普外科实习出科小结
普外生的嘻嘻哭泣，就是出租的小洁，就是在这里不卫生科学，学习休息的小姐。
求一篇临床医学的实习报告总结
手术根治糖尿病 争当“中国第一人” 普外科科学发展纪实 衡量一个学科的学术地位，要看在业内有没有发言权、主导权。
普外科主任张新国在全国率先应用胃转流手术（GBP）治疗2 型糖尿病，成绩显赫，被誉为“中国GBP 第一人”，在国内学术界取得了主导权，在国际学术界有了发言权。
跟在别人后面 永远直不起腰 自古以来，糖尿病治疗都是打针、吃药，属于内科学研究的范畴。
2003年，张新国主任在美国工作的学生传来一个信息：胃转流手术治疗肥胖症疗效很好，而且，通过胃转流手术，不少同时患有糖尿病、高血压、眼底病变等疾病的患者状况也明显改善。
此项技术在美国和欧洲已被普遍应用，具有良好的发展前景。
张主任的学生和科里的医生都建议，把胃转流手术治疗肥胖症技术引进国内。
跟在别人屁股后头爬行，永远直不起腰。
2004年3月，张新国率领胃肠外科专业高宏凯博士等人，独树一帜，专项开展了胃转流手术治疗2型糖尿病临床研究。
打牢基础再创新 GBP 治疗糖尿病虽然有国际先例，但是其机制尚不完全清楚，手术也有发生远期并发症的危险，这是一条充满风险的道路。
张新国不敢掉以轻心，按照武警总部卫生部“谨慎开展”的要求，带领医生们首先进行了回顾性研究，对近年来做过胃切除手术同时伴有糖尿病的31名患者进行随访，结果发现近一半患者糖尿病症状有了好转，这使他们信心大增。
随后，他费尽周折从国外进口了80只2型糖尿病白鼠，进行动物试验，结果全部治愈。
这一下，张新国心里有底了，这才将胃转流手术治疗糖尿病应用于临床。
即便如此， 张新国依然十分谨慎。
他们按照严格的条件选择患者，每次手术，都认真组织术前讨论，研究制定周密的手术方案。
不断改进术式，在保证疗效的前提下，尽量减少对患者的创伤。
高宏凯医生注重加强基础研究，在国内外首次建立了新型GBP手术动物模型，研究转流手术后2型糖尿病大鼠的代谢变化。
他的论文被《国际糖尿病·每日新闻》刊登，并在全国学术会议上作了专题报告。
到国际讲坛上走一走 普外科实施胃转流手术治疗糖尿病， 从一年几例、十几例，增加到一年数百例，累计达到1200多例，并到20多个省、市、区做示范手术300余例。
患者遍布全国各地以及美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等许多国家。
治愈率竟高达92%，无1例死亡和投诉，国外著名研究治疗糖尿病的专家为此感到吃惊。
2007年以来，这个项目连续三年被中国医师协会、中华医学会、中国医学继续教育中心重点推广，举办了18期国家级医学继续教育培训班。
国内十几家医院在张新国指导下开展了此项业务。
美国、丹麦等国家的专家慕名前来学习考察，全球最大的研制、生产治疗糖尿病胰岛素的诺和诺德公司，邀请张新国和高宏凯访问丹麦，2008年10月，派公司副总裁前来洽谈了合作事宜。
给我一个舞台 就要唱好大戏 为适应医院学科发展需要，肝移植、肛肠、头颈、乳腺、腹腔镜微创手术等业务先后从普外科分离出去并单独建科。
向新成立的科室输送了一批批骨干后，普外科16名在编医生只剩下4人。
但是，张新国不怨天尤人，不消极悲观。
他说：“医院给了一个舞台，人少也要唱好戏
”他发挥科里几位骨干医生的“独门绝活”、专业特长，走差异化、个性化发展道路，开展了多项新技术、新业务，常年有十几名高水平的进修生、研究生在普外科求学。
普外科持续发展道路越来越宽阔。
近四年来，业务量和医疗收入以年均30%的速度快速增长，令人称奇。
目前，等候到普外科住院做胃转流手术的患者排成了长队。
张新国说：“我们要永远把下一个手术当成第一例。
” “5.12”抗震救灾一周年演讲比赛
如何发展普通外科
普通外科是医院的重要科室之一，在医、教、研等方面发挥着重要作用。
但随着医学飞速的发展，学科不断的细化，治疗手段持续的改进，新技术、新方法的引入，普通外科的传统业务范围被不断地分离出，形成新的亚科，使得原有的普通外科工作范围变得越来越小，其在外科中的地位正受到严峻的挑战。
