如何解决民营企业员工流失问题
有比较“残酷”的数据:中国平命为6年;民营企业的平均寿命为2.9年。
自开放以来,存活下来的企业不到20%。
在市场经济的今天,民营企业在国民生产中的地位越来越重要,但是对民营企业而言,它们面临的一大问题就是规模长不大,寿命活不长。
当然致使这种现象出现是有很多问题的,其中之一就是员工的高流失率给企业带来了沉重的负担。
人才是企业的最重要的资源之一,员工流失,特别是骨干员工的流失,对民营中小型企业的影响是巨大的,有时是致命的打击。
解决好员工的流失问题,将有助于民营中小型企业的发展与壮大。
本文试图就这一问题产生的原因及管理对策做一些探讨。
一、员工流失原因分析 根据调查分析,近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几点: 1.工作职责设计不合理、负担过重。
多数民营企业存在超时超强度劳动问题,计件制工人按计件工作量付酬,而对一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资,有些企业关键技术的管理人员,常常24小时开着手机,随叫随到。
无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企业大。
这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。
即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受必然选择离开。
2.处罚严重、工作压力大。
民营企业在管理状态上;大致有两种情况:一种是太缺乏有效的管理;另一种则是制度化管理。
缺乏制度的企业处罚是随机的,制度健全的企业,其制度条款往往处罚多于奖励。
处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等诸多方面,个别企业员工的处罚扣款竟达当月工资总额的1\\\/3。
当然,适当的处罚有利于保证工作质量和效率,但处罚过多则适得其反。
有研究表明:当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时,其工作质量和效率反而低于正常水平。
员工长期处在担心被处罚的压力下,工作不可能愉快,也不可能长久,一有机会就会选择离开。
3.企业前景不明朗或内部管理混乱,员工寻找更广阔的空间。
这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标,或因经济环境的不稳定,企业本身技术、资金、人力的缺乏,产品的不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感;另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不全,缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求,即使努力工作,也难以获得认可。
为了寻找更广阔的舞台,一个有事业心的人,都希望能在自己的岗位上干出一番成绩,但是,这种混乱的管理无法使其施展手脚,令其时时发出“心有余而力不足”的感慨,最后只得选择另谋高就。
积极意义跳槽体现人才价值,浙江省商业专科学校教授范乐山称,只有在各个企业对人才的竞争中,才能体现人才的价值。
你提供4万,他提供30万,在竞争中,人才的价值才能得以凸现,收入就是价值的一种重要体现形式。
这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,有的试用期未到就离开了。
4.收入及报酬分配问题。
①收入问题。
同时收入问题也是一个不可忽视导致员工流失的问题。
相对国有企业和行政事业单位而言,民营企业的福利待遇不高,使员工总体考虑收入问题时,不只看到现在能拿多少钱,而是看将来一段时间内的总体消费与收入。
不可否认,民营企业的工资一般比行政事业单位高,但是,考虑到福利与各类保险金在内,行政事业与国有企业的竞争力还是很强的。
很多民营中小型企业采取千方百计来避免各种福利建设和保险金的缴纳,有相当部分民营中小企业长年不为员工缴纳其国家法定的保险金,加上民营中小企业自身活不长的特点,使得很多员工对企业和白己的前景没有安全感。
国家规定的“五金”是强制性的,但是很多企业不顾国家的法令、法规,为了节约开支,增加收入,拼命地减少员工福利建设和保险金的缴纳,使员工与管理层或所有者处于敌对状态,在这样的工作环境下,很难让一个人长久的工作下去,流失也就是必然的了。
②分配不公平。
人力资源经理们常常因为优秀员工流失又一时找不到合适的员工而被搞得焦头烂额,而肆无忌惮的人才偷猎活动更使得员工们疯狂地跳槽。
很多人以为,在人才争夺战中,薪酬才是杀手锏,有研究证明薪酬高低并不能完全决定人才的去留,而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。
企业的人才争夺就像一场永无止境的战争。
调查中发现,有些人才跳槽,不是因为原企业给的钱少,而是因为给得不公平。
就同一岗位,有些民营中小企业采用评议工资体系,表现相差无几的员工,收入相差很大。
而有些企业对不同的岗位又采用不同的工资体系,使得整个企业的工资体系混乱,缺乏规范化和公平化。
二、员工流失管理对策 根据对民营企业及工流失的原由分析可知,要想留住人才,必须立足于企业内部的科学管理,应重新审视企业的管理理念,构政令政的管理制度,营造有吸引力的企业环境,才能从根本上解决问题。
l.确立“以人为本”的管理理念。
①思想上要确立“以人为本”的理念。
在民营中小企业中,管理者或所有者应该尊重员工需求,关心员工成长和发展,重视员工的主体性和参与性,反对把人仅仅看作生产的“工具”,而是强调人是有多重需求的“社会人”。
从前面的分析可以看出,不重视人本身,是造成员工流失的主要原因之一。
我们看到有些企业的薪酬福利还比同类企业高,但却仍有较高的员工流失率,主要原因在于管理者仍然把员工看做“经济人”,认为你劳动,我付酬,公平合理,除此之外,都与我无关。
