做餐饮店店长的基本要求
作为一个店长，你必须对自我的角色有很高的认知度
下面说说在店面的职责……一，店面的作业管理，店面是一个餐饮店的形象，作为一个客人用餐的地方，卫生，安全绝对是第一的，同时还要注意服务的质量和服务标准。
质量和标准各地都有不同，我就不细说了……店长必须具备制定这些标准和质量的能力
二，厨房的作业管理，厨房是一个餐饮店的核心，它集食品的烹制，加工，调理于一身
厨房管理的好坏会直接影响到生意的好坏。
所以厨房的管理是考验一个店长能力的重要指标
三，食材的采购与管理，好的食材才可以做出好的食品，所以对食材的管理，应加强其流程的控制，制定一个采购的标准，原则，妥善的储存的方式及严格的发放领用制度。
四，安排和管理员工。
作为一个店长，你就是一个店的大脑，有过管理经验的肯定都知道不同人在不同的地方发挥出来的战斗力是有差别的，现在的餐饮招人很难，怎样在发掘出他战斗力的同时留住他就是你的能力了
我觉得给予肯定和赞扬永远是不二的法宝……五，成本的控制。
这是餐饮盈利的关键，也是个难题六，策划和推广营销。
老板花难么多的工资请你来，就是为了给老板赚钱的，作为老板一般只关心你可以为他赚多少钱，所以为了你的工资你必须多访问哈来餐厅吃饭客人的意见跟建议，就算用很多脑细胞也要想出几个可以留住客人的招七，财务的监督控制。
这个东西在只有大型的餐饮店才涉及得到，一般的基本都是老板直接控制，跟你没半毛钱关系八，客人投诉的处理。
我认为这是一个考验你应变能力，心理素质语言组织能力的项目。
是人都要吃饭，所以你不知道站在你面前投诉的是何方神圣，现代的资讯那么发达，如果投诉处理不好，再小的投诉都可以让餐饮店的声誉受到损害。
处理投诉最好的方法就是多听少说，不要乱承诺，要不然有些坑掉进去，你就出不来了餐饮门店店长工作要求
如何提高店长的管理能力和领导能力
转载以下资料供参考优秀店长应具备的素质从战略角度讲，连锁企业在中国能否取得成功取决三个重要因素：一是开店的速度和质量。
速度是指在中国目前的竞争环境下，国际零售巨头纷纷抢滩中国，通过“跑马占地”瓜分中国零售市场。
国际零售理论认为，零售业发展的基础是地点、地点，还是地点(location,location,and location)，必须通过连锁规摸获得企业的竞争优势。
目前，公司制定的低成本扩展战略就是为了适应这种竞争环境的需要。
开店质量是指每一个店的正确选址和正确的店面面积。
零售业的基础是地点，除了指规模外，还包括正确的选址和单店规模。
如果选址错误，面积过小或过大，再能干的店长也很难获得预期的利润，结局就是关掉了之。
第二个因素指商品采购，能否获得顾客最需要的各类商品是很关键的，所以，采购部对我们而言，其实质就是销售部。
最后一个因素，就是店长，也是最关键因素。
因为我门都看到同样一个店，不同的店长管理，该店的经营效果是有很大差异的。
所以，店长的能力和素质是我们事业取得成功的保证。
我们在高速扩张的同时，只有做到我们所开的绝大多数的单店是盈利的才能够取得最后的胜利，而达到这一点，就依靠店长的出色经营管理才能。
1、做正确事 著名管理大师彼得。
杜拉克提出真正的领导者核心职责是坚持做正确的事。
对于一个店长而言，也是如此，就是具备把握方向和大局的能力，不被眼前利益所诱惑。
首先，必须具备识别什么是店内最正确的事，找到后并坚持去做。
评价正确的标准是在你带领员工做了某些工作后可以产生如下的结果：在长期范围内，保持店内纯收益达到或超过预期目标;在总体成本费用相对低的前提下，质量和标准不断提升;员工能力成熟、士气高昂，保持高生产力水平等指标。
比如以最近公司正在抓工时控制为例：作为店长在接受公司这样的政策后，正确的做法是：首先，思考公司推行这项政策的原因是什么?工时控制的根本目的是提高人均生产率，从而提升单店的赢利能力和竞争力。
其次，需要考虑工时控制对店里员工带来的好处和负面的影响是什么?对经理和主管的好处是学会用最少的人力做出最大的价值;对员工的好处是通过高效率的工作获得出色的能力与丰富的经验，提升个人的市场价值;负面的影响是员工认为资金紧张，要省钱，要裁员，要降低工资。
