学习心得企业中层管理人员如何提升管理能力
（一）中要认识自己。
有效企业管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。
也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。
古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：即如何征服自己，战胜自己，挑战自己。
作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。
（二）增强危机意识。
在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。
举一个例子，我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后，名震天下。
十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。
喝了三碗白酒之后，踌躇满志地上山了。
那么这次将会出现什么样的结局
有两种可能。
一是武松在第一次打虎之后，仔细分析了老虎攻击的特点，勤奋练习，发明了一套打虎拳，结果三下五除二再次为民除害。
二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把偶然的成功当作必然的成功，不思进取，结果在第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎口。
古人云：生于忧患，死于安乐。
一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。
危机意识是企业发展的源动力。
只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。
（三）提升学习能力。
“学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。
学习力是打造执行力的根本，提高执行力就要提升中层管理者的学习力。
在更新观念日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。
而对待问题有两种选择。
一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。
反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢
关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。
我们常说，观念决定思路，思路决定出路。
观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。
一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。
观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。
只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。
（四）提高自身综合素质。
一是关注细节。
细节决定成败，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。
只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。
因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。
二是诚实做人。
我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。
做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。
但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。
究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。
联系到一些企业“做强做大”的发展格局，企业规模越来越大，更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。
紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。
要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德；工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。
三是敬业精神。
自动自发，全力以赴，企业中层管理者要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。
此外，管理者还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。
管理者应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。
（五）提高八项能力 1.领悟能力。
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2.计划能力。
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。
在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3.指挥能力。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。
而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4.控制能力。
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5.协调能力。
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6.授权能力。
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
切记成就下属，就是成就自己。
7.判断能力。
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
8.创新能力。
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。
因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
在国企上班为中层干部，领导安排去其他岗位因自身体有病，没有同意调岗，领导与不服从组织为由免去其职
也就是，此人新担任企业经理助理，在该职位上仍然是原中层干部待遇和职务级别。
类似于，平级调岗。
如何做好一个企业的中层管理者
《中层管理培训课程》 作者：何边 资深企业管理培训专家 问：中层管理技能培训课程（MTP）的来历 何边答：追其根源,中层管理技能课程(MTP)是起源于二战结束时期，因为在二战期间，盟军和希特勒的军备都出现了严重问题。
有数据表明，美国在二次大战中被击落的飞机有14000架，飞机自己掉落的有21000架，这个数字震惊了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞机制造系统出了问题。
再看希特勒，他在二次大战中下令制造了10枚V1型导弹，结果没有一枚打到英国本土上，导弹是由万个零件组成，这引起了全球制造业的深刻反思。
国际上一些管理学家最后总结说，问题的根源在中基层管理人员的基本管理技能不足，于是国际上出现了中层管理技能研究协会，专门研究中层管理技能，并把中层管理技能简称为“MTP”。
问：企业中哪些人成为了中层管理人员
何边答：通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查，我们发现，他们之所以被提拔到管理岗位，无外乎以下几种情况：1、技术或业务骨干； 2、老员工，对企业熟悉，忠诚度高；3、有管理或领导潜质的、；4、听话照做的；5、奖励升职的；6、临危受命的；7、矮子里选大个，等等 我们先看看技术骨干，技术好就适合做管理者吗
金融危机中多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产；业务精英就可以直接做销售管理吗
大学教授就一定适合做校长吗
再说老员工，在公司时间长就适合做管理者吗……等等。
在现代企业中，以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了，所以，他们的管理现状可想而知了。
他们也许是好员工，但未必是合格的管理者。
