在当今社会为什么要提高领导力修炼（系统而具体点儿）
您好，您的这个问题我是否可以这样理解，由于领导力修炼是一个比较系统，比较特殊的能力范畴，针对不同的人群，比如个人行为、团队行为、甚至组织行为等，为了实现什么样的目标，都有不同的方法和答案。
可能我需要先简单地介绍一下，领导力的定义，这样对于如何提升，就可以更容易理解。
通俗地说，领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，领导力存在于我们的生活周围和工作周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司，甚至小到一个家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导，领导力是一系列行为的组合，正是有了这些组合，所以我们有领导别人与被领导的经历，这些经历就是领导力的表现。
在一个项目或活动中，一般由项目目标、过程、人员、基础条件等组成，领导力强的人也就是所谓的领导者，他的领导行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，发挥各自不同的作用，而不是简单的服从。
从企业的行为出发，每个企业的VISION不同，MISSION也不同，每个企业的领导者，一般指CEO对于领导力的理解不同。
比如： “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是： 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。
领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。
领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队； 领导者们要建立沟通之桥。
” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》 “我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。
”——约翰·科特（John P. Kotter） “一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。
否则人们就不会追随他。
”——约翰 • 科特（John Kurt） 对于领导力的研究，最早开始于19世纪20年代，从领导者的人格特质和行为等个体研究，目前已扩展到整个组织情境交互作用的影响研究。
提升领导力一般为了实现如下目标： 1.引导团队成员去实现目标 2.影响别人也接受别人影响 3.与目标追求密切相关 4.成为领导他人的人当然，在一次国内的领导力课堂上，印象比较深刻的是，一位国际科班出身的总裁教练唐荣明博士，他说在与全球领导力专家、世界著名的领导力学者、具有极高影响力的领导教练 – Ketz de Vries, M.F.R, 进行交流时, 说：“全球领导力是走向全球的企业必备的领导力，也是解决全球问题不可或缺的领导力，这是一个很新的大课题，如能在中国解决这个问题，将对整个全球领导力，起到一个突破性的代表作用。
” 这里所说的全球领导力也是一种领导力，我的理解是全球领导力就是全球化公司在全球取得成功的关键。
唐荣明博士认为，全球领导力，就是通过融合 – 融合大家的文化、理念、价值观、和不同的能力，在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。
当然，领导力是作为领导者解决问题处理问题时必备的能力。
如果在应对竞争和挑战时，能够如鱼得水、游刃有余，就应具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等各种能力，它们是领导力的构成要素。
因此，领导力是各种能力的综合运用。
领导力不是天生就具有的，这是需要长时间的积累和磨练，如果想迅速提高，需要在专家的指导下，找到最适合自己的方式和方法，就可以在短时间具备一些能力，需要在实践和理论之间反复运用，才可以将这种能力变为自己的。
领导力离不开领导者自身的特质和心理成熟度，每个人的层次不同，经历不同，所以他们才会希望提升自己的领导力，更好的解决全球企业面临的普遍问题，这些问题不解决,公司的 ”硬实力”—资金、技术、产品等再强，也得不到最大的市场价值。
而公司的“软实力” – 文化、团队、领导力、沟通、融合等能力可以使这些问题和瓶颈消除，使硬实力得到发挥，达到最大的价值化。
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管理手记 人力资源经理是怎么思考和解决问题的
《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》全书内容涉及绩效薪酬．招聘培训、组织管理等等42个人力资源课题，作者结合企业人力资源实务，解说人力资源管理方法，全面解析人力资源工作中碰到的主要问题，洋细记录了人力资源经理在不同管理场景下遇到问题、解决问题的心路历程。