如何发展普通外科正在成为大、中型医院所要面临和解决的大问题。
1 当前欧美等国普通外科的现状欧美等发达国家有着完整的医疗、保险体系，有着健全的市场经济 。
多数欧洲国家实行高税收、高福利的政策，实行的是全民福利式的医疗保险制度。
美国实行全社会加入的社会保障的策略。
欧美等国的共同点是在医疗保障方面的支出高，医疗保险起点较高，受保人群比例高。
由家庭医生和医院（公立、私立）两级组成的医疗救治网络，公立医院一般规模中等，政府给予的经费比私立医院要少。
普通外科在医院中多是主要科室，专业范围较广。
公立医院多是用较完善的普通外科技术完成一般人群的医疗救治工作，并非是解决疑难病的理想场所。
而私立医院规模一般较大，资金雄厚，市场定位十分细化，专业特色突出，医师的工作范围窄小。
普通外科多被肝胆、胃肠、乳腺、血管等特色亚科所瓜分。
2 国内普通外科所面临的环境2.1 大环境 医疗、预防体系不健全。
原有的三级医疗网已经不复存在，新的社区、中心医院、大医院的网络尚未建成;全科医师匮乏，且水平较低，不能满足社会的需求;大中型医院的定位不十分明确。
市场经济体系不成熟，缺乏有序的竞争。
医疗收费、人员流动、资金来源单一、竞争无序等严重影响和制约了医院的发展，同时也不可避免地影响到科室的发展。
中国特色的两个比较的医疗保险政策，基本上是起点低、受保人员少。
社会保障的缺陷在客观上制约了医学的发展，影响了医疗为社会服务的功能。
2.2 小环境 学科发展的不断细化，新学组的建立，促进了医院内部科室专科化的趋势。
医院特色科室的建立，缩小了原有普通外科的治疗范围。
医学教育网3 发展普通外科的方法以上的不利因素对综合医院普通外科的生存和发展形成很大的压力。
在这种情况下综合性医院应如何发展普通外科?笔者认为应做好以下几个方面。
3.1 首先做好医院的市场定位 根据地区经济的发展情况，人群对医疗的要求，做好医院普通外科的定位和规划。
（1）中型综合性医院:在医护人员的素质、技术、设备、医院的知名度、面对的就医人群均与大型医院有着明显的差别。
就诊病人多来自本地区，疾病以常见病为主，他们对医疗的需求多是用较少的费用，可靠地解决常见的问题。
作为常见病治疗科室的外科、内科、妇科共同成为医院赖以生存的基础。
在这种情况下，普通外科的发展应是以有限的资金，培养技术骨干，搭建技术梯队，配齐基本设备，尽可能地解决病人的常见疾病，可及时地辨别出并向上级医院转送重病人和复杂病症的患者。
此时，发展大普通外科是较为理想的方法。
即专业要全，治疗范围要广。
要求普外科医生成为技术上的多面手。
大型综合性医院的人员、技术、设备、知名度、面临的就医人群与中型医院有较大的区别。
科室内可能有若干个较为知名的专家和教授，并且学术上在地区或全国有较高的威望和影响。
同时，在大医院中医、教、研三位一体的工作要求，使得大型医院中的普通外科发展，有着其内在的规律和要求。
专业上既要考虑到专业特色和专家的安排，也要考虑到所治疗病人病情的复杂性，专业间的合作性。
病人多有几种疾病，在专业治疗的同时，更需要其它专家的会诊和治疗，否则，仅有良好的专业技术，并不能很好地解决问题。
目前，在大型医院中，有的在普通外科中采用几个亚科的形式，或采用专业组的形式解决以上的矛盾。
但因地区经济发展的不同，以及学科发展的不均衡，不能简单地做出哪种形式最好的结论。
但这种形式给普通外科的发展提供了平台。
3.2 其次选好科主任 在中型综合性医院，科主任应是在当地有一定知名度的业务干部，同时也要具备将社会的需求与科室发展相结合能力的管理干部;科主任至少应该具备硕士以上学历，并且有在国内知名大医院进修学习背景的副主任医师，最好有3～6个月的管理培训的经历。
在大型综合性医院，学科带头人的要求，必须具有国外学习经历，硕士生导师或博士生导师。
在学术上要有一定的地位，是学科带头人。
3.3 发展学科，培养人才 技术骨干是基层医院所依靠的中间力量。
在中型综合性医院中对他们的要求应该是在某些常见病方面，有比较突出的临床能力。