第三，店长需要与经理和员工进行有效的沟通，强调工时控制对他们的好处和利益，打消他们的顾虑。
第四，店长与经理和员工一起分析和寻找工时控制的解决办法，包括：员工的能力是否胜任;工作方法是否简单高效;人员是否存在浪费;工作积极性是否饱满;沟通是否有效;各岗位间是否存在不同时间段的劳动量不同;设备、资源是否影响效率;制度、规范是否合理等都是影响生产率，根据以上因素找到有针对性的解决的办法，自然会全面提升人均生产率，达到工时控制的根本目的。
如果，把工时控制的注意力仅放在裁员和降薪上，那么会导致员工士气下降，人员流失而不能及时替补，员工素质降低，没有充足的“老人”开新店等现象，这样的结果与工时控制的目的是背道而驰的。
如果在你带领员工用尽各种办法，仍然无法实现公司的控制指标时，作为店长需要有责任向公司陈述理由，提出更合理的指标。
总之，正确的事是符合长远目标，符合公司和员工的利益的。
2、经营意识 传统上店长是一线的运作经理，主要负责标准的贯彻执行，但这不是一个完成意义上的店长，店长需要主抓经营，要对整个店的利润、销售负主要责任。
一切有利于利润、销售的做法都是可以尝试的。
店长是对一个店的负最后的责任。
对此，店长是没有退路的，必须想办法带领员工不断走向成功。
3、创新能力： 零售业不是一个普通的行业，是随时可以产生“英雄业绩”的行业。
在最先采用组装家居的销售模式，最后成为一种流行的家居销售模式存在。
要创造英雄业绩，就必须依靠和创新能力。
尤其在销售方面，要勇于和热衷于通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。
店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动，为员工创造一个能够创新的环境和氛围，只有全体员工的智慧得到创造性发挥，才能够实现店内的经营目标。
对于任何想法，只有用实践去证明它的合理性，而不能轻易说“不”。
4、坚持质量和标准 如果你不一贯坚持标准和质量，认为员工很辛苦，一些标准可以放松，每天提升一点很难，但每天放松一点却非常容易。
放松质量，就会不断发生问题，你就必须不断花时间去救火。
最重要的是放松标准后，员工就会自然按照自己习惯的方式去做事，做得一般就自认为可以了，但我们的会员却感觉越来越不好，他们或者有怨言，或者离我们而去，失去了衣食父母，也就失去我们事业的土壤。
坚持标准和质量可以提升员工的能力和素质，可以带动促进销售。
以生鲜为例，同一种产品，保质期3天和1天的区别：保质期为3天，员工会在第一天做很多产品，卖的不好也不着急，因为第一天卖不出去，第二天、第三天可以继续卖，如果前两天没有尽全力去销售，等到第三天也很难销售了;而保质期为1天，员工在采购材料时就会花心思计算合理的销售额，控制成本，在产品不好卖时他会主动站在货柜前向顾客推销，否则到关店时还卖不出去，就变成弃货和损耗。
由此看来高标准可以激发员工的智慧和提升员工的能力。
在创业之初，当着全厂员工的面砸掉76个冰箱，砸出了海尔人的质量意识，成为发展的根本保证。
所以，质量是企业的生命。
作为店长你必须成为店内质量和标准的化身。
5、 依靠的店长一人是无法使一个店获得成功，店长必须赢得员工的尊重和信赖，能够不断激发所有员工的工作热情和创造力。
要实现这些，店长需要作到：主动向员工询问各种意见和建议;尊重和信任员工的能力和创造性;关注员工的个人成长和发展等。
6、 积极的心态 面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的，但作为店长无论遇到任何困难，也不能在员工面前抱怨，因为你的情绪就是全店员工的情绪。
当你满腹牢骚时，你的员工已经有了完不成目标的借口和理由，最关键的是，导致创造力和生产率最低。
店长不是球员而是教练，对一场比赛失利，球员可以把责任踢给其他球员或教练，但作为教练的你，只有对比赛结局负全部责任。
所以，作为店长没有退路，唯一的选择是带领自己团队不断获得更佳的业绩。