同时,这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感,只要遇有不顺意的事,就想离开。
管理者树立“以人为本”思想的意义在于,一个企业有了合格的员工,才会有好的产品和好的市场,也才会有好的利润,员工应是第一位的。
这种人本思想应贯彻在管理各环节,从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,都应考虑员工的需要和收益。
管理过程中尽量少使用处罚性措施,多采用表扬性激励措施,使员工有受尊重的感觉。
其结果必然是关心培养了员工,也发展了企业,真正实现个人与企业的“双赢”。
②建立良好的沟通体系。
致力发展与员工的良好的人际关系并非仅是支付优厚薪酬而已。
管理人员与所有者必须了解员工的困难并做出反应。
高层管理者应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。
尊重所有员工,关心员工的一切问题,全面和坦诚的作双向沟通,将企业的实际困难向员工坦承,同时对员工努力和贡献作出赞赏和鼓励。
在如此管理下,每个员工都感觉到自己受到公司的尊重,他们得到不断的训练和不断作自我发展的机会,最重要的是管理层是与员工站在一起的,而不是处于敌对地位,使他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的,其间差异会变的极少。
作为一个企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重。
企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。
良好的沟通,才能确保职工的认同感和忠诚,使员工感受到自己是公司的一员,而不只是依令行事的雇工,这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
2.建立制度化约束机制。
一方面,企业要为员工发展创造好的环境,增加自身吸引力,同时,也必须制定相关的制度,对员工流动进行管理和控制。
首先,可以必须实行劳动用工合同制管理。
在合同期内,企业不能无故辞退员工,员工也不能擅自离开企业,否则,违约方须向另一方交纳违约赔偿金。
但是在这点上,很多民营企业虽然在劳动协议上规定了违约金,但是在实际上对劳动合同的约束力和法律性的尊重不够。
其次可实行培训赔偿制度,企业可建立员工培训档案,在记录员工培训实况的基础上,对员工的教育培训进行投入——产出分析,以确定员工离职时所造成的损失,并要求赔偿,也可以事先签订培训合同,明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金;避免企业花费大量培训费却留不住人的损失,更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
此外,还可能以建立职工入股制度,特别是管理人员和技术人员,鼓励以资金或自身的人力资本入股,使员工与企业利益共享、风险同担,有利于员工队伍的稳定。
3.内部管理规范化。
企业管理混乱,员工无所适从,也是民营中小企业人才流失的重要原因之一,因此,要营造吸引人才的良好环境,必须实现企业的规范化管理。
它应包括两方面内容:一是企业内部有健全的规章制度可遵循,给员工安全感;二是在人力资源管理各环节应摒弃经验管理,真正做到科学管理。
其中有几个重要管理环节应引起民营中小企业管理者或所有者的注意: 第一,企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划,而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓,增加企业的决策透明度,以便员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展的机会,有助于提高员工留任率。
第二,要进行工作分析,明确每个岗位的职责、权力与工作标准,制定较为完善的员工手册,对每个岗位进行全面的描述,确定每个岗位员工的权利和义务。
它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责;而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重;同时它也是其他诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
第三,帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识与技能,提供实现个人专长的培训机会,铺设职业发展的阶梯。
如为员工提供学习成长的机会,鼓励员工参加培训活动并提供各种便利,提供带薪的休假学习机会等。
使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,使员工有明确的发展方向。
如果我们能了解员工的个人计划,并努力为其达到目标提供帮助,就必然使员工产生成就感,没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
4.培养文化凝聚力。
企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。
企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。
企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。
但企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。
这一工作虽然艰难,但要自觉地去做,就一定会有成果。
