阿米巴的单位核算值怎么表示出来
计算公式为： 单位附加价=销售额－(劳务费以外的所有费用等)\\\/总劳动时间(正常工作时间+加班时间) 需要明确的是： （1）单位时间核算得出的收益减去计时工资之差就是单位时间净利润； （2）生产部门的阿米巴组织与经营部门的阿米巴组织本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的价值链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。
或者 阿米巴经营单位时间核算价值公式为： 总附加价值 = 总收入 － 人工费以外总费用 每小时贡献价值 = 总附加价值 \\\/ 总劳动时间 小组劳动贡献 = 每小时附加价值 \\\/ 小时工资 在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
阿米巴个人心得怎么写
学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀管理智慧。
总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来利益和喜悦。
二是讲原理：遵循PDCA闭环管理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。
三是讲原则：制度流程（公正、公开、透明） 。
四是讲准则：经营管理四大抓手：计划管理、数据分析、目标绩效、制度流程。
五是讲方法：采用利已利他之方法。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。
稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
阿米巴经营和部门独立核算的区别
阿米巴经营语出稻盛和夫。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的经营管理权所达成的双方权利义务的约定。
两者的区别，简单而言——阿米巴经营中的最小单位是“自由自地重复进行继胞分裂的阿米巴”。
阿米巴的形成并不是刻板地以单位（部门）为界限，阿米巴的意义在于让每一位员工成为主角，全员参与经营，由此可以打造出一个激情四射的集体；而内部承包则是由企业领导机械地划分部门（分支机构）或与职工之间签订合同。
前者让员工参与经营，鼓励其参与经营，是一种人性化的管理模式；后者由领导拍板，与下属部门或员工签订合同，旨在进行“科学管理”。
我们内部已经实施了阿米巴核算制，但感觉并没有预期的效果，问题出在哪里
我们这个时代其实不需要更好的管理，而是需要自我管理的复兴。
这是某本书上的一句话，个人非常认同，感觉很贴合现在的企业管理状况，我们的企业现在不是缺好的管理方法，而是欠缺持久的耐心、优化的决心、变革的初心和对人的本心。
急功近利和妄图一招鲜的管理思维方式，如同与魔鬼交换灵魂一般可怕而上瘾，不仅毁掉了企业发展的希望也毁掉了很多本来还不错的管理方法，阿米巴就是下一个被谋害的对象。
棒杀和捧杀其实没什么本质区别，无知的热情与无谓的勇气同样令人担心，稻盛和夫老先生恐怕也没想到他的经营理念在中国如此受欢迎吧，从大了去说，阿米巴经营贴合了中国企业转型升级的需要，从小处说，这无非是给了尝边百草的神农氏企业家们一味新药，给了我的同行们一个可以又一次忽悠和挣钱的机会罢了，可以想见，未来的某一天，当我们再一次在记忆的阴沟里捞起稻盛和夫老先生和他的阿米巴经营时，我们会惊讶的说“咦
他是谁
”对于阿米巴的中国式解读是罪魁祸首。
中国式解读是学术界的山寨化思路，很多专家已经懒得思考什么创新什么了，新瓶装旧酒是他们的拿手好戏，于是有很多很多的人在看了几本书之后干起了这勾当，他们急不可耐的把阿米巴经营理解为自己熟悉的那些东西的又一次灵魂附体，所以我们看到了如此之多的解释，有人从财务角度解读、有人从流程角度解读、有人从文化角度解读、有人从组织角度解读…一时间烽烟四起，乱花迷眼，更为要命的是，很多企业被误导着开始了变革，调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等等，争先恐后，改头换面起来。
最后，折腾了一阵之后，我会听到这样的声音“这就是传说中的阿米巴吗
这好像与若干年前我们搞的事业部产品线没啥区别啊
难道我们早就走上了阿米巴经营之路，只是我们自己浑然不觉
”这样的客户反应，常让我们哭笑不得和伤心不已，因为我们感觉，这样下去，阿米巴经营迟早又要完蛋。
求其形而忘其神是谋杀阿米巴的又一根源。
阿米巴经营是对企业内外部价值链的识别、重构、驱动，不是划小核算单元、不是内部交易、不是人文关怀等等这么简单，遗憾的是，在我看到的企业阿米巴变革中，大家都是从调整组织开始，从单元核算入手，从绩效配套结束，做到这里，企业就不知道该如何继续了，很多也就认为已经完成了阿米巴经营的转变，坐等着这体系发挥出起死回生般的神秘魅力了。
所以，我常说你们搞的这根本不是阿米巴，甚至连阿麦吧都不是，这时，企业往往会反驳我，谁说不是啊，你看我们搞的这个什么什么跟日航一样的，我们搞的这个什么什么跟稻盛和夫说的一样的，哈哈，我懒得辩解了，好不好咱看疗效，着走瞧吧，你这一套不出一年又会回到起点，甚至更烂，求其形似而忘其神和，无异于浑沦吞枣、掩耳盗铃两个成语的叠加。
做的好的企业案例当然也有，我发现他们有个共同点，首先是知道自己要学什么，其次是知道如何裁剪，最后是创新化的应用，当然背后往往还有一套人文哲学在支撑。
他们甚至可以不叫自己是阿米巴经营，但他们学到了神，掌握了要害。
这才是值得学习的榜样，建议那些急于进行阿米巴改造的企业先停下来，好好想想这个问题。
阿米巴神在何处，与我何益，如何得其实，尽其用。
如果想不明白，可以来问我。
同时，我们也不要万能化了任何一个管理方法。
不然害死阿米巴事小，害了自己那不是得不偿失了。
阿米巴的本质是如何激发自我管理，话说激发自我管理其实有多个途径，但有些东西是根本性的，根本性的东西是企业存在的基础，比如说企业创造什么价值，用那些业务创造这些价值，不同环节价值是如何增值的，那些人或群体在这过程中贡献如何，如何让用户感受和享受到企业的价值等等，一切的管理方法都是围绕这样的基本而核心的问题展开的，忽视这些问题的管理方法肯定不是好方法，从这个意义上讲阿米巴带给我们的最大思考是价值归核，不论是在企业内部还是外部；阿米巴带给我们的最大价值是如何激发自我管理，不论是个人还是团队还是一个核算单元，做到这两点，就是一个成功的阿米巴经营了，至少目前来看是这样。
要做到这个，其实还有很多基础工作和准备工作要做，因为严格意义上我们很多企业还不能称之为企业，他们的基础管理水平实在是太低了，管理思维实在是太弱了，管理框架实在是太残缺了，对于这样的企业，我建议还是养结实了再折腾吧，不然又会伤筋动骨，对于已经开始折腾的企业们，建议大家还是设计好阶段、节奏，逐步过渡，跑步进入共产主义是不现实且有害的。
一个成功的管理变革取决于两件事情：一寻找最合适的方法；二成就最合适的方法，二者缺一不可。
祝大家好运