7、培育下属意识和愿望 店长至少是部门经理的专职教练。
部门经理都变的称职，你就完全可以充分授权，花更多的时间去思考经营上的事情。
授权的前提一定是部门经理具备处理被授权任务的能力。
所以，授权虽然很重要，但打好授权的基础——训练更重要，许多授权失败就是因为对部门经理培训不足，部门经理不具备解决问题的能力。
另外，授权是有风险的，出了问题，责任在店长，而不在部门经理，因为授权不授责。
让部门经理在错误中不断提升和成长，最后部门经理才可以成熟，达到了培养人才的目的，也使店长从日常事务中解脱出来。
同时，店长需要把这种领导就是教练的文化，传播下去，让经理和主管同样具备教练意识和能力，带动培育下属。
8、目标意识 有这样一个事例：在某个时期，一个超市内的果蔬销售额一直很低，日销售2千多元，店长召集生鲜经理和所有主管开了一个研讨会，主题是如何把果蔬的销售搞上去。
大家激烈讨论，想尽各种办法，最后订了一个目标：在一周内至少有一天的销售额超过5000元。
结果是在下一周果然有一天销售额超过5000元。
店长很高兴，询问他们是如何实现的，主管回答说：我对员工讲，店长要求我们在一周内必须有一天销售额超过8000元。
按照这种方式，后来该店在一周内可以有一天超过10000元的销售。
这里是什么导致了销售的成功，关键是明确的目标和对实现目标的信心。
国际成功学研究表明：目标意识是成功人士最重要的特征之一。
店长负责制，并不是希望把全部责任放到店长一个人身上。
店长需要把目标分解到每个部门、每个员工;要与员工对实现目标达成共识;激发员工实现目标的激情和信心;让员工体会到目标实现的成就感等。
我要竞选主管，老板让写对岗位的认知..希望大家帮下忙
基层主管的角色认知 标签： 产经\\\/公司基层经理角色认知管理技能分类：管理技能一、基层主管的角色分类 二、基层主管应扮演的角色1、面对上级面对上级是执行者 ——不折不扣地完成任务是你的义务。
正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。
面对上级是责任者 ——你必须为本部门发生的所有情况承担责任。
出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2、面对下级面对下级是领导者 ——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。
为部门设证共同的目标，让大家清楚努力的方向：了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。
面对下级是指挥者 ——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。
就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
面对下级是教练 ——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。
善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。
3、面对同级面对同级是合作者 ——站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。
一切从大局出发，不要只关注部门利益；把握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。
中层主管：能准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带领本部门成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务；能够及时准确地为上级提供基层信息。
员工对你的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。
