来没有见过在这样一块小地方聚集这么多的高级军官。
代表到来 八点半，乐声大起，一位军官宣布，联合国签字代表团到。
他们是乘驱逐舰从横滨动身来的。
顷刻间，从主甲板大炮后走出一列衣着殊异的人。
第一个是中国代表徐永昌将军，他穿着一身洁净的哗叽军服，左胸上两行勋绶，向在场迎接的美国军官举手还礼后，拾级登梯走至上层甲板上。
随后，英国、苏联、澳洲、加拿大、法国、荷兰、新西兰的代表也陆续上来了。
这时，记者大忙，上层甲板上成了一个热闹的外交应酬场所。
一时间，中国话、英国话、发音语调略有不同的美国英语以及法国话、荷兰话、俄国话，起伏交流，笑声不绝。
身移影动时，只见中国代表身穿深灰黄军服；英国代表穿全身白色的短袖、短裤制服，并穿着长袜；苏联代表中的陆军身穿淡绿棕色制服，裤管上还镶有长长的红条，海军则穿海蓝色制服；法国代表本来穿着雨衣，携一根手杖，这时也卸衣去杖，露出一身淡黄卡叽制服；澳洲代表的军帽上还围有红边……真是五光十色，目不暇接。
八时五十分，乐声又响彻上空，盟军最高统帅麦克阿瑟将军到。
他也是坐驱逐舰从横滨来的。
尼米兹在舰面上迎接他，陪他进入位于上层甲板的将领指挥室休息。
舰上升起他的五星将旗，和尼米兹的将旗并列。
军舰的主桅杆上，这时飘起一面美国国旗。
上层甲板上热闹的外交场面渐渐结束了。
联合国代表团在签字桌靠里的一面列队静立。
以徐永昌将军为首的五十位海军将领和五十位陆军将领，也分别排列在预先安排好的位置上。
这时有人说，日本代表团将到。
我急急翘首望去，只见一艘小艇正向军舰右舷铁梯驶来。
不久，一位美国军官领先，日本人随后，陆续从出入口来到主甲板。
入口处那一小队水兵向美国军官敬礼后，即放下手立正。
乐队寂然。
日本代表团外相重光葵在前，臂上挂着手杖，一条真腿一条假腿，走起路来一跷一拐，登梯时有人扶他。
他头上戴着大礼帽，身穿大礼服，登上上层甲板就把帽子除了。
梅津美治郎随后，一身军服，重步而行，他们一共十一个人，到上层甲板后，即在签字桌向外的一面，面对桌子列成三行，和联合国代表团隔桌而立。
这时，全舰静悄悄一无声息，只有高悬的旗帜传来被海风吹拂的微微的猎猎声。
重光一腿失于淞沪战争后，一次在上海虹口阅兵时，被一位朝鲜志士尹奉告投掷一枚炸弹炸断。
梅津是前天津日本驻屯军司令，著名的《何梅协定》日方签订人。
他们都是中国人民的熟人，当年在我们的国土上不可一世，曾几何时，现在在这里重逢了。
仪式开始 九时整，麦克阿瑟和尼米兹、海尔赛走出将领指挥室。
麦克阿瑟走到扩音机前，尼米兹则站到徐永昌将军的右面，立于第一名代表的位置。
海尔赛列入海军将领组，站在首位。
麦克阿瑟执讲稿在手，极清晰、极庄严、一个字一个字对着扩音机宣读。
日本代表团肃立静听。
麦克阿瑟读到最后，昂首向日本代表团说：「我现在命令日本皇帝和日本政府的代表，日本帝国大本营的代表，在投降书上指定的地方签字。
」他说完后，一个日本人走到桌前，审视那两份像大书夹一样白纸黑字的投降书，证明无误，然后又折回入队。
重光葵挣扎上前行近签字桌，除帽放在桌上，斜身入椅，倚杖椅边，除手套，执投降书看了约一分钟，才从衣袋里取出一支自来水笔，在两份投降书上分别签了字。
梅津美治郎随即也签了字。
他签字时没有入座，右手除手套，立着欠身执笔签字。
这时是九时十分，军舰上层传来一声轻快的笑声，原来是几个毛头小伙子水兵，其中一个正伸臂点着下面的梅津，在又说又笑。
但是，在全舰庄严肃穆的气氛下，他们很快也不出声了。
麦克阿瑟继续宣布：「盟国最高统帅现在代表和日本作战各国签字。
」接着回身邀请魏锐德将军和潘西藩将军陪同签字。
魏是菲律宾失守前最后抗拒日军的美军将领，潘是新加坡沦陷时英军的指挥官。
两人步出行列，向麦克阿瑟敬礼后立在他身后。
麦克阿瑟坐在椅子上，掏出笔签字。
才写一点，便转身把笔送给魏锐德。
魏锐德掏出第二支笔给他，写了一点又送给潘西藩。
他一共享了六支笔签字。
签完字后，回到扩音器前说：「美利坚合众国代表现在签字。
」这时，尼米兹步出行列，他请海尔赛将军和西门将军陪同签字。
这两人是他的左右手。
海、西两人出列后，尼米兹入座签字，签完字，就各归原位。
麦克阿瑟接着又宣布：「中华民国代表现在签字。
」徐永昌步至桌前，由王之陪同签字。
这时我转眼看看日本代表，他们像木头人一样站立在那里。
之后，英、苏、澳、加、法、荷等国代表在麦克阿瑟宣布到自己时，先后出列向麦克阿瑟敬礼后，请人陪同签字。
陪同的人澳洲最多，有四个，荷兰、新西兰最少，各一人。
各国代表在签字时的态度以美国最安闲，中国最严肃，英国最欢愉，苏联最威武。
荷兰代表在签字前，曾和麦克阿瑟商量过。
全体签字毕，麦克阿瑟和各国首席代表离场，退入将领指挥室，看表是九点十八分。
我猛然一震，「九．一八」
一九三一年九月十八日日寇制造沈阳事件，随即侵占东北；一九三三年又强迫我们和伪满通车，从关外开往北平的列车，到站时间也正好是九点十八分。
现在十四年过去了。
没有想到日本侵略者竟然又在这个时刻，在东京湾签字投降了，天网恢恢，天理昭彰，其此之谓欤
投降书脏了 按预定程序，日本代表应该随即取了他们那一份投降书（另一份由盟国保存）离场，但是他们还是站在那里。
麦克阿瑟的参谋长苏赛兰将军本来是负责把那份投降书交给日方的，这时他却站在签字桌旁，板着脸和日本人说话，似乎在商量什么。
大家都不知道出了什么事，记者们议论纷纷。
后来看见苏赛兰在投降书上拿笔写了半晌，日本人才点头把那份投降书取去。
事后得知，原来是加拿大代表在日本那份投降书上签字时签低了一格，占了法国签字的位置，法国代表顺着签错了地方，随后的各国代表跟着也都签错了，荷兰代表首先发现这错误，所以才和麦克阿瑟商量。
苏赛兰后来用笔依着规定的签字地方予以更正，旁边附上自己的签字作为证明。
倒霉的日本人，连份投降书也不是干干净净的。
日本代表团顺着来路下舰，上小艇离去。
在他们还没有离舰时，十一架超级堡垒排列成整齐的队形，飞到「密苏里」号上空，随着又是几批超级堡垒飞过。
机声中，我正在数架数时，只见后面黑影簇簇，蔽空而来，那都是从航空母舰上起飞的飞机，一批接一批，密密麻麻，不知有多少架，顷刻间都到了上空，然后向东京方向飞去。
大战中空军将士厥功甚伟，理应有此荣誉，以这样浩浩荡荡的阵势，参加敌人的投降典礼。
我听见临近甲板上一个不到二十岁满脸孩子气的水手，郑重其事地对他的同伴说：「今天这一幕，我将来可以讲给孙子孙女听。
」 这水兵的话是对的，我们将来也要讲给子孙听，代代相传。
可是，我们别忘了百万将士流血成仁，千万民众流血牺牲，胜利虽最后到来，代价却十分重大。
我们的国势犹弱，问题仍多，需要真正的民主团结，才能保持和发扬这个胜利成果。
否则，我们将无面目对子孙后辈讲述这一段光荣历史了。
旧耻已湔雪，中国应新生。
(1945年9月3日写于横须贺港中军舰上)
海尔管理模式是什么
“市场链”负债机制 从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。
这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是 仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。
这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。
蕴涵着企业负债经营的思想。
海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。
如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。
“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
80／20责任原则 灵活地将“”，又称 80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。
运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。
虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。
因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式 目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。
从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。
