华为性格测试怎么过
1、几个原则必须要遵守 （1）、华为喜欢那种喜欢加班的人，所以必须要能吃苦耐劳不计较报酬 （2）、华为喜欢中庸，不要表现自己的特性，有自己性格一定会被刷掉 （3）、华为喜欢稳定的，稳定超过一切包括技术、包括是否能做事 （4）、性格不能过激，比如那种会跳楼第一时间会被刷掉 （5）、团队合作很重要，不要自己来往 2、华为的性格测试能测试什么呢 华为性格测试是由美国的公司设计的，按照人进行收费，听说测试一个人需要500美元（但我认为应该是人民币），华为每年白白花费几千万到上亿给外国公司也不愿意提高一下外包人员的福利待遇，只要一不小心进了华为外包基本都很惨。
性格测试只会淘汰老好人，比如那些觉得这个很好，那个也不错的人。
3、性格测试的主要测试点就是： （1）地雷，比如你选择了不愿意加班，你自己觉得你英明神武等，直接淘汰 （2）自相矛盾，比如你刚开始选择你广泛听取别人意见，后面又选择你一个人做决定等 （3）就是不同维度的比较让你选择最合适和最不合适，这是连环题，会有3到5道题形成一个连环，先后不要矛盾 比如 题37：我做事广泛听取别人的意见、我喜欢创新、我坚持按时完成任务 题45：我喜欢创新、我做事不喜欢半途而废、我坚持按时完成任务 题59：我坚持按时完成任务、我做事不喜欢半途而废、我做事广泛听取别人的意见 4、所以我列出了一些会出现的性格，其他新出现的大部分都是同义词，只要背熟下面的顺序，按照下面的顺序选择最合适和最不合适，华为的500美金就白花了 A、最合适的性格 我信守自己作出的承诺 我觉得人们信守承诺相当重要 我坚持按时完成任务 我做事广泛听取别人的意见 做事前我会征询大家的意见 我愿意花时间去帮助他人 我做事不喜欢半途而废 我必须了解底层原理才能更有效地学习 我倾向于根据客观事实做决定 我必须找到解决问题的办法 我需要了解论点背后的逻辑 我喜欢创新 做事时我喜欢有新方法，新点子 我能想出很多主意 我喜欢提出很多主意 我喜欢提出独到的见解 B、适中的性格 我善于和别人建立融洽关系 我喜欢有压力的环境下工作 我喜欢忙碌的生活 我需要有明确的远景计划 我喜欢思考未来 我给自己设定了长远目标 我经常展望未来 我对未来比较乐观 我相信未来的事情会是好的 我做事很有远见 做事的时候我需要有章可循 我做事井井有条 我非常注重细节 我善于同事处理多项任务 我循规蹈矩地去做事情 我喜欢对数据进行统计与分析 我喜欢讨论抽象性的问题 我善于处理数字资料 我不容易被别人激怒 我信任他人 我在与陌生朋友交流时会轻松自在 我大部分时间是快乐的 我有强烈的好奇心 我喜欢有竞争的工作 我是一个竞争心很强的人 C、不适合的性格 我掌控着自己的未来 我在重大事情发生前会紧张 我想有人陪在我身边 我坚持自己的做事方式 我善于结交朋友 我喜欢结识陌生人 我善于谈判 我善于推销 我是个很健谈的人 我关注别人的做事目的与做事动机 我善于理解人们背后的动机 我善于体会他人的感受 我要超越别人 我有较大的野心 我想成为团队中的领导 我更愿意领导别人 我喜欢挑战别人的想法 我享受独自工作 5、当然180道题中有540个选项，除去重复出现大概有200多个性格，我只列出了50多个，只占四分之一，还是需要自己随机应变
网评区内经常出现“华为定律”啥意思
华为的用户比较复杂，由水军，华为员工，激进分子组成，他们为了华为的业绩诋毁其他手机，吹嘘华为手机高端大气是支持国货的体现，还有一些是华为真正的拥护者，这类人偏激，固执，掩耳盗铃，评论恶心，素质低下，大家就说这类人是华为定律华为手机的售价及它面对的人群是最容易出现“愤青”的群体，而愤青的言论往往偏激、偏执，同时华为手机的保有率极其庞大，这就导致愤青的人数也会增多，所以当人们经常看到华为用户发表傻逼言论时，就会产生华为定律这种 看法；而二楼定律其实更简单，不出彩的二楼没人关注，幽默和理性分析的二楼相对较少，剩下的容易引起共鸣的就是傻逼二楼了，而人们看到傻逼二楼后，会自然而然的想反驳或嘲讽对方，这样一来这条二楼就被越来越多的人顶上大众视角，而看的人越多，想反驳嘲讽的人就越多，就这样不断的互补，二楼定律就产生华为定律的梗就是中国手机市场华为占有量最大,没有用华为手机的人出现时就互咬，或硬是把华为扯出来。
