求跟管理学有关的书的读后感、1000字左右不要百度的 求大神帮忙。
急～保佑好心人不挂科•﹏•
关于马克思·韦伯管理学思想的思考 “官僚”一词在中国人心中一直是权利的象征，而从某种意义上讲，“官僚”也一直是一个贬义词——看看今天的大小报纸，声讨官僚效率低下，贪污腐败的报道无处不在。
但是在学习过马克思·韦伯的科层制理论和管理学思想之后，我对于一直处在舆论风暴中心的官僚制度有了更加全面的认识。
首先，应当肯定的是，官僚制度确实是人类的一个伟大发明。
如果我们跳过关于官僚制度效率的争论（这也正是马克思·韦伯理论的一个创新之处），我们就会发现，官僚制度使人类的各种生产活动和生活逐渐摆脱了杂乱无序，走向了理性和秩序。
人类社会是迄今为止最为复杂的社会系统，这表现为社会这个大系统中还嵌套着各种小系统，这其中也包括本门课程所关心的各种社会组织。
我们称之为“小系统”的组织其实并不小，举例来说，像中国人民大学，通用电气公司，中国国务院这样的组织，都是由成千甚至上万个完全不同的个体组成的。
组织中这么众多的成员，每个人都有不同的目的和不同的活动方式，而官僚制度（或者说是科层制）正是将这么多成员协调起来的关键。
官僚制金字塔式的结构决定了每一层级都有相应的管理人员分工负责相应事宜，从下级开始层层上报，形成了有序的管理体系。
正是得益于官僚制度，才不会发生一个领导者要处理整个组织的从清扫卫生到战略决策各种事务的混乱状况，也不会发生出现了一个事故而无人负责的情况（当然，这是在官僚制度完全有效的假设下）。
其次，官僚制度要发挥应有的作用，不仅仅要在设计层面上花心思，在操作层面也要注意解决好相应的问题。
在官僚的人选问题上，韦伯提倡用职务或职位来取代个人或者世袭地位来进行管理。
这条建议在现在的大多数组织中均已采用（并且许多组织还采用科学测评手段使招募的员工与职位更佳匹配），但是也有部分组织仍然停留在世袭制度（如中国江浙一些民营企业）。
由任人唯亲到任人唯贤，现代组织尝到了效率更高，管理更加有效的甜头。
另外，规范官僚的行为，限制官僚的权力也是韦伯倡导的核心内容。
用现有法律和内部规章双重制约，使得组织成员的越轨行为得到有效的控制和减少。
管理者们的行为在法律框架内的可预测性增加，更加具有连续性（我认为美国总统历任更替确总是能够维持国家的基本政策路线不变就是连续性的最好证明），规范性，纪律性和可靠性。
最后，我想谈谈官僚制在当代发展的前景。
官僚制度这一为人类服务了几百年的制度在当代也遭遇了一定的挑战，比如，有人提出组织结构的扁平化更能够提高工作效率，方便上下级的沟通，也使成员之间更加平等。
持该种观点的人援引Google公司为其成功的范例。
但是不可否认的是，扁平结构可能比较适合IT行业的组织，但是未必适合所有的组织。
在许多政府，以及跨国大公司中，经年累月建立起来的严密的科层制体制仍然是其实现职能、贯彻方针的最有力保障。
管理百年 或者 科学管理原理的读后感
1. [美] 哈罗德孔茨等著《管理学》（第十版），经济科学出版社1998年版。
2.[美] 斯蒂芬P罗宾斯等著：《管理学》，东北财政大学出版社2004年版。
3.[美] 加雷恩琼斯著：《当代管理学》，人民邮电出版社2003年版。
4.[台湾] 林永顺：《企业管理学》，经济管理出版社2002年版。
5.周三多主编：《管理学》，高等教育出版社2000年版。
6.俞文钊主编：《管理的革命》，上海教育出版社2003年版。
7.[美]彼德杜拉克著：《创新与企业家精神》，海南出版社2000年版。
8.[美] 彼德圣吉著：《第五项修炼》，上海三联书店1994年版。
9.徐向艺主编：《管辖治理——管理学历史现状与未来》，山东大学出版社2003 年版。
10.[法]H·法约尔著，《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社，1998年。
11.[美]C·巴纳德著，《经理人员的职能》，中国社会科学出版社，1998年。
12.[美]E·梅奥著，《工业文明的人类问题》，中国社会科学出版社，1994年。
13.[美]F·泰罗著，《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1994年。
14.[美]H·A·西蒙著，《管理行为》，北京经济学院出版社，1988年。
15.[美]M·E·波特著，《竞争优势》，华夏出版社，1997年。
16.[美]M·E·波特著，《竞争战略》，华夏出版社，1997年。
17.[美]M·哈默，J·钱皮著，《改革公司：企业改革的宣言书》，上海译文出版社，1998。
18.[美]P·F·德鲁克著，《管理：任务、责任和实践》，中国社会科学出版社，1994年。
19.[美]S·罗宾斯著，《管理学》（第四版）中国人民大学出版社，1997年。
20.[美]T·彼得斯、R·沃特曼著，《追求卓越——美国杰出企业家成功的秘诀》，中国展望出版社，1984年。
21.[美]彼得·圣吉著，《第五项修炼》，三联书店，1998年。
22.[美]威廉·大内著，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984年。
问题补充： 读书心得的写作内容1、书目：将选读的书名、作者、出版社、年月、版次写出2、全书提要：介绍该书作者、著书的时代背景，书的的结构、主要内容3、心得评论：论述与批判4、感想：理论联系实际，延伸开来。
5、字数不少于1万字
求《管理学》学习心得 1500字左右
读泰勒的《科学管理原理》有感一个在去世后被尊称为“科学管理之父”的人，一个影响了流水线生产方式的人，一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人，一个影响了人类工业化进程的人。
一个由于视力被迫辍学的人，一个被工人称为野兽般残忍的人，一个与工会水火不容、被迫在国会听证会上作证的人，一个被现代管理学者不断批判的人。
这个人就是弗雷德里克〃泰勒，管理发展史中最重要的，同时也是最富有争议的人。
泰勒于1856年出生在美国费城。
年轻时，他先在液压机厂做学徒，之后加入一家钢铁公司，在那里开始奠定科学管理的理论基础。
1898年，泰勒来到伯利恒钢铁公司，开始他著名的改革。
1901年，他离开公司，进行无偿的咨询工作。
期间，他的《工厂管理》与《科学管理原理》相继发表，泰勒的影响日渐广泛，遍及全球。
《科学管理原理》出版于1911年，标志着一个管理新时代的到来。
至今，这本书仍然带给管理人无穷的启示，是不可不读的管理经典。
我花了一些时间把泰勒大师的《科学管理原理》这本书读完了，准确来说，从内容上来讲这不是一本书，而是泰勒大师的一篇科学管理智慧结晶的论文。
18世纪60年代以来，随着工业革命的蓬勃发展，资本主义的社会生产力得到了极大的提高，同时管理思想也随之发生了深刻变化，产生了影响世界的管理思想，如英国经济学家亚当〃斯密在《国富论》中提出的劳动分工思想，提高了劳动生产率，为资本主义赢得了极大的经济效益。
然而，社会的大分工、分层使资本主义国家中劳资双方矛盾突出，工人普遍认为如果她们迅速工作将会导致大量工人失业，于是出现了大家所熟知的“磨洋工”现象。
正是在这样的背景下，泰勒科学管理原理应运而生，泰勒抱着解决劳资双方矛盾，提高劳动生产率，解决由于没有管理或管理不当造成的巨大浪费的目的，通过大量的贴近实际的实验，提出了科学管理原理。
泰勒对科学管理作了如下定义：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括成如下：科学，而不是单凭经验的方法；协调，而不是分歧；合作，而不是个人主义；最大的产出，而不是有限制的产出；实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化，而不是贫困。
