部门里一个部门经理，一个月前就说要离职，工作都交接完了，现在还是每天按时来上班，今天下午我去给领导
你担不起责任就让自己的上司签字。
本来上班好好的，部门经理叫我把手头的工作交接一下，然后回公司到另一个部门报道，这是为什么
会计交接的单子上，财务经理当然是必须要签字的，作为一个证据，而且也是主管会计这一块的吗
监交人的职务不一定需要写，可以写，也可以不写
还有几天就过试用期，公司裁我，部门经理让我再待两个月以便交接后续工作，工资不变，怎么办
肯定不做这个公司太阴险了，他们肯定会要你签个协议来说明你已经不是公司的人，只算聘用了既然要裁你，不是你自己不愿做，就是不想要你了，怕过了试用期再裁就要给补偿金了，一个试用期的员工要2个月来交接工作，很搞笑我觉得这么多心眼的公司还是不要做了
如何办理经理交接业务
据了解，在企业中，离职者在交接工作时游离甚至是缺席的情况并不在少数，结果造成继任者匆忙上阵、疲于应付的被动局面，而新上任者能否顺利过渡又关系到企业业务的正常发展。
因此企业如何在制度上做好安排，使这种交接顺利衔接就显得尤为重要。
不可能完成的任务
“当企业骨干突然辞职，我们最着急的是先找一个合适的人把他的工作顶起来，哪还有心思去管离开的人的事……交接嘛，无非是先把他所掌管的属于公司的东西封存起来，再办理一些行政的手续”。
人力资源部一位工作人员的想法很有代表性。
焦小鸥认为，员工的突发性离职其实只是员工寻求自我发展和企业力图留住关键性人才的一个博弈过程，企业显得被动是必然的事。
为保证企业平稳发展，有完善的制度预案来协助做好业务交接就显得尤为重要。
遗憾的是，这种制度的缺失已成为目前国内企业普遍存在的问题。
日本企业离职者和继任者“传帮带”的制度备受推崇：企业提前安排继任者与离职人员有一段交流相处的时间，让继任者随同将离职的人参加相关的会议，参与各种工作规划等，让继任者对环境和工作有一个磨合和熟悉的过程。
市场部主任毕岩认为，这种传帮带的方式虽好，但只能在职员正常升迁调动的前提下才成立，在员工蓄意跳槽或公司裁员的情况下，这种方式肯定是行不通的。
“如果公司要裁你，往往从谈话的一刻起就把你在公司的所有权限都封锁了，你无法进入到公司的资料库里，也无法在公司内部网拷贝任何东西了，甚至可能被要求谈话结束后的在半个小时内清理完所有的个人物品离开，并在保安的监督下完成。
在这种情况下，员工和公司往往是存在敌对情绪的，所谓的业务交接根本无从谈起”。
“即使是在一种和谐的交接氛围中，如果没有制度作为保障和约束，企业没有平时的积累和相关的存档，让一个人在一个月内将几年的工作回忆起来是根本不现实的”，毕先生说。
企业的弱势 “很多时候，员工能留下的其实多是企业并不想要的，而企业最希望留住的却往往是很难留下的。
” 曾经做过人事主管的焦先生十分感慨公司在这种博弈中的无奈和被动，他给记者讲述了他曾经历过的事情：在一家公司中，当一位业务主管离开后，老板试图留住经他手的客户，于是就把他在公司所使用的手机号码移交给了新上任的经理，结果不但客户没留住，这位经理还几乎变成了客户和离职者的联络员，被搞得不胜其烦，无奈之下只好把号码换掉了。
现实中，在大多数中小企业，离职者和继任者的交接工作往往是非常简单和形式化的，通常是花几个小时大概的介绍一下部门概况、员工情况，然后再把手头的事情交代一下，……这种只言片语的交接对企业和继任者的作用微乎其微。
焦先生甚至认为，即使完备的制度，留住的也只能是一些硬性的东西，譬如文件、总结报告甚至是客户的联系方式等，但很多软性的东西企业无论如何是留不住的，例如离职者在企业中学到的知识、积累的经验、建立的客户关系；个人的人格魅力；他带来的企业文化；他的影响；他带来的团队气氛等等，而这些却恰恰又是对企业的发展起至关重要作用的。
因此，面对员工流失，企业是必然要受到损失的，完善的交接制度只是将这种损失尽量减小。
管理规范的大企业的人力资源部门在接到员工的后，往往会留有一个月的审计时间，并且会发给离职者一个相关的清单，提醒哪些业务是必须要交接的。
毕岩对这种做法的效果持怀疑态度，他说，“审计人员大多是一个独立部门的人，他们不可能了解所有员工的业务，如果企业没有一套制度，帮助这些人在审计过程中通过制度查询来要求离职者应该交接什么，并警告他们如果做不到会承担什么样的后果，一切都将是表面的交接，企业并没有真正得到什么有价值的东西”。
化解风险的管理之道 焦先生认为，降低交接风险、减少企业损失的最佳途径自然是尽力留住人才，降低他们的离职频率，“从聘用时起，企业就要有一个完善的任免体系，把薪金、股权、要承担的风险等都写进合同，让离职者清楚离职是要付出高额代价的”。
不过，关键人才也是被社会高度关注的，必定是要流动的，因此企业要于平时做好团队接班工作，化解这种风险。
与国内一些企业相比，大型跨国公司很少会因一个人的离职造成业务上的瘫痪，其原因在于有一个良好的人才体系——合作密切的团队。
大的企业在开展业务时依靠公司长期积累的实力，包括技术、市场、公共关系、团队的努力等因素，达成企业与企业间的信任，而不是单纯靠某一个核心人物的作用。
更重要的是，大企业的人才是陆续进行替补的，即使某一个骨干突然离职，其他人稍微培训一下便可以接替工作，对企业影响不会很大。
从这个角度说，交接风险的产生与企业对管理者的考核体系不完善有很大关系。
焦先生提出，应当在以往单纯的业绩评价体系之上增加一项“人才备份”标准，检测如果此人离开，他的工作有没有人能顶替的了，如果不能，说明这样的管理者其实是不称职的。
这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样一份工作就有几个人在同时开展和监管，避免了落担在一个人身上的风险，同时保证管理岗位后继有人。
实际上，企业业务交接不畅还有一个更为重要却易被忽视的原因：国内企业人力资源部的主管大部分是半路出家的，专业人才并不多，很多企业的人力资源部门也多是由人事部门转化而来的，它们多数在做人事工作，而不是真正意义上的人力资源的管理。
从大的环境看，人力资源的管理在中国还是一个新课题，不仅企业的相关制度不够成熟，还存在制度和执行之间脱节的问题。
不难理解，在这种制度的完备过程中，企业肯定是要付出代价的。
人事部经理工作交接都有哪些项目
那不一定啊!!诚实毕竟好啊!!主要的是调整好自己的心态,跟上司关系搞好才是上上之选!!刚开始都不容易啊,慢慢来,尽量和上司的关系弄好,寄人篱下吗!!