每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。
而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。
海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。
它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。
最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。
因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。
有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。
很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因
我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
[Page] 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。
也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。
另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。
此管理法要和企业里的每个人发生关系。
相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
斜坡球体定律 即为“”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）\\\/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决问题，使F动1＞F阻1。
解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”
比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。
而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。
所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。
“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。
因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。
所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
领导素质及人力资源赛马机制。
选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。
海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。
在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。
每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。
弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。
他说现在海尔唯一害怕的只是自己。
在看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。
对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。
企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
[Page] 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。
围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。
这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。
我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
SST市场链体系。
“SST”即索酬、索赔、跳闸。
海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。
海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。
另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。
张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。
”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。
首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。
海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。
海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。
其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。
“休克鱼”理论。
吃“休克鱼”是一种兼并模式。
鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。
海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。
海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。
海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。
在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。
海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80\\\/20原则。
即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。
如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
《海尔能否重生》 读后感
从本书中我深深的认识到使海尔迈向成功的三件法宝。
第一件法宝是“品 牌” 。
企业的无形资产就是 “品牌” ， 这恰恰印正了老子的一句话： “万物生于有， 有又生于无” ， 品牌正是抓住了这个 “无” 。
海尔是我国最重视品牌的企业， 也是实施品牌战略最成功的企业。
从书中记录的，上世纪 80 年代中期“海尔就有当众砸毁 76 台有质量问题冰箱”的故事，最 近海尔又提出“世界品牌运营商”的总战略，对企业品牌的重视，使得海尔一步一步发展成 为中国乃至世界都享有盛名的品牌。
海尔人认为，品牌并不简单地等同于商标、符号，而是 企业的有形要素与无形要素有机结合形成的企业综合竞争力。
海尔人深知，目前中国在世界 上是一个制造大国，但同时又是一个品牌小国。
所以，品牌对于企业的发展起着至关重要的 作用。
第二件法宝是“人才和班子” 。
“做企业就是做文化，做文化就是做人
因为 ‘ 企 ’ 字去掉了人就变成 ‘ 止 ’ ，企业离开高素质的人就不会发展
”记得有 人向微软总裁皮尔盖茨问道： “现在的微软已经非常的辉煌， 如果现在让您再创造一个微软您 能办到吗
”皮尔盖茨想了想回答道： “如果能让我从现在的微软挑选 1000 名员工的话我想 我一定能办到
” 可见人才是一个企业最重要的财富。
本书中多处提到， 海尔的经营班子是海 尔成功的关键因素。
他们具有两大优点：一是品质，品质好保证了队伍团结，团结保证了稳 定；二是学习，只有勤于学习，勇于创新的团队，才能够不断进步，战胜困难。
第三件法宝 是“做事情的态度和方法” 。