”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
全书可分为三个部分。
第一部分，作者从“磨洋工”这一现象出发，讲述其三个主要原因，阐述了自己科学管理原理形成的背景、基础。
第二部分，作者认为，在管理实践中，存在着积极性加鼓励的制度，但是与科学管理原则比较起来，科学管理所产生的优越性是积极性加鼓励制度所无法比拟的，在积极性加鼓励制度下，实际上全部问题由工人决定，而在科学管理制度下，一般问题由“管理者决定”。
接着，作者从搬运生铁、铲运、砌砖、检验钢珠、金属切割这五个实例中，分别阐述了科学管理的存在与有效性。
这个五个实例，作者分别讲述了动作时间、工具、（辅助工作）方法、个人系数，变量模型在科学管理中的运用。
作者在列举上述五个例子的过程，也讲述了一些关于组织、福利等的管理知识。
谈到组织，在铲运例子中，他认为工人数量不易平均分，即应以任务量来分，并且大班组存在其固有的缺陷，应加以消除。
而对于分红，在检验钢珠的例子中，作者认为，比起一般的福利，个人的雄心大志已经并且永远起到强大的激励作用，以促使工人竭尽全力的工作，并且分红要讲究时效性，要准时奖励，1+1>2的原理在这里是存在的，以此，也引出了科学管理的别称“任务管理”，并且得出合适工作由合适的人来做的观点。
在砌砖例子中，作者认为管理者不应只站在一旁，他应该整天和工人工作在一起，帮助工人，鼓励工人，需要时自己模范做工。
在金属切割例子中，作者拿经验比较和科学管理来比较，并进行了实验，证明了科学管理的存在性与经验管理的不可攀比性，他指出了在一定情况下，即使没有任何经验的工人，如果有金属切割科学原则（理论）的应用指导，也能比经验顶级的老工人，生产出高其几倍的产量。
最后，就是这本书的总结，也是泰勒先生这篇论文的结论。
科学管理是过去就存在的各种要素的“集合”，即把原来的知识收集起来，加以分析、组合并归类成规律和规则，从而形成的一门科学。
“它将为全世界带来最大的收益。
” 泰勒科学管理的对管理学而言有着极大的贡献。
他在历史上第一次使管理从经验上升为科学，而其讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法也被后人所重视。
所以，科学管理的确胜利了。
它运用于企业管理中,使得许多企业生产效率成倍提高。
它的许多效率措施至今还被人们广泛使用。
泰勒科学管理揭开了几千年来罩在管理上的“神秘”的面纱,谱写了管理理论和实践史上新的一页,成为人类管理思想史上的一个里程碑。
人们把泰勒所处的时代称为“泰勒时代”,把他的管理理论称为“泰勒制”。
虽然他已作古近百年,但他的科学管理思想对于经济比较落后,管理水平不高的国家,仍然有着现实的理论意义和实践意义。
我国现在正处于并将长期处于社会主义初级阶段，所以需要学习借鉴泰勒的科学管理思想。
但是科学管理思想仍存在着一定的局限性。
泰勒认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
此外，还应当注意到，泰勒的一系列工时研究所用的时间并非一两个月，而是几年甚至十几年。
这也启示我们，做研究要有一个平和的心态，不应急功近利。
这样，经过纵向与横向的比较、综合的比较后，我们得出的结论才会更具有说服力。
正如编者按：他提出的管理问题依然存在，他总结的管理经验依然有益，他研究的管理逻辑依然普遍，他创造的管理方法依然有效。
泰勒的管理理论看似简单，其实内涵极为丰富，需要我们不断研读，也需要我们不断地实践，才能实现组织管理的目标——“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”。
求《百年孤独》读后感
《百年孤独》感每样事物都有两面性，有阳光面，同样也有阴暗的一面，人如果没有孤独、寂寞这些东西，那么就相当于植物没有土壤，缺少了其中必不可少的一部分。
初次看这本书，立刻就被书里面各种复杂的人物关系以及人物名弄得思绪混乱，唯一清晰的是整个布恩蒂亚家族的性格，就如这本书的题目一样，“孤独”好像成为了整本书与所有人物的一种基调。
整个布恩蒂亚家族，都是不会表达情感的人，他们有的沉默寡言，可以整日不与人说话，有的只执着于一个目标疯狂地表达，并不考虑到彼此的感受。
他们渐渐地使得整个家族与世隔绝，疯狂致死。
家族的第一人被绑在树上，家族中的最后一人被蚂蚁吃掉。
虽然他们孤僻，但他们却有着坚毅的眼光，不经意言败的态度，可以用他们独特的魅力来吸引体态美丽、性格丰满的女性。
为了对抗这种孤独的画面，家族的第一个女性——乌苏娜作了许多努力，但孩子们却不可避免地走向孤独的深渊，最后她仍无法战胜这种孤独，遗憾终死。
可以说，这一种孤独应该是一种共性，可以从表面折射出这个社会的深层次；这一种孤独深入了这片土地以及土地上的人们。
本书可以说是一部拉美历史的兴衰史，拉美土地上发生的种种事情的变迁：科技的发展，城市文化的推进，殖民者的入侵，原住民的反抗斗争以至于最后安于命运的安排，从头到尾，从每一个细节，既有着孤独的基调，又不失言语间的写实性，让人好像置身于作者所创造的情境里面，读来津津有味。
在书里，每个人都有自己的一套对抗孤独的方法，或是参加革命，或是远航，或是暴饮暴食挥霍无度，或是终其一生沉溺于情欲，有些甚至听起来就很疯狂。
这些看似枯燥的条列式的方法，作者却把它们有机地结合起来，融入故事里，极端却真实地表现了人性，表现了整个家族的特性。
家族中的许多女性，最后也跟随着成为了疯狂的人。
除了之前提到的第一个女性乌苏娜以及最后出现的阿玛兰塔乌苏娜，她们一直保持着乐观坚强的信念，而不是被卷入混乱的生活中。
前前后后出现了不少牵扯到这个家族的女性，她们的改变究其根本还是两种不断循环的男性性格：奥雷连诺和霍阿华蒂奥。
他们的循环推动着整个故事，并且使得整个家族的命运充满了魔化色彩。
从创立小镇，经历许多循环与波折后，又从同一个地方终结。
就像绕了一个圈，最后还是归到原点。
整个家族的这种循环，同样也是整本书里最吸引人的地方。
说到孤独，其实不仅仅是这本书，孤独在生活中应该是无所不在的，不管外表多么开朗的人都会有孤独的时候，只是每个人处理孤独的方式不同。
孤独就是生命的一部分，有的人想抵抗，但却不能让它完全消失。
生活在现代都市里，在每天的灯红酒绿、喧嚣繁华之后，人们总会在某一时刻感受到一种难以抗拒的孤独。
无论怎样借由其它的活动来抗拒逃避，无论是《百年孤独》里面那些极端或疯狂的方式，或是转换成现实生活中，游戏也好，电视也好，钱也好，楼盘也好：各种各样的方式，虽然充实了我们的生活，但我们渐渐也从这每天重复的形式中找不到那种感觉，或者说是找不到真实的自己。
有时即使不是一个人，我们也会感到很孤独，看着别人能拿到好成绩在自己面前笑得开怀时，当别人诉说着和父母在假期的种种趣事时，即使近在耳边，在眼前，却好像离自己很远，不能像他们一样，所以很孤独。
而既然这种孤独不能避免，为何不尝试着去享受它呢
《百年孤独》里家族的人们不停地想抵抗孤独，最后仍体力不支，被孤独埋葬。
这样的结局谁也不想要。
流淌了百年的历史，最后仍被孤独侵蚀。
孤独无法遗忘，不会随时间流逝而消失，不会因有人陪伴而隐去。
若是换一种方式，尝试着独自完成一些事，以一种骄傲的姿态俯视它，反正到最后总要有一个人的时候，不如独自适应社会中的一切，独自承担责任，找到那种适应孤独的感觉，不就不用害怕了吗
孤独并不一定是负面的，它有时更是一种动力，让我们用于体验人生，勇于面对一个人时挫败的感觉。
如果说有一样东西，能让我们认清自己，孤独时就像是我们与自己的对话，能够听清自己的心，能够在繁华之中有那么一刻的清静，好像全世界只剩下自己心跳的声音，这样我们便能更好地了解自己的心境。
孤独使得一个人完善，更加有深度与厚度。
享受孤独，享受与自己对话的每一秒钟，为自己留一方空间。