能够以他为中心形成治疗组。
如果普外科有3～5名这样的骨干，科室的发展就不再是空化的。
以质量为中心的医疗管理，在设备购置上不要盲目地追求大、新、全，首先要配置对常见疾病诊断治疗的必要设备，诸如腹腔镜等可以配置，但在治疗上应放在一般情况。
在大型综合性医院中每个专业组中应有较完整的人员梯队，要有学术带头人，他们应该具有国外学习 的经历，有较开阔的学术眼界。
应该实行专业组业务发展的责、权、利相结合的目标管理。
实行任期目标责任制，促进人员的流动。
使专业组能够不断地发展。
以新技术、新方法为发展动力，提高解决疑难问题的能力。
发展是核心，新技术、新方法是工具。
21世纪的微创技术和基因技术是外科发展的方向。
腹腔镜，水刀、超吸刀的使用，内镜下的治疗，激光在肿瘤和某些良性疾病中的应用，基因和蛋白芯片的使用，都将极大的丰富普通外科诊治的内涵。
固守一成不变的传统做法，将会给普通外科带来不可避免的停滞。
3.4 设立行政主管，负责科室的日常工作安排 一个科室的发展离不开有特色的专业，同时也离不开有效的行政管理。
科主任的主要精力应放在业务发展，人才梯队建设。
行政管理应交给具有医院管理或工商管理背景人专门负责，将科室的日常工作、成本核算、奖金计算、工作效率等抓紧。
总之，普通外科的发展受到多方面的影响。
因此，普外科的发展不仅科主任要尽心尽责，更需要院领导的支持。
不仅需要注重科室内部的管理，也要注重社会的需求和学科的发展趋势。
现在医生待遇如何?只问基本工资,希望有详细的各级大夫介绍。
这个问题我最有发言权了。
现在同学会,第一聊的就是待遇问题。
医生之间因地区不同、医院不同、科室不同、职称不同,待遇是有很大区别的。
为了方便说明,我按照我所知的一些医院某些科室待遇与当地平均工资的比来说明下。
一、浙江某地级市二甲医院,消化内科住院医师,年资4年。
这应该是广大三线城市、县区级医院最普通的一个医生了。
月收入= 工资1000左右(这个是根据医院级别以及你职称而定的,大部分医院都差不多)+科室奖金1500左右+主任下发5000左右(这就是所谓的灰色收入分成)扣除税、公积金等,月收入6000+,年薪8W-10W。
作为比较,当地年平均收入为37504元。
二、同一医院,神经内科住院医师,年资4年。
月收入=工资1000左右+科室奖金1600左右+主任下发2000左右 月收入4000不到一点 年薪6W左右三、杭州市某三甲医院骨科,主任医师,年资20年。
月收入=工资4000左右+奖金1W5左右(科室奖金、手术提成、职称补贴等等)+灰色收入(1W-50W不等,依据器械用量),年薪40W-700W不等。
作为比较,杭州市年平均收入为40087元。
四、同一医院骨科,主治医师,年资5年。
月收入=工资2000左右+奖金6000左右+灰色收入(1000-5000不等,依据药物用量)+少量主任下发(1000-?),年薪15W-30W不等。
五、杭州市某社区医院医生,年资5年。
月收入=工资1000左右+奖金2000左右+灰色收入(1000-3000不等) 年薪 5W-10W六、浙江某地级市私立医院,普外科住院医师,年资4年。
月收入=工资1000左右+奖金2000左右+主任下发3000左右,月收入5000+,年薪6W-8W,该地年平均收入35488元。
总结:一般医生的收入处于当地中等偏上水平,外科医生一般高于内科医生,同等水平下,骨科、眼科、口腔科、泌尿外科收入较高,当然科室收入主要还是要看该医院该科室水平高低,病人量多少。
PS.关于以上灰色收入部分,我纯属猜测,谢绝跨省。
满意请采纳
手术室出科总结1000字
第1篇：实习个人小结为期两周的实习结束了，在这期间我们总共在五个单位进行参观实习，在老师和工厂技术人员的带领下看到了很多也学到了很多。
让我对原先在课本上许多不很明白的东西在实践观察中有了新的领悟和认识。
第2篇：实习个人小结本人在普外科实习期间，尊敬师长，严格要求自己遵守各种规章制度，苛刻专研努力学习，基本掌握外科常见病多发病的临床诊疗技术，并充分利用下班时间用心学习各种外科清创方法，以及多种外科结打结法，基本掌握外科急救的操作流程。