问：现实企业中，中层的工作现状怎样
何边答：业务精英成为了管理者，如果没有得到必要的提醒和培训的话，他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好，技术骨干成为管理者，也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上，老员工对公司了解多，对公司忠诚，但并不意味着他们就能带领好团队……等等，总之这些人成了管理者，只是在职位上改变了，但并完全在心理上实现员工、骨干到管理者的转变，在管理中会出现，关注事，不关注人，关注具体事，不关注团队目标等现象，难免会出现困惑，迷茫，在摸索中犯错误，给企业带来时间、金钱和机会上的代价，从而导致公司即便有很好的战略，也没法实现。
问：普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么
何边答： 1、 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长 2、 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维 3、 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对 4、 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变 5、 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做 问：中层应具备的哪些基本心态
何边答：中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等 问：中层应具备的哪些基本技能
何边答：中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等 问：中层应该掌握的六大原则是什么
何边答：组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 问：中层提拔到高层，需要具备的什么条件
何边答：中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等 问：为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢
何边答：原因1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准，他们大多数也没经过专业的管理技能的训练，在企业中只是相对能力较高，于是被提拔到高层，他们自身也需要补充相关的管理技能 原因2、企业中需要共同语言，高层在培训中通过和老师的互动，和中层的互动，会反映出企业中的许多问题，再说，实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象，所以在课堂中也会解决一些高层和中层之间存在的一些问题，所以需要高层在场，把问题拿出来，一起解决。
原因3、基层骨干是企业未来的储备干部，通过学习让他们先有管理者的意识，有助于他们接受中层的领导，配合和理解中层的领导，同时也为公司未来的提拔做好准备。
问：为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研
何边答：之前很多的调研方式是采取问卷调研，我认为，问卷毕竟是死的东西，而人是活的，当参训人员作为被调研对象填写问卷时，面对着死的东西，是没有感觉的，很多东西无法表达清楚，于是会对团队氛围，执行力，负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数，60-80之间，这些对老师的课程设计调整指导性不大，老师做亲自电话调研的好处是，老师具备足够的敏感度，会有方向，有策略地发问，感受学员在回答问题时的状态做深入的问询，直接抓住问题的关键点，找到问题的杠杆解，问题的深层原因。
问：课后该做些什么让学习成果落地见效
何边答：企业可以在培训后的一周内，组织学员座谈，畅谈学习的收获，注意重点要谈如何在工作中运用，目前最需要提升的是什么，最需要落实的是什么，检视时间是什么，检视人是谁等等，让每个学员制定学习成果落实目标，定期开会检视，探讨，交流学习体会，深入联系实际，有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。
我很愿意接受企业在培训后的进一步咨询，愿意一直支持企业。
问：什么样的授课方式能够让培训效果最好，让成人学习收获最大
何边答：成人的学习特点是，成人积累了一定的实践经验，形成了较稳定的世界观，管理知识虽然多，但缺乏系统性，所以针对成人的课程要采取多样的方式，去碰撞成人的信念，并在他们心态到位的情况下，给到实用有效的方法。
所以课程的授课方式是：理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。
这里要说的是，在我们的课程中，更愿意使用该企业真实的案例，这样的好处是，不仅解决了企业的实际问题，也让大家在过程中学习管理方法，还有体验式游戏，虽然很多课程都有做，但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评，这是最见老师功底的部分，最能帮助学员在游戏中学习的地方，否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的，因为游戏的设计都是很经典的，是反映人现实表现和内在心理模式的，所以要想做到有效，建议老师要运用教练技术其启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式，从而从调整心智模式开始调整行为模式，从而让自己取得更大的成果。
在这方面，我个人认为，在我的课堂上，对游戏之后的分享点拨，是我整个课程的经典之处，是我自己最为自豪的部分，曾经有很多学员反映，都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑，终于悟出了很长时间没有想明白的问题。
让他们受益终生。
问：如果课程结束后还有问题怎么办
何边答：很多企业会担心在课程结束后，仍然会有一些实际随机出现的的问题，是否可以继续咨询老师，我的回答是肯定的。
我们坚持持续性的服务，愿意在培训后，随时给客户提供免费的咨询服务。
《中层管理技能培训》 主讲老师: 何边 中层管理技能、领导力 培训专家 课程受众: 公司副总、部门经理等中基层管理人员，有培养价值的基层骨干 课程时间: 2天 授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 课程背景： 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心
为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱
为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗
为什么企业中基层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属
为什么企业中基层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。
有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平底下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。
华为、联想集团等优秀企业对中层管理人员的管理能力的提升越来越被重视，《中层管理技能培训》已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。