目录 第1章 绩效薪酬 1.1 薪酬调研 1.2 如何设计薪酬审批权限 1.3 关于绩效考核流程设计的粗浅看法 1.4 外聘人员的绩效考核 1.5 调薪，调薪 1.6 评估绩效激励制度 1.7 如何设计宽带薪酬体系 1.8 绩效恳谈方法略述 1.9 绩效考核实例 1.10 使用鱼骨图分析法做部门绩效考核指标分解 1.11 行政部门考核方案设计 第2章 招聘培训 2.1 有关人力行政岗位面试的一些问题 2.2 一个简单的入职管理制度 2.3 一个总监岗位的设计 2.4 红宝书编写法则 2.5 岗位胜任度的判断 2.6 从简单开始 2.7 如何进行岗位价值评估 2.8 招聘需求分析心得 2.9 构建招聘专员的胜任力模型 2.10 规范招聘工作需要注意的一些问题 2.11 工作处处有挑战，培训实在不容易 2.12 初中生教学指南——基层员工培训 2.13 一些测评工具的使用心得 第3章 组织管理 3.1 Fightingor No Fighting——人力资源规划的跟踪执行 3.2 如何构建部门 3.3 道德和领导 3.4 客服部的管理与考核 3.5 团队领导者的特性 3.6 所谓的办公室政治 3.7 中层干部离职原因分析 3.8 中层管理干部的职责 3.9 有关帕金森定律的一次实践 第4章 其他 4.1 送人玫瑰，手留余香——和下属一起成长 4.2 管理你的第一印象 4.3 关于人力资源六大模块的思考 4.4 听——沟通的关键 4.5 分红，分红 4.6 给HRM的一些小小建议 4.7 人事表单的设计思路 4.8 有关产假和年假的一些规定 4.9 Frenemy——亦敌亦友 ·收起全部<< 前言 有关这本书的属性，有以下几点，是可以肯定的： 首先，这不是一本有关成功学的书，读这本书，不会让你种下成功的种 子，也不会有新的生命在你心田萌芽。
其次，这不是励志类书籍。
读这本书不能令你从苦海中崛起，也不能 给 你在逆境中持续奋斗的勇气与决心。
第三，书中提及的案例，来自不同公司(包括我工作至今服务过的四 家 公司以及我朋友开的公司或者任职的公司），不要混为一谈，以免阅读过 程 中疑窦丛生。
第四，本书最主要的用途不是教给大家解决问题的方法，而是思考问题 的角度，本着求取问题答案的初衷来阅读本书，多半会失望。
最后，也是最重要的，所有这些案例都发生在资本型或者扁平管理结 构 的组织里，这意味着，那些在金字塔型或等级森严的组织内服务的同行，阅 读本书不大可能有所收获，当然，打发时间除外。
那么这本书的属性是什么呢
简单地说，这是一本针对人力资源实务工作中会遇到的一些问题，也 是 我个人的解决思路和方法，仅供遇到过或者极有可能会遇到此类问题的同行 参考，因为是亲身体验且逐一的实施过，所以实用性相对会强一些，它主 要 的目标读者群是有两年以上从业经历的人力资源熟手、主管或经理，刚刚 踏 入人力资源领域的新人不太可能有机会遇到书中所提及的案例，而总监或者 高级经理级别的同行对案例所涉及的那些问题要如何解决已经驾轻就熟， 没 有必要再浪费时间阅读本书，除非是本着博闻的精神，想看一看同样的问 题 别的同行会如何面对。
有关本书的属性介绍如上。
坦率地说，写本书的过程是很愉快的，而 假 使你阅读本书的过程也是愉快的，则作者就更愉快了。
最后，考虑到这本书的目标读者群中的很多人在1～2年内将会遇到自 我 突破的问题，说得直白一点就是要么晋升、要么从此平淡、要么辞职寻求更 好的发展的问题，这个问题要如何解决
我拟用以下这几句话提供一个简 明 扼要的建议：我规划每一段人生，每一个细微的脚步。
我用自己的方式， 竭 尽所能，做该做的一切，洞悉世事，不求赦免。
如是，遗憾就算有，也应该 不多，也不值一提。
著者 2011年10月 精彩书摘 所以说，和学校的关系是需要时常更新的，并且每年都应该尝试开发多个学校资源。
那该如何开发学校资源
我在这方面也没有特别好的方法，只能是多联系几所学校，多提需求，有时候登门拜访也是不错的选择。
每所学校的就业办其实对企业的HR都是持欢迎态度的，毕竟他们解决了学生的就业问题，而就业问题会影响学校的招生情况，招生情况则会影响学校的声誉和效益，链条就是这么形成的。
时间方面，我个人觉得，从每年的9月份开始，就应该有意识地和学校相关领导或老师保持联系了，不少学校在学生最后一学年的课程设计，上课时间基本都会控制在当年的11月份之前，有些干脆在三年级的时候已经把四年级的课程都安排上完了，四年级的学生专职负责找见习单位，大家都有经验，第一拨找到工作的，一般都是年级里比较拔尖的人（也许是能力方面，也许是知识方面，总有一项，是别人所不能及的），招募到这些人，来年的骨干就有着落了。
但这并非是说，不是第一拨找到见习单位的人就不是好苗子，可以这么说，从头年的9月份开始，到第二年的5月份之前，只要肯用心，都是可以找到值得培养的人才的。
现在的学生思维越来越发散，不是每个人都有就业的紧迫感，我就在5月份的时候就遇到一个女生，各项资质都非常好，是学校里top10的优秀毕业生，问她到现在才开始找工作的原因是什么，是不是因为考研
她回答不是，她说花了三个月的时间去做了一件事，这件事是我想了很多年但是至今也没做成的事：她去了新疆，从南疆走到北疆。
她说，这是她计划了很久的毕业旅行，如果不做的话，工作以后就再也没有机会了。
我十分欢喜的把她收下了，她现在是公司的部门骨干，主管培养对象。
就招聘而言，我很乐意为招聘主管提供这样一个建议：列一个专门的招聘渠道备忘录，将各大院校就业办和老师的联系方式，邮箱逐一记录下来，并把它作为部门内部的重要资源共享给招聘专员，这有助于开拓人力资源。
网络招聘。
很多公司都开辟有网络招聘，除了和那些全国性的网站（两个非常有名也时常打擂台的全国性网站，大家都知道，我就不说了），也可以考虑和地区官方人才网站合作，实际上，在选择合作的人才网站的时候，HRM心里要有数，要分析这家网站的定位和通常情况下登记网站的都是些什么人，也就是说网站的受众是什么，如果你想要的是专业性较强的雇员，就不合适与云集了大量劳动密集型企业以及技工类人才的网站合作，为了让你入会他们会说很多听起来很美妙的话，比如说费用便宜服务周到流量大而且和主要行业协会都有合作关系等等，这些都不能成为你决定是否与之合作的理由，要使花出去的每一分钱都收到应有的价值，你必须要小心的投资，谨慎的分析，当然，如果人力部门的预算资金充足，遍地撒网也是一个不错的方法就是了。
…… 人力资源经理是怎么思考和解决问题 11 5、定期化与制度化的原则。
绩效考评是一个连续性的管理过程，因而必须定期化、长期化。
发现员工的潜能，发现组织中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。
（二）员工绩效考评体系建立的程序 1、制定绩效考核标准。