出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力有它特殊的作用,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。
不同的企业应根据自己的情况,采取不同的方式来控制员工的流失,但无论采取什么方式,都应注意“留人先留心”。
当今,心理学已广泛运用于企业人力资源管理,且颇有成效,也说明了这一点。
只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
就民营中小企业而言,文化建设是有其特殊所在的,企业员工少,年龄结构层次轻,根据这一特点,应选择适合年轻人的文化培训和学习活动,如舞会,酒会等,反对教条主义的灌输,加强员工的业余活动,丰富员工的是文化生活。
5.提高薪酬福利,改善分配制度。
薪酬福利待遇相对较差,是民营中小型企业不争的事实,要提高民营中小型企业在人才竞争中的优势,就必须提高其薪酬待遇,加强福利建设。
民营中小型企业员工的年收入与“三资”企业、合资企业及行政事业单位的员工年收入相差甚远。
所以在经济条件允许的情况下,适当提高员工的薪酬是企业留住人才的一项重要措施。
同时,民营中小企业的员工福利建设也应大力发展与加强。
就浙江地区来看,绝大多数民营中小企业没有完全为其员工缴纳其必须缴纳的法定保险金,更不要说为员工提供休闲娱乐场所了。
这一点是很多员工所顾及的,员工对未来生活感觉不到稳定,会有“万一我失业了怎么办”这几乎每个人都会考虑到想法,同时也会产生这样的想法“企业不愿在我身上投入更多的精力,那么它根本没有把我当成他们的员工看待”。
试想,有这种想法的员工能在这个企业里长时间的工作吗?要想留住人才,加强员工的福利建设在所难免,至少应为员工缴纳企业应该缴纳的法定保险金,同时加强对员工的感情联络,如为离家较远的员工每年适当报销回家路费等,为企业的单再员工提供一定的休闲娱乐场所,如世界杯期间为其提供观看直播比赛等。
虽然这需要部分资金的投入,但是民营企业主应该为企业的长远考虑,一旦企业形成一支稳定、团结的骨干队伍,那么企业的发展与壮大便有了基础。
6.人才培养和储备。
人才的流动是不可避免的,但企业的经营管理者可以通过管理上的规范与优化,使员工流失的损失降到最小的限度。
员工流失成本按照职位不同从少至一个月的薪水到年薪水的1~1.5倍不等,可以说“流血”的代价是十分昂贵的。
员工之于企业尤如血液之于人体。
员工的素质决定企业的素质,员工的活力反映企业的活力,员工的稳定保证企业的稳定,员工的流失意味着企业的损失。
企业还可可以通过员工职业管理来培养和储备优秀人才。
通过引导员工职业目标上的努力,来达到员工的职业发展和实现企业目标。
员工职业管理鼓励将职业目标同企业目标紧密相联的个人,尽可能给予他们机会。
通过制定员工职业管理计划,提供员工各种可供选择的发展机会,使员工感受到有更大的成长机会和前景。
员工除了垂直职位晋升之外还可以从技术等级评定、工作轮换、在职培训等多方面得到发展。
员工职业管理能个人成长和企业发展的双重需要。
同时员工职业管理计划为企业的高层经营管理或技术人员提拱人才储备。
企业后备人才的培养不仅可以使人才流失的成本降低,也有利于企业的长远发展。
一个家族企业的优点和缺点是什么
优点：1、亲信做事成本最低。
2、亲信做事凝聚力强。
3、亲信做事信心最足。
缺点：1、企业盈利难以分配。
2、各自为政决策难合。
3、圣旨意识垄断用人。
民营企业财务管理存在问题及对策
摘要：在改革开放之后，我国为中小企业的发展提供了更多的发展空间，制定了相应的政策，为其发展给予了进一步的保障，所以很多中小企业开始崛起，并得到了充分的发展取得了非常理想的成绩。
但在发展的过程中，产生了一些财务管理方面的问题，因此本文针对中小企业的财务管理给出了详细的分析。
关键词：中小民营企业；财务管理；问题；对策在我国的企业占比当中，中小企业占据的比例逐年增加，并成为了我国经济发展以及解决就业问题的重要力量，在对和谐社会构建以及推动的过程中起到了不可忽视的作用，但是结合当前的调查分析数据显示，很多中小企业在发展的过程中遇到了很多的困难，所以有着很高的破产率，很多中小企业的寿命不超过5年，所以也产生了企业员工再就业等一系列的连带性问题。
由于中小企业破产率比较高，所以我国针对破产的原因进行了详细分析，其中财务管理问题是影响中小企业发展的关键性因素之一。
一、中小企业财务管理的现状中小企业的数量非常大，所以在当前的市场环境发展中，竞争非常激烈，很多企业为了在激烈的竞争中获得短期的经济收益、对营销量以及在市场当中占据的份额进行过分追求，以短期向前冲的形式进行发展，但在这一过程中，对财务管理这一重要环节有所忽视，如果
求问民营企业的选拔评价中心应该如何建立
结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行。
第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。
企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。
工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。
两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。
第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题： 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。
招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。
只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。
依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。