比如说1、**、**电池总出问题，最大受益者是谁
扯的多生硬、多疼；2、**质量问题，后面贴子必然有骂华为P10的；3、说高通专利问题，后面帖子一定有说华为芯片是国外的、台积电生产的；4、说到安卓与ios时，后面评论就会说“华伪”。
5、没事就黑黑华为。
华为手机正常人的贴子这些选择性失明人员是看不见的。
就专门找些不正常的人说事。
最后总结出了华为定律
为什么内行人的建议选华为Mate30，而不是P40
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
对于应届硕士生的第一份工作而言，中兴和华为的发展差很多吗
我来说下哈，几个地方都有朋友，自己现在也在其中一个里面。
但是因为每个人的能力和作风不同，所以发展也不同，很难以管窥豹。
比如你在这个地方混不走不代表别人也混不走。
所以我尽量客观地就我个人以及知道的普遍情况给LZ说一下。
首先LZ说的可以分成两类，第一类是和中兴。
第二类是三个通信集团。
前者是算供应商和IT公司，后者是运营商。
前者的待遇非常明朗，说多少就是多少，工资阳光化，大家根据工种和职位基本都能知道对方拿多少。
后者薪酬计算较为复杂，很多时候和所在地的效益还会挂钩，工资没有统一，部门不同收入也会有差异，和银行类似，不同部门之间都不知道对方拿多少，甚至同一个部门不同绩效你也不知道对方拿多少，另外知道了对方的级别你可能还是不知道对方拿多少。
然后再细说一下，我说下我比较了解的各个单位的待遇，压力和发展吧：的话在中国本土的IT公司里（其实算通信公司，不过学计算机的大多数也会进），收入是很靠前的，虽然才进去可能不如百度、腾讯这些，不过作为全球通信实业有量1的大型企业，实力雄厚是毋庸置疑的。
华为的待遇很明朗，开发人员进去的话新人是000-000，和有一定的关系，比如成都就比深圳少个1000左右吧，但总体来说新晋开发人员华为全国收入差距不大。
压力的话华为比较大了，上头给的任务必须得完成，我好几个同学就在华为，比较严重的时候连续一个月没有上床睡觉，就趴一会或者搭个帐篷旁边休息会。
发展的话个人觉得还是可以，关键是得挺下来，挺进管理层就好多了。
华为我推荐技术过硬，和抗压能力非常好的人去，因为不论是华为的领导，还有整个工作环境，都属于半军事化管理。
如果心态不好的人去估计不太能适应。
中兴的话最近几年还是做得挺好的，很多人跳槽到中兴，待遇方面低于华为一些，比如同一个，华为000，中兴可能就是000或00的样子，但是工作量没有华为大，所以压力也相应地少一些，前途的话不是太了解。
因为有朋友跳槽过去也不久。
个人感觉还行，毕竟IT公司，进去了跳槽跳来跳去也正常，所以不论去华为还是中兴。
其实都差不多。
不满意觉得不合适就跳槽，这个地方都能锻炼人，华为应该更锻炼一些，毕竟这么大的强度压力下，对自身的成长也是很有帮助的。
再说下电信，0,0年重组三巨头，要搞三足鼎立。
电信在G方面拥有很好的终端，不过不知是底蕴还是管理的问题，其实起色并不是特别明显。
以后的发展很难说，现在通信人的观点很多都倾向到01甚至到00，会真正的三足鼎立。
但是内部，特别是移动内部的人，还是不太接受。
至于到底会如何发展，我等会说到移动的时候再来简单预测一下。
总的来说，电信在终端方面非常有优势，如果有机会，可以尝试进入这个系统工作几年，因为现在进去应该也能算元老，当年移动的元老全部大发特发了，如果电信操作得好，很可能就是当年的移动。
当然可能性不是太大，原因我后面会说到。
至于待遇的话，我在第二段也说了，不同的地点不同级别的公司不同的部门，待遇都有出入，薪酬体系计算也很复杂。
所以待遇很不好说，就说省级公司甚至总部，如果是效益最好的省级或总部公司，才进去的新人应该和华为的新人差不多，如果是普通甚至效益比较差的省级公司，收入可能华为的一半甚至不到。
如果,网，收入会更低，不推荐去了。
联通的话我就简单提一下就行了，现在三个运营商，最不被看好的就是联通。
当初大家都觉得G时代到来，电信会复活，移动饿不死，瘦死的骆驼比马大。
联通可能最惨。
年过去了，情形虽然没那么惨，不过趋势也差不多，只是电信没有走向强者之路，移动依然一家独大，只是增长额开始下降。