是非分明．奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是发落和批评：当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。
同级对你的期望：失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。
三、基层主管的管理职能1、负责向员工传达上级的指示精神和工作部署。
2、负责向上级主管请示汇报部门工作。
3、负责指挥本部门成员高效率地完成上级下达的任务。
4、负责督促检查成员严格遵守厂规厂纪、各项规章制度。
5、根据部门责任制的具体内容，负责成员的考核工作。
6、及时掌握成员的思想动态和生活中的困难，调动、成员的工作积极性。
7、负责部门成员业务学习，提高部门整体素质。
增强部门凝聚力和工作力。
基层主管的管理智能 功能目的要点规划知己知彼百战不殆评估外界环境的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。
了解自己的强项与弱项。
建立部门的长期发展计划。
依据整体的目标制定部门的行动方针。
组织团队合作建立共识通过沟通协调，使主管与部属之间相互配合、同心协力。
建立整个团队的共识。
对每一个部属要充分地了解，设法使部属都能够发挥长处，以达到分工合作的效果。
来源：( ) - 基层主管的角色认知_经理人孟森_新浪博客 用人知人善任人尽其才敢于授权。
用最合适的人，并不一定是最优秀的人。
培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。
指挥培养使命感设法让部属之间建立一种共识。
培养部属的责任心和使命感。
控制追踪考核确保业绩事先制定考核准则。
重点管理，定期评估。
评估标准要明确、具体，尽可能量化。
控制的目的就是要时刻吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。
四、基层主管应具备的能力1、专业技术能力（1）能够处理解决部门生产中一般的技术问题；（2）对于较大问题，能够正确做出判断并向上级或技术人员提供建议；（3）能够指导和培训员工。
2、培养你的领导艺术（1）善于与人沟通，具备协调部门内外关系的能力；（2）具备构筑团队，使成员上下一心，团结协作的能力；（3）善于调动他人的工作主动性和积极性，具备把员工的“要我去做”变成“我要去做”的激励能力。
（4）有发现问题的意识和解决问题的能力；（5）有打破思维框框，创造性解决问题的创新能力。
3、管理技能（1）能够根据车间生产计划编制部门生产作业计划；（2）能够修定或改善本部门的作业指导书或操作规范；（3）能够组织召开部门各种会议，具有主持会议的能力；（4）具有督导员工完成任务的能力；（5）具有执行和落实规章制度的能力；（6）能够因地制宜、因人而异，组织形式多样的部门岗位培训，不断提高员工技能水平；（7）掌握一般应用文写作的方法，能够进行部门常用应用文写作。
（8）具有较强的生产管理能力，包括质量管理、安全管理、现场管理、成本控制。
4、加强自我管理（1）能够客观地认识自己、评价自己；（2）有明确的职业生涯规划，并为之做出坚持不懈的努力；（3）具有正确的角色意识，能履行自己的角色任务；（4）正确面对挫折、压力，保持乐观积极的工作心态；（5）能够合理安排时间，有条不紊地安排工作和生活。
作为领导下属不听你的指挥你怎么办?
从行为维次影响别人两个字核心——带动。
把公司带团队，把业绩带起来，要做的是，招兵买马，抓前面的，逼后面的，让团队成员产生危机感，拼命做业绩。
经营团队就是经营人性，人会变化，人性变化不大。
用人性杠杆撬动团队运行。
开除人的时候想：开掉2个是为了另外8个更好。
心里虽然在流血，下手依然要够狠。
因为之有这样，队员的潜能才能被激发出来。
严格就是大爱你的定位是教育者。
随时随地发现人才、培养人才、提拔人才、锤炼人才。