企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意-兴趣-愿望-行动四原则。
在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。
人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。
如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。
准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。
如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。
准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。
准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。
招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。
另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。
在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。
要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。
不要在求职者走后对他们进行评论，-方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。
招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。
目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就-些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。
网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。
通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。
与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。
第四步面试体系的设计 理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。
面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。
同时应当查阅工作说明书。
在引入阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。
在正题阶段，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。
在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。
在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。
做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。
由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。
面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。
因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。
面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。
本书中还将介绍其它面试问题样例，如：团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。
第五步招聘测评体系设计 招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。
招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。
其中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。
在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。
招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反绩测评结果；第四步，跟踪反馈。
招聘测评中有两个技术指标：信度和效度。
信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。
稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高；否则，就意味着测试方法的信度越低。
效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。
如果测量出要测内容的有效程度比较高，就说明测试方法的效度比较高；反之，就表明测试方法的效度比较低。
为了保证选拔录用的效果，测试方法必须同时具备高的信度和效度。
本书中，我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法，如：心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。
评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用，一个典型的评价中心的时间和内容安排有：自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。
第六步员工录用与反馈 决定录用一位职位候选人需要做出以下四步：做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。
员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。
在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。
如：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。
与录用员工签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。
企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业HR从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。
一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。
招聘评估包括以下四个方面： （1）招聘成本评估； （2）录用人员评估； （4）撰写招聘小结。
什么是资本家，老板与资本家的区别
从他们之间的含义上是有区别的，企业家有可能不是老板，只是老板聘请来的职业经理人，而资本家则一定是老板，他有可能兼经理，也可能不兼。
也许你问的是另一个问题——现在的企业家（或者说是民营企业家）与过去的资本家有什么区别。
我认为现在的企业家（主要指民营企业家）与过去的资本家从形式上看没有什么两样，只是以前叫资本家，现在改叫企业家了。
但现在的企业家与过去的资本家还是有了很大的不同，对社会的贡献要比以前大多了。
无论现在的企业家还是当年的资本家，他们都具有剥削工人的一面，具有占有工人劳动成果的一面，他们也同样具有资本主义社会的贪婪、逐利的一面，因此，对社会具有一定的危害性，一些重要的、可能掌握国家命脉的行业是不能够被他们所掌控。
但我们不能只看到他们不好的一面，我们还必须看到企业家们的另一面。
现在的企业家所处的环境与解放前资本家有了很大的不同：1. 政治环境：现在解放了，人民当家做主（尽管目前有些地方做得不那么好），国家制定了许多保护工人的法律和法规；2. 经济环境：现在我们国家有许多公有制企业，这些占主体地位的公有制企业对其它所有制企业起着引导的作用；3. 生产力水平：当前的生产力水平比解放前高了很多，相应地对工人劳动技能的要求也高了很多；4. 生活水平：老百姓的生活水平也比解放前高了很多，许多当年的奢侈品现在变成了生活必须品；5. 市场竞争的激烈程度：现在是经济全球化时代，市场竞争的激烈程度必当年高了许多，也复杂了许多，这对企业家的市场驾御能力的要求更高了，他们的风险也更大，需要付出的劳动也更多。
6. 工人的来源：当年的工人是来自因各种因素失去土地的农民，而现在的工人主要是来自于选择收入较高的放弃了自己种地的农民。
由于客观条件发生了重大变化，现在的企业家与当年的资本家有了很大的不同：首先，现在的民营企业家已经不太可能像当年的资本家那样残酷地剥削工人了（当然个别现象也有，应该说远没有当年那么普遍），他们已经不能完全依靠剥削工人来获得利润，需要更多地投入自己的劳动（如：企业的管理、对风险和机遇的判断、科学技术等）才能获得企业的生存和发展。
其次，由于客观环境的变化，使得企业家在为自己赚钱的同时，或主动或被动地为社会做出了贡献。
我国的民营企业为国家作出的贡献大致可分五个方面：1. 创造财富。
民营企业为国家创造了大量的财富，在我国的GDP中，民营企业占了相当大的比重，到2006年，个体、私营企业所占比重为20.2％；2. 增加税收。
到2006年，个体、私营企业上缴的税收约占13.47％；3. 提供就业岗位。
到2006年，民营经济吸纳的就业人口总数为41818万人，占全国就业人口的54.73％；4. 体制创新。
民营企业把竞争机制带了进来，对社会主义市场机制的形成做出了基础性的贡献；5. 激励创业。
民营企业的产生和壮大，激励人们去创业，靠劳动为社会创造财富。
当然，民营企业的贡献不应该完全算在企业家的身上，但没有企业家，企业就不可能存在，他们的贡献是不可磨灭的。
另外，有许多企业家热心公益事业，主动把自己的利润拿来奉献给社会，陈光标就是他们中杰出的代表，这些企业家更加值得我们钦佩。
我们在看待现在的企业家时，应该看到他们具有两方面的作用，有对工人剥削的一面，也有对社会做贡献的另一面。
在企业家中，也不是铁板一块，他们中有的剥削工人的一面表现得更多一些，对社会的贡献相对少一点；他们中另外一些则更多的是靠自己的劳动（包括管理、科技知识、对风险和机遇的判断）来赚钱，相对而言，他们对工人的剥削程度也就更低，他们对社 会的贡献更大一些。
我们要做的是正确认识和对待我们的民营企业家，要更多的鼓励他们靠自己的劳动而不是靠资本赚钱，鼓励他们提高自己的管理水平、提高企业产品的科技含量、增强自己的判断能力，鼓励和监督他们遵守国家的法律、法规，保护劳动者的合法权益，积极履行企业的纳税义务，履行企业为劳动者交纳各种社会保险的义务，努力做到国家、企业和劳动者三方得益，促进社会发展与和谐。
企业管理方面有证书吗
国内企业中高层管理人员招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为最高管理者不把招聘当成一门科学，“天真的”认为自己天生具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理等，常见的问题如下：一．缺少标准国内企业在招聘管理人员过程中最常见的问题就是缺少明确和统一的标准。
实际上，每个人心中是有标准的，但是董事长有董事长的标准，总经理有总经理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。