孤独不可避免，不如把它看成一个朋友，一个能够让我们时刻认清自己的朋友，足够用一生去珍惜，珍惜能与它共处的每一寸时光。
利用管理学知识分析学生身边发生的事
生活中的管理学定律 生活中的管理学定律——晕轮效应 1.晕轮效应：你对人或事物留下的最初印象将会影响到你对此人或此事件其他方面的判断 晕轮效应，又称光环效应，最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克提出的。
晕轮是一种当月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。
爱德华认为，人对事物和人的认知和判断往往从局部出发，然后扩散而得出整体现象。
就像晕轮一样，这些认知和判断常常都是以偏概全的。
一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。
心理学家戴恩做过一个这样的实验：先让被测试者看一些人的照片，这些人形色、着装各不相同。
然后让这些被测试者从特定的方面来评定这些人。
结果表明，被测试者赋予了那些有魅力的人更多的、理想的人格特征，比方说：和蔼、沉着、好交际等等。
事实上，晕轮效应不仅仅表现在通常的以貌取人上，我们还常常以服装来判断别人的地位、性格，以初次言谈断定他人的才能与品德等等。
在对不太熟悉的人进行评价时，晕轮效应体现得尤其明显。
我们内心深处总是认为人的品质之间是有着内在联系的。
比方说，热情的人往往对人比较亲切友好、富于幽默感、肯帮助别人、容易相处；而“冷漠”的人较为孤独、古板、不愿求人、比较难相处。
这样，对某人只要有了“热情’’或“冷漠”的一个核心特征，我们就会自然而然地去补足其他有关联的特征。
其实这种从外表知觉内心，又从内在性格特征泛化到对外表的评价正是产生晕轮效应的主要原因。
从认知角度讲，晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测。
正如歌德所说：“人们见到的，正是他们知道的”，晕轮效应的错误就在于： 它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面； 它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征； 它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。
有的领导看到一些青年官兵的个别缺点，或对他们的生活习惯、工作之余的衣着打扮看不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。
而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理等。
总之，这种带着有色镜去判断对方正是陷入了晕轮效应的迷宫，所以我们应该克服和避免这种错误的心理效应： 不要把自己的某些心理特点附加给对方：这种人际知觉的投射倾向，往往是不自觉的。
一旦你自己不加注意，没有清醒地、理智地经常进行自我反思,就很可能产生各种偏见。
冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备：先入为主的第一印象总是会影响你对于以后信息的判断。
第一印象一旦形成。
以后的信息常常只扮演补充和解释的角色。
不要按照预想的类型将人分为不同种类：这是一种类化作用，我们常常会对某一类人普遍特征的进行归类，比方说：教师便是“文质彬彬”，商人则是“唯利是图”等等。
不要以貌取人：我们要在认识他人的问题上应该不满足于表象，而是注重了解对方心理、行为等深层结构。
最后，晕轮效应是一种非常普遍的心理错觉，你在自身尽量避免时，也应该恰当利用来提高自己的人际关系。
比方说，你对人诚恳多一些，即便能力差一些，别人也会对你产生信任。
在应聘时，你就更应该巧妙地运用晕轮效率，把自身的优势充分地展现出来，给招聘者留下一个深刻的印象，从而得到对方的赏识。
晕轮效应告诉我们：在人际交往中，我们应该注意告诫自己不要被别人的晕轮效应所影响，而陷入晕轮效应的误区。
2、生活中的管理学定律——手表定理 手表定理：带两只手表也未必能告诉你更准确的时间 只带一只手表可以很容易的知道现在的时间，那是不是带两只手表就可以精准的确定你刚才看到的时间是正确的呢
答案是否定的,拥有两只或者两只以上的手表并不能告诉你更准备的时间,它只会让你失去对准确时间的信息。
当然前提是这两只表时间并不一样。
手表定理常应用于企业管理之中： 对一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。
手表定理的意义在于你只需要一只值得信赖的手表，以它为标准行事。
一味地添加更多的手表，你只会无所适从，这也说明你并没有为自己建立一个基准。
你要干什么，你就跟自己设定的手表走，贪婪地添加附加的手表只会让你增加压力、失去方向。
举个例子，你想写一个博客，也确定了主题，并且希望自己的流量能够在3个月后达到多少，那你的手表就是为此设定好了。
可是不久，你发现写这个博客主题不够吸引人，就换了一个。
又过了一旦时间，你又发现一个流量巨大的博客，你就再次更换主题。
最后，你的流量会达到你想要的水平吗
你的博客内容杂乱，会吸引很多读者吗
手表定理告诉我们：坚定一个目标，建立一个标准，自己才能成功。
3、生活中的管理学定律——奥卡姆剃刀定律 奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体 奥卡姆剃刀定律是由英国奥卡姆的威廉所提出来的。
在他主张的唯名论中，奥卡姆的威廉说到：“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情”。
这个定律在14世纪的欧洲，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。
而其深刻意义，也在时间的沉淀中变得更加广泛和丰富。
用简单的话语来说明奥卡姆剃刀定律就是，保持事情的简单性，抓住根本，解决实质，我们不需要人为地把事情复杂化，这样我们才能更快更有效率的将事情处理好。
而且多出来的东西未必是有益的，相反更容易使我们为自己制造的麻烦而烦恼。
奥卡姆剃刀定律的另外一种阐释就是：当你有两个处于竞争地位的理论能得出同样的结论，那么简单的那个更好。
这里就有一个有趣的故事，讲的是： 日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的。
于是他们为了预防生产线再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器去透视每一台出货的肥皂盒。
同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。
同样的事情，采用的是两种截然不同的办法，你认为哪个更好呢
对于现象最简单的解释往往比较复杂的解释更正确；如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的。
这些所提到其实就是驭繁于简。
把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。
所以奥卡姆剃刀定律对我们的启示是必须深刻记忆的。
只要我们能勇敢地拿起”奥卡姆剃刀”,把复杂事情简单化，你就会发现人生其实好简单，成功其实离你也并不远～ 奥卡姆剃刀定律告诉我们：万事万物应该尽量简单，而不是更简单。
4、生活中的管理学定律——羊群效应 羊群效应表现了人类共有的一种从众心理。
而从众心理很容易导致盲从，盲从则往往陷入骗局或遭到失败。