分享个内容给你：他：“我刚毕业两年，现在刚换到一家新公司，领导准备让我管理团队，过去只是在学校社团待过，没真正带过团队，现在突然让我带团队，一时还不知道该怎么入手，我想知道管理团队有哪些注意事项
”我：“你自己喜欢被管理吗
”他：“不太喜欢。
”我：“你去管理别人，别人喜欢被管理吗
”他：“应该也不喜欢。
”我：“团队能不能用管理
”他：“但是我看了很多书，都在分享管理团队的方法和经验，难道这些书都是错的
”我：“你学习知识是关注对错，还是关注是否简单、实用、有效
”他：“学习的时候，我总是在看这知识对不对，是否正确，过去很少关注知识是否有用。
”我：“你仔细观察身边的人，你会发现世间芸芸众生，无非就是四种人。
”他：“哪四种
”我：“第一种，天天研究是非对错，以事情的好坏对错为标准，可这世间哪有绝对好坏对错
即便是真能辨别对错，那也是人的主观判断而已，或者是一种约定的风俗习惯。
”他：“过去我天天就在看对错。
岂不错的太多
”我：“我写日记两年多，有各种人跟我交流，我从不问对错，跟我交流的人，各种类型年龄段的都有，有高学历的博士，还有公司股东，也有初中没毕业的地摊小贩，我都能把自己的频率调整到与对方同频，因为我从不问对错，只问是否有用。
”他：“过去父母都教我们要分清是非对错，现在发现有时候即便分清了对错，也没什么作用。
”我：“第二，天天忙着做事，这种人能把一件事做好，这样努力的最终结果，会成为某个领域的专家或大拿，不过也仅限于此，很难有大的突破和发展。
”他：“过去我自己连事都还没做好。
”我：“第三，天天忙着抓市场，这种人有头脑，时刻关注市场行情，是个好的生意人或业务员。
如果行情好，这种人就会顺势而起，飙升的非常快。
但如果遭遇市场寒冬，因为没有提前预测，结果也会遭遇困境，甚至跌得很惨。
”他：“听你说完，才明白过去，真的还有很多地方需要成长和突破。
”我：“第四，无论做事还是思考，就从‘势’开始。
兵法十三篇就是从十三个角度说明了势的重要，一个人要做成一番事情，明确‘势’的走向，找准切入时机才能顺势而起。
雷军说过一句话：在风口上，猪都能飞起来。
这句话就形象的传递了势的重要性
”他：“团队管理还有什么势吗
”我：“当然有，管理这个词源自西方，但西方半个世纪前就不用了，后来传到国内，现在管理越来越不好使，尤其是90后逐步成为主体，还想通过管理带好团队那将是难上加难。
”他：“现在我该怎么办才能带好团队
”我：“给你普及几个常识，如果想管理，用的是威权，那什么是威权
定义：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们按你的决心行事。
比如老板对员工，你不干我就开除你；父母对子女，你不听话就揍你……总之，就是硬要别人照着自己的决心去做。
”他：“工作中大部分领导都是这样的。
”我：“团队成员可能迫于一时的压力和形势，会暂且听从你的指挥，如果对方有其他选择，离职就会成为首选，大部分成员都是被领导逼走的。
”他：“这一点我非常有体验和触动。
”我：“还有一个词叫威信，什么是威信
定义：一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿照着你的决心行事。
如果你有威信，一般是这样的，只要你开口，我就愿意去做（我愿意为你赴汤蹈火），因为是你的交代，所以我去做……总之，就是别人很乐意按照你的意愿去行事
”他：“这些内容都是我第一次听说，听完觉得真的受益匪浅。
”我：“至少你得成为一个领导，什么是领导
定义：一种技能，用来影响别人，让他们全心投入，为达到共同的目标争战不懈。
威权是一种能力，威信却是一种技能，施展权威不需要用到智慧或是勇气。
只有在威信破产后，才要用到权威。
”他：“看来带团队的学问很深。
”我：“说到这里，你逐步就明白了，人是喜欢被管理还是被引导和影响
”他：“喜欢被引导和影响。
”我：“你知道怎么才能影响别人吗
”他：“先让自己有结果，这样才有说服力。
”我：“一个领导想影响组织成员，必须记住三句话：律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。