实习个人小结100字5篇实习个人小结100字5篇。
第3篇：实习个人小结本人在XX单位实习期间，能够很好的完成安排的任务，同周围同事合作融洽，积极向一些老同志询问工作中遇到的问题，并进行合理的解决，在工作中吃苦耐劳，对促销的产品认知度比较高，能够用合适的方法向顾客推销，圆满完成了再本公司的实习工作。
第4篇：实习个人小结本人在儿科实习期间，严格遵守医院及科室的规章制度，严于律己，尊敬师长，团结同学，踏实工作，全心全意为患者着想。
在带教老师及科室其他老师的悉心指导帮助下，已基本掌握了一些儿科常见病的诊治，如新生儿疾病，，等，并熟练掌握了各种医疗文件的书写，顺利完成实习任务。
在以后的学习工作中，我会扬长避短，汲取以前的错误，加以改正，让自己的实习生涯没有遗憾地度过。
第5篇：实习个人小结在妇产科的实习即将结束，在这一个多月的实习期间，我，遵守医院及医院各科室的各项规章制度，尊敬师长，团结同学，严格要求自己，努力做到不迟到、不早退、不无故旷工及擅自离开工作岗位。
对待病人和蔼可亲，态度良好，努力将所学理论知识和基本技能应用于实践。
在此过程中我不断总结学习方法和临床经验，尽力提高独立思考、（幼儿园青年教师工作小结）独立解决问题、独立工作的能力，不断培养自己全心全意为人民服务的崇高思想和良好的职业道德。
求模拟人生1里面的职业表
模拟人生职业列表 职业 工作时间 薪水 升级需求 1 0 收发室职员 9:00-15:00 120 —— 1 行政助理 9:00-16:00 180 操作2 2 区域推销员 9:00-16:00 250 操作2魅力2朋友1 3 低级主管 9:00-16:00 320 操作2魅力2逻辑2朋友3 4 经理主管 9:00-16:00 400 操作2魅力3逻辑3创造力2朋友6 5 高级经理 9:00-16:00 520 操作2魅力4身体2逻辑4创造力2朋友8 6 副总裁 9:00-17:00 660 操作2魅力5身体2逻辑6创造力3朋友10 7 总裁 9:00-17:00 800 操作2魅力6身体2逻辑7创造力5朋友12 8 首席执行官(CEO) 9:00-16:00 950 操作2魅力8身体2逻辑9创造力6朋友149 商业大亨 9:00-15:00 1200 ——2 0 侍者 9:00-15:00 100 —— 1 群众演员 9:00-15:00 150 魅力2 2 末流演员 9:00-15:00 200 魅力2身体2朋友2 3 主角替身 9:00-16:00 275 魅力3身体3创造力1朋友4 4 二流影星 10:00-17:00 375 操作1魅力4身体4创造力2朋友6 5 一般影星 10:00-18:00 500 操作1魅力6身体5创造力3朋友8 6 电视明星 10:00-18:00 650 操作2魅力7身体6创造力4朋友10 7 大腕 17:00-1:00 900 操作2魅力8身体7创造力7朋友12 8 百老汇之星 10:00-17:00 1100 操作2魅力10身体8创造力10朋友14 9 超级巨星 10:00-15:00 1400 ——3 0 警卫 0:00-6:00 240 —— 1 警校学员 9:00-15:00 320 身体2 2 巡警 17:00-1:00 380 操作2身体2朋友1 3 文书 9:00-15:00 440 操作3身体4朋友2 4 副班 22:00-4:00 490 烹饪1操作3魅力1身体5逻辑1朋友4 5 探员 9:00-15:00 540 烹饪1操作3魅力2身体5逻辑3创造力1朋友6 6 探长 9:00-15:00 590 烹饪1操作4魅力3身体6逻辑5创造力1朋友8 7 特警警司 9:00-15:00 625 烹饪1操作4魅力4身体7逻辑7创造力3朋友10 8 警督 9:00-17:00 650 烹饪1操作4魅力6身体7逻辑10创造力5朋友12 9 超级英雄 10:00-16:00 700 —— 