羊群（集体）是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞。
如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。
事实上羊群效应就是一种跟风行为，它表现了人类共有的一种从众心理。
这种从众心理很容易导致自我盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
法国科学家亨利·法布尔曾做过一个松毛虫实验：他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈，然后在花盆的不远处撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶。
一连七天七夜，都未曾有一只松毛虫吃到松叶。
相反，它们一直一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走，直到饥饿劳累而死。
也许动物世界的故事看起来多少有些讽刺，但是人类何尝又不是如此。
就以前阵子的热火的股市来说，有多少人跟风入股现在却被牢牢套住的
根据社会心理学家的研究发现，产生从众心理的最重要的因素是有多少人坚持某一条意见，而非这个意见本身。
人数多无疑表达了一种说服力，相信很少有人还会在众口一词的情况下仍然坚持自己的不同意见。
“群众的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动。
20世纪末期，网络经济一路飙升，“.com”公司遍地开花，所有的投资家都在跑马圈地卖概念，IT业的CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来越多的人义无反顾地往前冲。
2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。
传媒经常充当羊群效应的煽动者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。
游行示威、大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法
5、生活中的管理学定律——破窗理论 破窗理论：没修复的破窗，导致更多的窗户被打破 由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的“破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。
读读下面这个例子： 如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
要想引导一个好的环境，除了要维护外，还必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。
在我们周遭的生活中，许许多多的事情又何尝不是在环境暗示和诱导下行事的结果。
在优雅洁净的场所，我们都会保持安静，不会大声喧哗；相反的，如果环境脏乱不堪，四处可见的都是打闹、咒骂等等不文明的举止。
因此可见，环境好，不文明的举止也就会有所收敛；环境不好，则文明的举动也会受到影响。
人会被环境影响，但是人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
所以我们常常提到的“从我做起，从身边做起”，并不是什么空洞的口号，它确实决定了我们自身的一言一行对环境造成什么样的影响。
在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队
与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。
在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教养的氛围。
千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。
破窗理论告诉我们：从我做起，从身边做起。
这不是空洞的口号，行动起来
6、 生活中的管理学定律——蝴蝶效应 蝴蝶效应：一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可能导致美国德克萨斯州的一场龙卷风 弥缝的地理老师最喜欢说的一句话是：“Study the Earth as a whole”，其意指世间万物都是联系在一起的。
其实，蝴蝶效应说明的同样是这个道理：事物都是有联系的，一件小事都有可能引起周围事物的相应变化。
自1979年，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会上演讲时，说道“可预言性：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀会在得克萨斯引起龙卷风吗
”。
蝴蝶效应的科学内涵和哲学魅力便一直发人深省。
在生活中，蝴蝶效应告诉我们一些看似极微小的事情，却有可能造成整件事情的分崩离析。
就像我们下棋，做生意一般，往往“一着不慎，满盘皆输”和“差之毫厘，失之千里”。
读读这个在西方流传的一首民谣，会让你更形象的了解到蝴蝶效应在生活中无形的影响力： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
不要觉得这篇民谣显得有些夸张，就像“千里之堤，溃于蚁穴”一样，微小的事情确实能够造成这样的后果。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
可见：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
一些微小的动作，可能改变我们的一生。
你相信吗
如果弥缝把这个大家都应该看过多遍的范例给大家看，你一定会有所领悟： 亨利·福特，福特(Ford)汽车公司的创始人。
他从大学毕业，去汽车公司应聘，一同应聘的几个人学历都比他高，但是唯独他被录用了。
因为他在走进董事长办公室时，把地上的一张废纸扔进了垃圾篓。
福特的这个不经意的动作，使他迅速开始了自己的辉煌之路，也使得福特汽车闻名全世界。
其实这些看似偶然的事情，实则必然。
著名心理学家、哲学家威廉·詹姆士说过：“播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。
” 总而言之，被科学家用来形象说明混沌理论地“蝴蝶效应”，的确存在于我们人生历程中各个角落：一次大胆地尝试，一个灿烂地微笑，一个习惯性地动作，一种积极地态度和真诚地服务，都可以出发生命中意想不到地起点，它能带来地远远不止于一点点喜悦和表面上地报酬。
蝴蝶效应告诉我们：防微杜渐，不能忽视小的漏洞和差错，以免造成大祸。
7、生活中的管理学定律——贝勃定律 贝勃定律：添加更多的重量才能感觉到与已有重量的差别 贝勃定律表明的是一个社会心理学效应，当人经历强烈的刺激后，之后施予的刺激对他来说也就变得微不足道。
普遍引述的一个验证实验就是： 一个人右手举着300克重的砝码，这时在其左手上放305克的砝码，他并不会觉得有多少差别，直到左手砝码的重量加至306克才会察觉。
如果右手举着600克，这时左手上的重量要达到612克才能感觉到重了，后来就必须加更大的量才能感觉到差别。
其实，你若有仔细观察，就不难发现生活中无处不充满了“贝勃定律”。
比方说，原本1块的报纸变成了10元一份，你定会感到无法接受；相比较而言，原本5000元的电脑涨了50元，你一定不会有这么大的反应。
再看看这个故事： 一个女孩和母亲吵架赌气离家。