管理层也没有一起坐下来探讨一下自己“企业“作为一个”组织“的优秀中高层标准是什么。
笔者有一次在给企业做培训时，问在场的所有高层，本企业判断一个管理者是否优秀的标准是什么
企业选拔管理者特别是中高层管理者的标准是什么
大多数人讲不出来，有的说是德才兼备，但是追问一句：什么是德
回答不上来。
在我们的咨询客户当中这种情况非常多见，要么是没有明确的标准，要么是有标准，但是都是一些抽象的语句，无法实操、落地，无法用来甄别应聘者。
二. 不尊重应聘人员。
一般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业特别是民营企业这个问题很常见。
有些企业的管理层和招聘人员的修养比较欠缺。
很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的，就象在审犯人。
某国内著名网络搜索公司招聘管理人员，应聘者刚到公司时，前台小姐态度傲慢，对人爱理不理，通常要让应聘者在门外等待半小时后才开始面试。
面试过程中考官极不耐烦，通常应聘者一句话没有讲完就粗暴打断人家。
以至于很多应聘者发誓不进入这家公司工作，公司名声很不好。
很多企业的招聘这实际上可能没有理解到，对于真正有本领的人才来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，他们不愁找不到工作，如果企业显出不尊重应聘者的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。
三. 求全责备有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高。
例如某南方著名电脑制造商在招聘人力资源总监的条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；人力资源管理相关专业毕业；5年以上著名企业人力资源总监工作经验；有思想家的深度；有实干家的执行力；有演说家的口才等等。
但是给的薪水却不高。
我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。
这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。
还有一些企业在组织和职位设计时，把职责设计得非常大，责任非常重，根本从市场上找不到人来胜任这个岗位。
笔者的一个客户一次同笔者讲，他们在招一个总裁办主任，用了各种方式，包括聘请猎头公司，但是找了招了一年也没有招到，老板很不高兴。
笔者感到很纳闷，拿到职位说明书一看，吓了一跳，原来这个总裁办职能设计得非常强大，不但要做战略和计划及预算管理；还要负责分公司的绩效管理；负责内部审计，法律事务；负责流程优化；还要负责外部公关等。
这样的要求太高，市场上基本无人能胜任，即使有的人在别的公司作了总经理的职位也不一定能胜任这个岗位，因为职能太广了，做内部管理和做公共关系对人的要求差别很大，让一个人来负责，很难搞好。
四. 轻易相信应聘人员尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。
或者说没有能力和技术进行甄别。
他们哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。
其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽有资本。
这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真相”迎合面试官。
例如，一个银行的信贷部门经理想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。
实际上，他在过去的两年中只给两家类似企业贷过款。
有些企业的负责人在招聘过程中也懂得要仔细甄别，不能轻信应聘者的言论，而且有的时候，招聘重要岗位人员时他们还聘请外部专家一起面试，但是因为“外部专家”本身甄别能力有限，还是容易被欺骗。
笔者认识的一位企业家在招聘一个一位副总经理时，聘请了所谓外部专家一起面试，录用了一个面试时大家感觉都很好的人，面试过程中这位应聘者口若悬河，侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何如何之好，总经理和专家都信以为真。
但是，使用半年之后，发现原来此君是个“表面人才”，口才好，但是管理能力很差。
五. 惺惺相惜或以自己为标竿许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。
殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。
相当数量的招聘面试人，在面试过程中是以自己为杆竿来衡量应聘者的。
一般来说，越是经验丰富、比较成功的人，越是喜欢以已为标竿。
这样的结果便是把个人的好恶、价值观，以及各方面的能力作为录取的标准。
以自己为标竿的做法，是企业招聘工作不规范的表现。
即使有的企业，招聘要求非常清晰，也做过多方面的培训，但面试人在招聘中仍然不能按公司的要求进行操作。
根本原因在于面试人是根据自己的理解来运用招聘标准的；如果标准是不明确和具体的，或者是需要作主观判断的，面试人员更容易成为以已为标竿进行判断。
六. 不当授权大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此。
但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。
典型问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他们自己参与却很少。
另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足、要么动机不端正。