4 0 扒手 9:00-15:00 140 —— 1 小偷 23:00-7:00 200 身体2 2 赌棍 12:00-19:00 275 魅力1身体2创造力1朋友2 3 骗术大师 9:00-15:00 350 操作2魅力1身体2创造力2朋友3 4 飞车大盗 17:00-1:00 425 操作3魅力2身体3逻辑1创造力2朋友4 5 银行抢匪 15:00-23:00 530 烹饪1操作3魅力2身体5逻辑2创造力3朋友6 6 飞盗 21:00-3:00 640 烹饪1操作5魅力2身体5逻辑3创造力5朋友8 7 伪币制造者 9:00-15:00 760 烹饪1操作5魅力5身体6逻辑3创造力6朋友10 8 走私者 9:00-15:00 900 烹饪2操作5魅力7身体6逻辑4创造力8朋友12 9 犯罪集团首领 18:00-0:00 1100 —— 5 0 药剂师 9:00-15:00 200 —— 1 急救人员 23:00-5:00 275 操作2 2 护士 9:00-15:00 340 操作2身体2朋友2 3 实习医师 9:00-18:00 410 操作3身体2逻辑2朋友3 4 急诊医生 21:00-4:00 480 操作3魅力1身体3逻辑4朋友4 5 普通医师 10:00-18:00 550 操作4魅力2身体4逻辑4创造力1朋友5 6 专科医师 10:00-16:00 625 操作4魅力3身体5逻辑6创造力2朋友7 7 外科医生 10:00-16:00 700 操作5魅力4身体6逻辑8创造力3朋友9 8 医学研究员 9:00-16:00 775 操作6魅力6身体7逻辑9创造力4朋友11 9 院长 9:00-16:00 850 —— 6 0 新兵 6:00-12:00 250 —— 1 特种兵 7:00-13:00 325 身体2 2 训练教官 8:00-14:00 400 操作1魅力2身体2 3 下级军官 9:00-15:00 450 烹饪1操作1魅力2身体4 4 情报官员 9:00-15:00 500 烹饪1操作2身体4逻辑1朋友1 5 飞行官员 9:00-15:00 550 烹饪1操作3魅力4身体5逻辑3朋友3 6 高级官员 9:00-15:00 580 烹饪1操作6魅力5身体5逻辑5朋友5 7 司令官 9:00-15:00 600 烹饪1操作9魅力5身体8逻辑6朋友6 8 宇航员 9:00-15:00 625 烹饪1操作10魅力7身体10逻辑9朋友8 9 将军 9:00-15:00 650 —— 7 0 竞选助手 9:00-18:00 220 —— 1 市政管理员 9:00-15:00 300 魅力2 2 说客 9:00-15:00 360 魅力2逻辑1朋友23 竞选主管 9:00-18:00 430 魅力3身体1逻辑1朋友4 4 市议员 9:00-15:00 485 魅力4身体2逻辑1创造力1朋友6 5 州议员 9:00-16:00 540 魅力4身体3逻辑3创造力1朋友9 6 国会议员 9:00-15:00 600 魅力5身体4逻辑4创造力3朋友11 7 法官 9:00-15:00 650 魅力6身体5逻辑6创造力4朋友14 8 参议员 9:00-18:00 700 魅力9身体5逻辑7创造力5朋友17 9 市长 9:00-15:00 750 —— 8 0 球队吉祥物 12:00-18:00 110 —— 1 青年队成员 9:00-15:00 170 身体2 2 新手 9:00-15:00 230 身体5朋友1 3 初学者 9:00-15:00 300 操作1魅力1身体6朋友3 4 全明星球员 9:00-15:00 385 操作2魅力2身体7朋友5 5 最有价值球员 9:00-15:00 510 烹饪1操作2魅力3身体8朋友7 6 超级明星 9:00-16:00 680 烹饪2操作2魅力4身体9创造力1朋友9 7 助理教练 9:00-14:00 850 烹饪3操作2魅力6身体10创造力2朋友11 8 教练 9:00-15:00 1000 