在外逛了一天，直到肚子很饿了，她才来到一个面摊，却发现忘记带钱了。
好心的面摊老板免费煮了一碗面给她。
女孩感激地说：“我们又不认识，你就对我这么好
可是我妈妈，竟然对我那么绝情……”面摊老板说：“我才煮一碗面给你吃，你就这么感激我，你妈帮你煮了十几年饭，你不是更应感激吗
” 女孩一听，整个人愣住了
是呀，妈妈辛苦地养育我，我非但没有感激，反而为了小小的事，就和她大吵一架。
女孩鼓起勇气，往家的方向走，快到家门时，她看到疲惫、焦急的母亲正在四处张望。
妈妈看到女孩时，忙喊：“饭都已经做好，快回去吃，菜都凉了
”此时女孩的眼泪夺眶而出…… 我们对亲人朋友的关爱习以为常；而陌生人的一点帮助，却我们就感激不已。
这便是“贝勃定律”在操作我们的感觉。
对于亲人朋友，我们对他们的关爱习以为常，而且期望值很高。
有时他们少了一丝关爱，我们甚至会恶言相向。
对于陌生人，我们没有抱着多大的期望，因此，他们的一点点帮助，我们都感动不已。
事实上，对于陌生人的帮助，我们应当报以适当的感动。
可是对于亲友的帮助，我们更应该报以更大的感恩。
所以，珍惜我们的日常生活和身边的亲人朋友吧
除开亲情，生活的其他事件上也可以说明“贝勃定律”无形地作用： 一个新人刚开始工作，在单位拼命表现，兢兢业业，然后慢慢熟悉环境后就松懈下来，周围人会觉得这个人矫情，前面的表现都是假的，对这个人的人品也提出质疑；另外一个新人，开始就显得一无是处，懒散不守纪律，慢慢熟悉之后，懂得了单位的规矩。
仅仅能做到按时上班，但大家立刻都会夸奖他进步，表现越来越好，觉得这个人要求上进，比前者好很多。
其实，前者已经做的工作总量不知道比后者多了多少。
俗话说，好人难做。
你辛辛苦苦地耕耘，却因为做错一件事而把前面的功劳全部葬送；而坏人却可以因为做件普通的好事而受到称赞。
从而，大家对事物的感觉也都产生错觉，似乎后者的“真小人”比前者“伪君子”更值得信任。
其实这些都是贝勃定律在操控你的感觉而已。
贝勃定律告诉我们：理性的分析事实，不要随意凭感觉论事 8、生活中的管理学定律——酒与污水定律 酒与污水定律：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水 酒与污水定律说的道理其实大家都明白，中国有谚语“一粒老鼠屎坏了一锅粥”、“一块臭肉坏了满锅汤”也指的是同样的道理。
一个组织其实就是一群人的集合，这个组织的整体效率就是取决于其内部组员的行为。
若其中一个组员总是把事件弄糟，或者搬弄是非、传播流言、破坏整个组织内部和谐，这样的组员就是一个组织内的污水。
他们有着惊人的破坏力,使集体分化，组员相互猜忌，一个组织便因此而不再团结、不再高效. 那些破坏集体的人就像箱子里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
酒与污水定律和水桶定律的区别在于，水桶定律中一个组织里差的组员将限制整个组织的成果，但这个成员是组织里不可获取的一部分，所以只有提高他的水平才能使组织整体进步；而酒与污水定律中一个组织里差的组员将破坏整个组织团结及结果，这个成员不但不贡献，反而像污水一样影响他人，所以要立即剔除“破坏者”才能保证其他人不受到影响且仍然发挥其效能。
酒与污水定律告诉我们：对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。
9、生活中的管理学定律——青蛙效应 青蛙效应：生于忧患，死于安乐 “青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”（此实验是假的～）。
他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。
后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。
然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。
青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。
人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。
若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。
未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。
在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。
回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静,便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。
一个人就像一个公司，如果他陶醉现在已有的“卓越”中，那么他就只会走下坡路。
可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。
当Roberto Goizueta接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题： “世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少
” “64盎司。
”（1盎司约为31克） “那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢
” “不足2盎司。
” “那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少
” Roberto Goizueta这一系列问题正是说明一个公司和个人都应该时刻充满危机感和不满足感。
今天的成功并不意味着明天的成功。
你只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活中各方各面的竞争中被打败；你只有时刻保持有面临着危机的心态，你才能在真正危机到来时，临危不乱。
青蛙效应告诉我们：居安思危，给自己设定一个远大的、不断追求的目标。
10、生活中的管理学定律——马太效应 马太效应：好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少 在《圣经·新约》的“马太福音”第二十五章中有这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。
”它表达的是这么一个故事： 一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。
”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。
”于是，国王奖励他10座城邑。
第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。
”于是，国王奖励他5座城邑。
第三仆人报告说：“主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。
”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。
凡是多的，还要给他，叫他多多益善.” 在上面这个故事中，三个仆人原先的财富是一样的，到最后却相差悬殊。
最终差距的形成有两个阶段，第一个阶段是国王回来前，他们各自去做生意，这时的差距是他们自身因素（如努力）造成的；第二个阶段是国王回来后，国王对他们进行奖惩，这时的差距是外界原因造成的。