简单的来说，就是领导必须要做到三点：第一，要有结果，一个领导不仅仅要会融洽关系，如果忽略了业绩的达成，结果也只能黯然离去。
因为无论是谁，不外乎要求投资或者付出是否有丰厚的回报，万一做不到，关系也不会太好，做到这条关系自然融洽。
”他：“过去我经理就是一个很好的人，可惜由于业绩不达标，最后不得不打包走人，这一点我是亲身体验过。
”我：“第二，要能兑现承诺，要说话算话，领导权威的丧失就是组织崩盘的开始，哪怕你的承诺会让自己遭受损失或付出代价，除非万不得已，绝对不能食言，否则以后就没人敢相信你了。
”他：“一直以来我都非常注重自己的信誉。
”我：“近年来‘忽悠’这个词到处都出现，过去由于各种不完善，到处都是机会，靠忽悠还能暂时牟利，在未来必须得把信誉当生命来珍惜，一个人的信誉就是一个品牌，人现在不相信别人说什么，只相信对方做什么，只会耍嘴皮子的人没什么了不起，漂亮话谁都会说。
只有透过行动，我们才能真正了解一个人。
”他：“听你说完这些，我的思路越来越清晰了。
”我：“第三，带领团队的核心就两字：带动。
不要总是指手画脚，以身作则，让自己成为大家的榜样，这个时候你会让所有人发自内心去干，这个时候团队不需要管不需要带，所有人都会自发的开始行动，这时就是团队爆发力井喷的时候。
”他：“听你说完，以后我要去影响带动，再也不去想着管理了，真的谢谢你，听完真的收获很大。
”心理学有一个实验，教练让学员把右手举起来，清晰的告诉学员摸下颚，但是却发生了特别有意思的事儿，几乎所有学员都摸的是上颚。
教练就问：“我不是让你摸下颚，你们咋都摸的是上颚啊
”学员统一回答：“都是跟着你的动作执行的啊
”（教练口中说摸下颚，实际上是用手摸得上颚。
）教练这时问：“你们是在乎我说啥还是在乎我做啥
”学员统一回答：“做啥
”经常有读者问我团队管理的问题，他们说团队成员懒散、执行力差、心态不好、干活不努力，当他们说出这句话的时候，在我心里已经有了一个明确的判断：他们不是一个合格的团队领导者。
试问：员工是看领导说啥还是看领导干啥
非常简单，肯定是看领导干啥。
这些都是喜欢讲道理的领导，这就是闲着没事干的，天天讲废话，人永远不是因为道理而改变，谁都知道运动会健康，运动会有活力，但是他就是不动，都知道抽烟有害健康还抽，都知道喝酒伤身还喝……凡是喜欢给别人讲道理的都是不懂道理的，说的难听点叫没长大脑。
要让对方行动还不简单，你想让对方干啥你就带着他，他就跟着你做了，所以领导其实就是一个带动的过程，执行的命脉核心就两个字：带动。
如果把这两个字弄明白了，想要执行力，想要影响别人行动，那太简单了，可惜无数人这里上当。
比如家长让儿子要有活力，稍微懂的就不会跟儿子提应该有活力，你提也没用，她会说：“儿子，妈妈跑步不敢跑，你陪慢跑呗
”儿子就会陪你跑，结果跑一圈她再说：“妈妈歇会儿，你再跑一圈吧，他又会跑两圈。
”我每天都会逗儿子10分钟，儿子张着大嘴哈哈大笑，儿子哭跟笑的转化那就是瞬间的事，比演员还快。
再比如爬山，一个人爬都不去，但大家都去了，本来不愿意去的也稀里糊涂跟着去了……比如很多小朋友你喊他吃饭，他都不吃，谁的原因
一般家长怎么干
家长：“儿子，快点关掉电视，吃饭
”儿子怎么回答
妈，你先吃吧，我看完这一集再吃。
妈妈这么说：“儿子，六点了，妈妈先吃饭，等一下你看完电视再吃吧
“他一转身把电视关了，马上过来吃。
别闲着没事干给别人讲道理，这都是废话，你得带着他，你带着他走，他就马上跟着就走，用这个思维去引导他。
当你明白带动这个词后，人就算是成熟了，这个时候你再也不会再给别人讲道理，因为你知道，跟一般人讲道理没用。
你一直让大家动起来，大家都不动，你放上音乐，把锭子扭起来，一群人莫名其妙的跟你一起扭起来……
如何做好一名店长
一、如何相处。
首先，要严格要求自己率先垂范。
领导者是不必事必恭亲的，该放手时需放手。
我们如果什么事都亲自去做，累了我们自己不说，也剥夺了别人发展自己和展示才能的机会。
但必要的督查和督导是一定要有的，我们的言行举止必须符合一个领导者的基本要求，能够成为大家学习的楷模。