联通的话因为本身就比新电信要庞大一点，所以看上去还行，但是里面估计坏得差不多了。
所以联通我个人并不推荐去，待遇也是我说的那样，各个部门和地方都不一样。
但是普遍联通不如移动，和电信比的话估计差不多。
但是新电信的体制和感觉优于联通，所以轮发展的话，联通应该不如另外两个运营商。
最后说移动，作为中国通信业龙头老大，同时也坐着世界通信业第一把交椅。
移动还是有它的独到之处，即使很多人觉得现在的移动很官僚，觉得现在的移动技术含量偏小，觉得现在的移动开始注重市场却没那么重视技术。
但是，移动的整体实力非常强劲，而且它的经济实力是足以扭转乾坤的，所以联通和电信要扳倒移动，基本不可能，甚至想真正三足鼎立，也是非常困难的。
不过实话实说，现在移动面临一个困境，就是G的终端明显不如电信和联通，导致G用户很少，还是靠G，也就是GSM的用户在撑场面。
但是也不可能大规模地重新投入建G基站。
所以移动现在在全力推广和开发G，移动提出的G标准已经被确立为国际G标准了。
所以现在的移动既面临挑战和危机，同时也是有机会的。
一旦移动的G成功了，移动还会再上一个台阶。
同时在里面的移动员工也会水涨船高，像0,0年那样大幅度地提升自我介值。
但是一旦移动的G失败，那移动面临的绝对不是普通的危机，现在全世界好像有0个国家已经开始G试点，中国也有个还是个在建G基站，整体来说G不仅有国家的扶持，还有所有移动员工的孤注一掷。
所以成败在此一举，个人觉得赢的几率大于输的几率，毕竟移动财力雄厚，国家又鼎立支持。
即使失败，移动短时间内也不会垮掉，通信业的0%收入依然是进移动的口袋，所以不论是跳槽还是移动自身求变，也有一个缓冲的时间。
至于移动的待遇，还是那句话，不同部门不同职位不同地方，收入出入都很大。
移动待遇好的省级公司或总部，新人收入可以超过华为新人。
移动待遇一般或不好的省级公司，新人总收入也有华为的一半多吧，总的来说比电信和联通好一些。
当然首先必须是省级公司，移动的,级公司也不行，不仅是移动，包括银行，除了省会的银行，一般县城或地级市的银行收入能高到哪儿去
移动发展的话，我觉得正如很多人说的，可能有点官僚，爬得就慢一些，但是话说回来，正因为系统结构复杂了，正式员工又有法律保护，所以压力也相对少一些，而且移动一旦爬上去，只要不贪污和重大错误，基本也下不来了，不像在公司里，是能者居之。
另外收入移动按岗算，提升一岗大概收入提高上一岗的0%，到了11岗以及以上，每年还有期权（实话说现在不知道有没有，如果有是非常大一笔，以前11岗的期权都介值近百万了），而且移动一共有0岗，所以你能看得到的前途是非常诱人，但是提升速度也确实很慢，建议有关系，或者人际能力和专业能力都不错的综合性人才或者本身家庭比较富裕不缺花的人，慢慢在移动混或者是养老，都是不错的选择。
当然移动基层也不是特别轻松，市场也有市场的压力，技术也有技术的体力活，但是市场的压力比不上银行的业务压力，而技术的劳累程度也比不上华为这些IT公司，总的来说比较中庸。
所以总体来说，如果要把通信集团和华为中兴比较的话，一定得是省级公司，,级公司肯定是差很远的。
所以只要你去的通信集团不是在省会，就没必要去了。
当然没有其他选择的话还是可以去，我意思是说如果还有华为这样的选择机会，就没必要去,级的通信集团运营商。
最后我的建议是，如果都可以进去，尽量考虑华为或移动，这两个我觉得档次比较对等（还是那句话，所有运营商都是省级公司才建议考虑，非省级公司除非家里有关系能短期内调动过去），华为和移动各有利弊，上面也都提到了。
然后其次再是那三个单位，剩下三个单位我个人又建议去中兴，因为运营商如果去不了最好的运营商，干脆就别去了。
不如去公司里锻炼一下，工作几年之后技术弄好了，想跳槽到运营商就很容易了。
请问从深圳富士康每年跳到华为的人多吗
具备怎样的素质还可以到华为呢
我很不少朋友在富士康.按他们的话来说,从富士康跳到华为的人非常之少.除非是一些高层管理人员.就有过一次是某一事业群全部高层全部被华为挖走了,而且是新产品,把技术也带走了.华为现在经常在国外开设基地,进入华为的国外基地打工,是个进入华为的契机.不过一般都在第三世界国家,如越南等.