但值得注意的是，这个第二阶段外界因素的影响是建立在第一阶段的结果的基础上的，而第一阶段的结果又取决于自身的因素，所以开始时自身因素的一点小差异导致了后来的差异,再后来，差异进一步放大，连锁传导使得马太效应产生了。
这就是马太效应，它是由美国科学史研究者罗伯特·莫顿(Robert K. Merton)在1973年正式提出的。
“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。
”莫顿用这句哈概括了当今社会中存在的一个普遍现象：好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少。
在经济上，马太效应也反应了一种贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
对于莫顿说的这句话，这个例子将更好的解释其中的意义：在同一个项目上，一个声誉和奖项总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。
生活中的一些实际例子也可以说明马太效应，比如说：地价越拍越高，房子越涨越抢，越抢越涨。
前一阵的股票热现象，在股市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。
于是，不加以调节,普通大众的金钱,就会通过这种形态聚集到少数人群手中,进一步加剧贫富分化。
马太效应可以归纳于：“任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
” 马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。
强者总会更强，弱者反而更弱。
物竞天择，适者生存，强者随着积累优势，将有更多的机会取得更大的成功和进步。
所以你不想在任何所在的领域的被打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩大。
当你成为领头羊后，即便你的投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。
马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。
名人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟头，这是消极影响。
而积极影响是，马太效应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。
对管理学的感悟
一． 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内 当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。
回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。
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当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。
这时，你会对管理知识产生怀疑。
事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。
决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。
决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。
譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。
此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。
当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。
很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。
也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧
决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。
当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。
此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。
当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。
你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。
此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。
最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉
请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。
这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。
表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。
当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。
二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力
你以前从未问过自己：我的企业能活多久
因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。
当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。
企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。
当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。
于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。
5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。
你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。
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。
于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。
可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里
再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。
当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力
而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
何为核心竞争力