有句话说得好：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
” 其次，要团结和维护大多数人的利益。
领导者不管自己风格如何，从内心里必须认同一个观念，那就是我们的工作应该始终相信群众，真心依靠群众，时常亲近群众，把团结大多数群众、维护大多数人的利益、关心群众冷暖始终作为我们努力的目标和方向。
没有这一点，我们就无法正常地开展工作。
下属的支持，我们将一无是处，什么工作也做不好，甚至什么也不能做。
其三，要做到赏罚分明。
当奖则奖，当罚必罚，合理使用威信，对于极少数工作纪律涣散或业不佳的员工，敢于批评甚至运用处罚措施。
一个领导干部如果把让所有人都说好作为自己追求的目标，那么，他终将会失去大多数人的支持。
一个想为好所有人的人，注定是无法为好大多数人。
因为我们永远无法维护所有人的利益，永远无法迁就所有人的观点。
如果我们试图迎合所有人，那就必然会导致我们放弃自己的思想甚至放弃做事的原则。
作为领导，不能找茬儿，不能把下属往外推。
但对屡教不改之人也要懂得杀鸡儆猴、敲山震虎之道，决不姑息，决不手软。
对工作突出的一定要及时鼓励。
其次，要学会与下属相处。
在随和与威严之间，我们需要寻一条中间的道路。
学会与下属相处，让他们能把自己当作朋友，但我们自己又必须坚持做“平等的首席”，做他们的领路人，保证前进的方向。
原则不能放弃，该得罪的人你是必须得罪的，因为你是领导必要的时候你必须敢说敢为，不惜使用“铁腕”。
否则，你将失去了威信，失去了起码的执行力。
只有用心去管理，你才能走进下属的精神世界；只有设身处地以心换心，才能得到他们的拥护和支持。
二、驾驭属下妙法。
站在他的角度设身处地为他所着想，你越关心她，他就会更加努力的为你服务；信任；为下属提供服务；言而有信；在众人面前嘉奖（即使是小事儿），在无人之处批评；提出诱人努力的目标和主攻方向：充实，有意义，有希望；业余的翘望：真实，自然，可亲近；克服成见，爱下属。
三、情景处理。
说服别人：检讨所有资料，理性思考，考虑一切可能性，依据获得的结论作处理。
调节纠纷： （1）周密调查：纠纷的起因，经过，现状与趋向；了解各方观点、理由、要求、动向；是公务型还是私愤型
是无原则还是原则冲突
是认识上分歧，还是利益
要抓住纠纷本质；（2）因势利导，因人而异： 单刀直入：不太复杂的，把当事人找来，把矛盾揭开；含糊处理：对无原则纠纷，双方都该处罚；缓机：时机不成熟，不妨暂缓，待以后择机行事；彼此退让：通过协商，迫使矛盾双方各自退让一步；侧面入手：让对当事人极有影响力的人去做工作（）；情感感化：让一方采取高姿态去感化另一方，实施“”；不要一味退让，反击制胜：对于不知高低进退的人，必要时必须用严厉回击；和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦；伟人的动怒与普通人的区别在于是否理智的运用它；正人先正己：反射要求属下做到的，自己首先做到；赞赏要真诚：语言要具体，明确；制怒：不论在什么情况下，都不要当面对自己的下属发怒；越是问题严重，越要保持清醒的头脑；发泄方法：将铅笔或眼镜仍在地上；与长者相处：（1）尊重；（2）体察其心态与处境；侧面提醒：一位真正伟大的人物，都善于抱住失败者的面子；巧攻反感自己的下属： 原因：怀念老领导；心理上的无特定理由；领导自己工作、处事；方法：自我检查，分析他为什么讨厌自己，谨慎选择一个时机与之心与心的交流，求助这位下属所信任的第三者一通，晓之以理动之以情；记住下属的名字；过错自己当，功劳归下属：让下属懂得无条件服从，问题不在于头发的长短，而在于是否服从教练，严格制定截止日期；把谣言当良言：谣言的内容，一针见血的说明了当事人的要害；不要随意道歉：做事之前要深思熟虑，充满信心去做，免得造成将来的遗憾；维护下属的自尊：让人丢脸事领导者最大的禁忌；对下属进行感情投资；积累并了解下属特性，时刻记住他们的长处。
了解他们的真实想法：获得别人认同，早点升职，做有意义的工作，赚大钱；微笑。