例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简历方面经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。
更要命的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位非常优秀的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。
七. 面试缺乏科学的办法和流程一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。
当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。
这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。
而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。
近几十年来的管理学研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。
所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。
这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。
八. 忽略情商、或者忽略深层能力和素质大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）－教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、动机、分析思维能力等（见例1.1）。
但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。
按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。
美国著名心理学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出，对业绩的最好预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质，如动机等。
例1.1：某著名集团招聘投资公司总经理广告岗位职责：1、负责投资公司的经营管理与资本运营；2、负责公司的投资、融资管理与决策；3、负责与相关部门谈判与沟通。
任职要求：1、45岁以下，硕士以上学历，6年以上投资相关工作经验，3年以上部门负责人管理经验；2、具备良好的行业研究与分析判断能力，有较强的行业研究报告文字组织能力；3、通晓法律、财务知识，从事投资银行业务3年以上，熟悉企业改制与资产重组业务，对资本市场有较强的综合分析能力，具备并购重组、IPO、风险投资、私募、资产管理经验，并有成功案例；4、悉熟海外IPO运作，对公司股权结构治理能够提出合理化建议；5、精通英语，具有相关证券从业资质者优先考虑。
九. 企业政治招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。
一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。
结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。
有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。
当合资公司讨论任命高级主管时，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各种各样的幕后活动，千方百计的让自己人上台。
还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。
深圳一家著名制药企业一次想招聘一名部门内主管，人力资源部找了一位条件非常不错的女士推荐给用人部门面试。
面试结束后，人力资源部门问用人部门面试官如何，面试官（部门经理）说这个人不行。
等过了几天，那位应聘者竟然打电话给公司董事长，投诉那个面试官，说面试官对应聘者说，像你这么条件好的人，不应该来我们公司，我们公司别看外面名声很好，但是内部管理很差，不值得你来
非常明显，这位部门经理不希望这位条件很好的应聘者进来避免会“威胁”自己的前程。
据笔者的咨询经验，象这种情况在民营企业是非常常见的，企业如果没有一个非常好的流程，就容易发生这种“武大郎”现象。
十. 喜欢吹毛求疵招聘面试过程，是一个探索、分析、发现的过程。
在这个过程中，应该仔细探求应聘者的缺点。
在面试者与被面试者之间，常常是一方尽量隐藏自己的问题，另一方想方设法发现问题。
因而，面试人必须有发现缺点和毛病的能力和方法，找出面试者可能存在的疑点和问题，然而在招聘实践中，仅仅如此是不够的。
有些面试考官在面试过程中，只见小疵，看不见大的缺点和问题，或者说，不能以小见大，不能透过现象看本质。
如一次笔者的一位同事参加招聘，发现被面试人说话紧张。
认为： “此人沟通交际能力尚可，但有紧张感，谈吐不太自然，谈问题不深入”。
笔者在进行综合面试时也与同事有同感。
但笔者考虑，他为什么紧张，为什么谈话吞吞吐吐，为什么有时他又不紧张而谈吐自然
在他紧张时，为什么眼睛总逃避我
此点作为一个有较长销售经验的人，是不应该的，这是为什么
这些关键点使笔者作更深入的探索。
几轮问答后，笔者发现应聘者的一些经历是编造的。
当然，还有些面试考官，有一种吹毛求疵的癖好，招聘面试中专门一心一意去鸡蛋里挑骨头，专挑别人的毛病。
我们说，在面试过程中，除了找问题外，面试人最重的工作应是想方设法发掘被面试人的优点、优势、特点、长处，搜寻其能为企业所用的东西和潜力，只有在这方面下功夫，才能找到企业所需的人才。
也只有这样，才能既看到对方的不足又看到对方的优点，从而权衡利弊，做到扬长避短，用人所人。
实践证明，发现一个人的毛病难，发现人的优势和潜力往往更难。