你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。
慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了
你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。
你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么
我究竟在凭什么和对手竞争
打败我的对手的优势，我能学得来吗
慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力
而这，也是别人学不来的。
三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段
“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。
企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。
在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。
把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。
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企业文化能“建设”出来吗
我的观点是：不能
企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。
一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。
如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。
企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。
也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。
企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。
企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的
企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。
企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。
譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。
而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。
企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。
企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。
企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。
当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。
很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网 四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的
大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。
也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。
你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。
5%，实际行业平均水平是10%。
此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。
企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。
中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。
这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。
这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。
企业管理的觉醒，是从财务数字开始的
财务数字是企业运行的最真实的反馈。
对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。
比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。
关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。
虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。
资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。
对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。
财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。
它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。
当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。
五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的
资金流对于企业，尤如血液于人体。
这是一个很恰如其分的比喻。
人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。
。
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，但是绝对不可以血液停止流动
注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。
知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售
因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会
我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了
因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死
我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。
我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索
史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂
我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。
我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨
我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。
企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。
有利润而无现金流入的企业，照样会破产。
有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。
比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。
加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。
六．企业管理方法和风格，是无对错之分的
我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。
于是，就有人问：管理中哪些是科学
哪些是艺术
甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。
无疑的，这是笑谈了。
管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。
所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握
据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。
这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。
如果硬要加个标准的话，我想。
一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的
”。
不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。
管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。
如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。
这样，就会引出两个问题来。
一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。
二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。
经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。
新的名词也在不断的涌现出来。
流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。
把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的
七．“执行力”是管理中最重要的的事
什么是执行力
就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。
我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。
然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。
把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。
当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。
事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。
执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。
也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。
搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。
其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。
其三，才是相应规章制度的建设和完善。
对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。
意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。
事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。
对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。
八．持续的、终生的细节管理
如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理
我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。
可见，管理是一切管理要素的基础。
如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。
中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。
从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。
尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。
说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。
经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。
而管理是在经营顺利的前提下的完善。
江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。
这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。
同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。
如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线
细节管理，是企业的最基础的管理工作。
企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。
细节本身并不是危机，但它却能引发危机。
从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是
企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。
细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。
在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。
“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。
请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视