课程收获: 让中基层管理人员 1. 懂得管理的真正含义 2. 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡 3. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排 4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力 5. 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置 6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率 7. 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源 8. 提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务 9. 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现 课程大纲： 第一部分 管理的实质和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位 1. 管理的实质 2. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别 3. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡 4. 管理者在企业经营中的位置、作用和责任 5. 管理者应该有的意识和心态 6. 管理者应遵循的五个原则 7. 游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的角色、作用和责任 第二部分 管理者的管理技能 一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营 1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2. 系统思考的五个方面 3. 系统思考的结构化分解思路 4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、 沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标 1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析 2. 达成良好沟通应该具备的五大心态 3. 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别 4. 与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领 5. 在不同情境下（重要、紧急、常规、表扬、批评等）的沟通方法，如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长 6. 对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的 7. 角色扮演： 对上级的工作有不同的意见你应该怎么办
上级对你的报告有反对意见 你怎么办
如何处理下级越级向你汇报
如何处理员工的过失行为
如何处理上司调派自己员工工作的情况
如何面对有能力但有个性的员工
视频分析：从一段视频中看沟通的艺术 三、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1. 执行中的常见八大误区分析 2. 如何从心态上提高执行力 3. 如何从行为习惯上提高执行力 4. 如何从制度的制定与执行上提高执行力 5. 控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化） 6. 案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
四、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法 1. 目标管理五原则SMART、六步骤 2. 目标管理必须解决好的八个问题 3. 计划管理的PDCA管理循环 4. 计划管理的5W2H方法 5. 拟定工作计划的思维和原则 6. 工作分派时应考虑的三个因素 7. 时间管理四象限的优选方案 8. 经理人有效时间管理的六个建议 9. 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里 五、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来 1. 成年人学习的特点 2. 培养员工的三个方面 3. 员工表现不佳的10种情况及对策 4. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 5. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 6. 培养不同性格的员工的不同侧重点 7. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 六、 团队建设---让你带出优势互补、精干高效的团队 1. 团队的特征 2. 团队和团伙的区别 3. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职场上的应用） 4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 七、 有效授权---让你权利下放、责任下放，从事件中抽身，站高一线，关注整个部门 1. 授权的意义 2. 授权所需的前提条件 3. 授权上的常见五大误区 4. 授权者应该具有的心态 5. 被授权者应具备的条件 6. 授权与控制兼顾的四个原则与四个步骤 7. 案例讨论：从某企业一个授权现象，来分析问题所在及解决方案 第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队 1. 何谓领导力 2. 领导与管理的十大区别 3. 领导的权力、影响力 4. 领导的四种类型 5. 情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格 6. 教练型领导：激励与挑战 激励和挑战应用对象的差别 激励的原理及不同层次员工激励的方向 挑战的原理及挑战的关键点 7. 角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整 视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力 注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
国企普通员工可以调到事业单位上班吗
说实话, 企业管理是否顺畅, 公司政策是否好的贯彻下去,是否帮得力的中层管部是最重要的.要建立一个强大的中层,我觉得应该是:1、中层管理干部的筛选首先从管理能力、综合素质、向心力、执行力上就应该是合格的，即使某方面不合格，但也要有快速达到合格的潜力， 有上进的心； 就是我们首先要找对人来做事情；2、通过有效的培训， 把培训后的考核和实践中的考评作为晋升和绩效挂钩的依据， 特别现在经济形势下，把企业的重点放到管理理顺和人才培养储备上是明智的选择； 如果经过培训不合格建议调岗或者降级，直到其达到合格，这样才能促进他们的动力；3、储备干部， 也就是储备人才， 现在找工作的人很多， 多注入些新鲜血液，也会带动很多东西；4、在原则问题上，高层的必须坚持。
给中层管理干部带个好头，同时也让他们明确企业高层的决心， 做不好只有走一条路， 有压力才有动力。
5、经常调岗， 让中层干部能换位思考应该怎样配合更好。
同时也能杜绝因为人才的突然流失空却缺导致不必要的损失， 随时都有人能顶岗。
6、公司必须要有统一的做事情的方法（规章制度和流程）和评定事情好坏的标准。
做好以上几点， 且在高层的坚持和带动下， 形成良好的做事情的习惯， 不仅仅是中层，整个公司都会强大。
不服从公司的调岗，公司就以不服从上级的工作安排为由，给我下了处分
调岗也分合理与不合理，这个要综合判断。
合理的，你就必须服从，如果招个，一点适应性都没从头到尾死蹲一个岗位，这显然不符合公司的用人要求。
如果不合理，你可以拒绝，甚至可以以此解除关系，公司要支付补偿。
合理范围要综合考虑工作地点业胜任，业务需要等等因素，如果你认为调岗不合理，你可以申请劳动仲裁。
谈谈如何做好一名中层干部及工作心态
中层干部是单位组织的中间结构于承上启下的重要位置，是一个单位凝聚群众力量的核心，是连接组织和群众的纽带和桥梁，是领导班子的决策得以推进和落实的重要环节和有力保障，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，因此作为一名中层干部，认真履行好职责，充分发挥岗位作用十分重要。
笔者认为，应该从以下几个方面思考和做起。
一、要提育修养。
走上中层领导岗位，不代表你的学识、能力、水平都得到了提升，而是你的担子更重了，责任更大了，对自己的要求应该更高。
要成为一名合格的中层干部，就要做到德才兼备，以德为先，加强个人德育修养。
一是做到公道正派。
“自正方能正人”欲当好官，先做好人，处事公正。
分配工作誉评定等，不以个人好恶、亲疏远近为标准；遇到困难，不怨天尤人，上推下卸；遇到荣誉不沾沾自喜，居功自傲。
既不刻意低调，也不张扬高调，要做到宠辱不惊。
二是做到以身作则。
领导干部带头不是说在嘴上，写在纸上，要落到实处，真正以实际行动感召下属。
干工作要精细，讲事理要明了，树廉政要先行。
只有做到表里如一，言行一致，才能在下属面前树起威信。
三是做到谦虚谨慎。
就如同朱镕基总理曾经说的，“对待工作要战战兢兢，如履薄冰。
”中层干部言慎行、慎欲慎独，谦虚认真、戒骄戒躁，善于学习别人长处，勤于修正为政之路