做好绩效考评工作，首先要制定合理的绩效考评标准，这种标准应得到考评者和被考评者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、和定量化。
2、评定绩效。
将员工的实际工作业绩与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。
绩效考核指标可以分为许多不同的类别。
如业绩考核指标和行为考核指标。
3、绩效考评反馈。
对于绩效考评的结果，做为公司应及时予以反馈，一是绩效考评意见认可，是考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章；二是绩效考评面谈。
通过考评者与被考评者间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法，对不明确或不理解的地方做出解释，共同探讨最佳的改进方案。
4、考评结果的运用。
绩效考评的一个重要任务，是分析绩效形成的原因，把握其内 12 在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。
（三）员工绩效考评体系建立的方法与内容 1、目标管理法。
目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法。
管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》中首先提出了目标管理。
衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何，目标管理是根据被考评人完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人与被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行。
例如，对于各药店管理，公司制定明确的销售目标、利润目标、费用指标等。
2、排列法。
排列法是根据某一维度进行考评，例如，在药店管理中，每月都要进行销售完成率的排名；利润完成率的排名；销售增长率的排名；培训考试成绩的排名。
3、等级评估法。
是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的内容划分为相互独立的几个模块。
在每个模块中用明确的语言描述完成该模块需要达到的工作标准。
同时将标准分为几个等级选项，如在中层人员的考评是常常用划分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四种等级，对于药店要根据销售额划分“1、2、3、4、5”等药店等级。
13 4、多维考评法（360度考评法）。
多维考评法是近几年在国内外较受青睐的绩效考评方法。
据美国一份调查表明，目前美国有超过10%的企业使用多维考评法，更多的企业使用了多维考评的某些方面。
从全球范围来看，《财富》杂志评出的前1000家企业中，90%以上企业应用了多维考评系统，多维考评的内容分为： ①上级考评。
上级是被考评者的直接上级，通常也是绩效考评中最主要的考评者。
这是最常用的方法，也是传统的考评制度的核心。
例如，我们对于企业基层人员的考评采取分层考评的方式，每月要进行的是中心区经理对药店店长、药店店长对营业员的考评。
上级考评的优点：考评与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通；了解下属想法，发现下属潜力。
上级考评的缺点：上司掌握奖惩权，考评下属时有威胁感，心里负担重；上司的考评常变为单向沟通。
②同级考评。
同级是与被考评者朝夕相处的人，观察最深入，了解最透彻，最熟悉被考评者的技能、方法、和成果。
例如，我们每季度都要求各部门对日常工作及工作计划完成情况互相打分考评。
同级考评的优点：反映问题真实、全面；公平竞争可以提高整体绩效。
同级考评的缺点：易出现“轮流坐庄”；个人感情好或不好导致脱离实际；利益竞争。
14 ③下级考评。
下级考评对企业民主作风的培养、企业员工凝聚力的提高起着重要作用。
例如，我们每委度都进行营业员对店长、店长对各职能部门的不记名打分考评。
下级考评的优点：帮助上级发挥管理才能；权力制衡。
下级考评的缺点：上、下级工作顾虑；反映问题片面； ④自我考评。
自我考评是本人对自己工作表现进行反省和评价。
管理人员一般每半年进行一次员工的自我考评。
自我考评的优点：压力小；有参与感；有利于自我开发；有建设性。
自我考评的缺点：估计自己过高或过低；受系统化影响。
⑤客户或专家考评。
管理层向客户或专家调查、听取意见。
由于不受内部利益机制左右，因此具有真实性和公正性。
（四）员工绩效考评的反馈 考评结果的反馈是绩效考评中的最后一个环节。
如果不将考评结果反馈给被考评者，考评将失去极为重要的激励、奖惩和培训作用，考评结果的表示方法： （1）文字表达法。
文字表达是用文字描述的形式反映考评结果的方法。
（2）图线表示法。
通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。
（3）数字表示法。
直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效进行描述。
15 四、结束语 绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，许多企业在建立绩效考评体系方面可谓是不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构建立和优化员工绩效考评系统，然而，客观地说，并不是每家企业都可以实现预期效果，只有把组织的目标视为绩效考评的基本出发点，把员工的职责履行情况做为绩效考评的主要依据，管理者直接参与考评，并通过多维量化的方式进行考评，而且要不断加以完善，企业的绩效考评体系才有可能达到预期效