烹饪4操作2魅力9身体10创造力3朋友13 9 名人堂 9:00-15:00 1300 —— 9 0 实验员 9:00-15:00 155 —— 1 实验助理 23:00-5:00 230 逻辑2 2 研究人员 9:00-15:00 320 魅力1逻辑3朋友1 3 教授 9:00-16:00 375 魅力2逻辑4创造力1朋友3 4 课体负责人 10:00-17:00 450 操作2魅力2逻辑4创造力3朋友5 发明家 10:00-19:00 540 操作4魅力2逻辑6创造力4朋友5 6 学者 10:00-15:00 640 烹饪1操作6魅力4逻辑7创造力4朋友7 机要研究员 10:00-15:00 740 烹饪1操作7魅力4逻辑9创造力7朋友8 8 理论家 10:00-14:00 870 烹饪2操作8魅力5逻辑10创造力10朋友10 9 科学狂人 10:00-14:00 1000 —— 10 0 勇敢者 9:00-15:00 175 —— 1 蹦极跳教师 9:00-15:00 250 身体2朋友1 2 漂流向导 9:00-15:00 325 操作1身体4朋友2 3 职业冒险家 9:00-15:00 400 烹饪1操作2身体4逻辑1朋友3 4 特级飞行员 9:00-15:00 475 烹饪1操作4身体6逻辑1朋友4 5 登山者 9:00-15:00 550 烹饪1操作5魅力2身体6逻辑1创造力3朋友5 6 风光摄影记者 9:00-15:00 650 烹饪1操作6魅力3身体6逻辑3创造力4朋友7 7 探宝人 10:00-17:00 725 烹饪1操作6魅力5身体7逻辑5创造力7朋友9 8 大奖赛车手 10:00-16:00 825 烹饪2操作6魅力8身体8逻辑6创造力9朋友11 9 国际间谍 11:00-17:00 925 —— 11 0 街头歌手 15:00-20:00 90 —— 1 钢琴调音师 9:00-16:00 120 创造力2 2 赞礼歌手 9:00-15:00 190 创造力5朋友2 3 酒吧歌手 20:00-4:00 250 操作2创造力6朋友2 4 中学乐队教师 7:00-14:00 325 操作5创造力7朋友5 5 跑龙套 11:00-20:00 400 操作5身体4创造力8朋友86后备乐师 12:00-21:00 550 操作5魅力2身体5创造力10朋友9 7 录音棚歌手 11:00-18:00 700 操作5魅力7身体7创造力10朋友12 8 摇滚歌手 17:00-2:00 1100 操作5魅力10身体7逻辑4创造力10朋友15 9 知名活动家 10:00-15:00 1400 —— 12 0 高尔夫球童 5:00-10:00 90 —— 1 便利店职员 22:00-3:00 110 身体2朋友1 2 救生员 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⑴商业大亨1200---〉⑻-4 全明星球员385 ⑵超级巨星1400---〉⑺-6 国会议员600 ⑶超级英雄700---〉⑵-6 电视明星650 ⑷犯罪集团首领1100---〉⒃-4 安全顾问400 ⑸院长850---〉⑼-5 发明家540 ⑹将军650---〉⑶-7 特警警司625 ⑺市长750---〉⑸-3 实习医师410 ⑻名人堂1300---〉⑽-5登山者550 ⑼科学狂人1000---〉⑷-9犯罪集团首领1100 ⑽国际间谍925---〉⑹-4情报官员500 ⑿知名活动家1400---〉⒁-4通灵者375 ⒀名流聚会常客600---〉⑿-6后备乐师550⒁祭司1200---〉⑴-3低级主管320 ⒂谈话节目主持人1200---〉⒀-7自由摄影师400 ⒃信息业巨子1550---〉⒂-4报纸通讯员420 （转自游戏竞技场）
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解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
