制造业管理有哪些好的培训课程?
5s管理常见的几个认识误区：一、“5S谁不会?不就是打扫卫生，大扫除嘛。
”这是很多人对5S的误解。
打扫卫生是5S的要求之一，但是5S管理绝不仅仅是把卫生搞好这么简单。
通过生产现场卫生的打扫，现场更清洁，企业环境和员工工作环境更好。
5S还要求定置定放、标识明确并逐步改进。
更重要的是长期保持生产现场卫生清洁，全体员工都要养成良好的职业素养。
不论在那个岗位上，一个工作效率高的人，一定是工作现场整洁，工作仅仅有条，思路清晰的人。
反之，一个工作现场脏乱差的环境，也不可能出高的工作效率。
二、“5S活动看不到经济效益”现场管理中，人最难管理。
俗话说，学好慢学坏就是一瞬间。
员工在企业长期养成了坏习惯，想通过短期的5S推行得到好的效益不现实。
原因是人的坏习惯要得到纠正需要时间。
而人的坏习惯没有得到纠正，增效益降成本如何可以做到?举个例子，设备管理中，设备漏油会缩短设备使用寿命，影响设备精度，有时甚至会造成大的设备故障。
如果可以及时发现漏油，并且及时解决，则设备运行稳定可靠，可以保证生产的稳定性，减少设备维修带来的维修费用，节约成本。
但是有的工厂不重视5S管理，设备表面布满灰尘，有些漏油点被灰尘盖住，根本看不到;就算是看到了，工人长期养成的习惯已经习以为常，自然生产会不稳定，成本会上升。
所以日本管理界有句名言“无人始于无尘”。
因此，5S管理不可以急功近利，必须认识到5S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。
5S活动对效益的贡献是一个长期的过程。
三、“生产太忙了，没时间”生产太忙，在忙什么呢?先举个很多工厂都会存在的例子，大家都和自己身边的情况对照下，看看有没有。
某工厂有3条生产线，每条线都有多名员工。
每条线都需要用一根专用撬棍，所以公司给每条线各自都配了一根，按理是不会缺的。
但是因为撬棍没有严格按照5S的要求，指定位子摆放，所以就出现以下情况：1#线某员工用完了，撬棍就留在现场人走了。
下次1#线另外一名员工要用，一下子找不到，就跑到2#线那里拿来用，用完也没有放回去。
再下次，2#线要用时，到处找不到(耽误工作时间，影响工作效率)，实在又要用，一般情况下这时就会有三种可能性出现：一是到1#线去拿来用，有可能一下就找到2根，发现是1#线的人拿去用不还造成自己到处找不到(影响员工之间团结)，下次我就藏起来或者锁起来(增加现场各种柜子，再多柜子都不够用)。
二是到3#线去拿来用，造成3#线下次要用又找不到。
三是向领导紧急申购(增加直接成本)。
这就是没有按照5S定置摆放要求做造成的忙。
前面举的漏油不能及时发现的例子就是没有按照5S清洁生产要求做造成的忙。
还有，现场各处开关没有明确标识，紧急时想拉A部位的电，结果把B部位的电拉掉了，人为造成停产。
这是没有按照5S目视管理要求做。
诸如此类现象还有很多，生产能不忙吗?人员数量怎么可能减得下来?
西安市70中学
西第七十中学位于西大街骆驼巷1号校交通方便，设施一流，环境宜人。
学跨越式的发展跻身于“西安市重点中学”，近几年先后荣获中“市中学德育先进集体”、“市艺术教育特色学校”、“市健康教育示范学校”、“省校本课程研究实验学校”、“省现代化教育技术实验学校”、“省田径项目传统学校”、“省实施素质教育优秀学校”、“省文明校园”等称号。
一、丰硕的教学成果 学校以科学发展观的要求，树立“以学生的发展为本，为学生的一生奠基，对民族的未来负责”的理念，全面贯彻党的教育方针，全面提高学生素质，发展学生个性特长。
学校连续19年获莲湖区中考“教学质量一等奖”，2001年恢复高中，第一届毕业生上线率就达到了100%，本科上线率达81%，荣获了“莲湖区高考一等奖”，获莲湖区高考一等奖，学科竞赛硕果累累。
二、 先进的管理理念 学校坚持社会主义办学方向，不断更新教育理念，抓住发展主题，以科学发展观统领学校各项工作。
在全国劳动模范沈芝伟校长的领导下，一支踏实肯干、团结奋进，开拓创新的领导班子已形成，一批青年骨干教师担任教研组长、年级组长，增强了领导班子活力。
不断完善教学常规管理，班级五育量化考核。
坚持实行校务公开，民主监督，已基本形成一套规范、科学的管理方法，被授予“教学常规管理示范学校”。
三、 一流的教学设施 2002年，学校投资2000多万元建造了3000平方米高中教学楼、6000平方米的科艺综合楼。
按省市重点高中一类标准配备了现代化的理、化、生实验室、地理室、历史室、供百人合唱的音乐厅、千人集会的多功能大礼堂、形体房、健身房、美术室等24个部室。
2003年又投资500万元建造了一个具有100米直道、300米环道的田径场及篮球、足球等各类球场齐全的一流活动区，兴建了西北五省最先进的智能天文台，配备有400台微机的电子阅览室、微机室。
2005年学校又投资200万元为每个教师配备了笔记本电脑，每个教室均配备多媒体，并接入校校通网络，极大地丰富了教学容量，提高了课堂效率，课堂变得更加生动、直观，有效地增强了学生的学习兴趣，既减轻了学生负担，又行之有效的提高了学习成绩，利用多媒体教学，真正体现了现代化教学的优势。
四、 优秀的教师队伍 学校师资力量雄厚，194位教职工，中、高级教师占88.6%，省、市、区教学能手40余人，高中教师都是从各地精心挑选的省、市教学能手、骨干教师，其中有享誉省内外的特级教师2人，一支朝气蓬勃和富有创新精神的高素质教师队伍已经建立。
这些教师年富力强、经验丰富，受到了学生和家长的欢迎。
在平时的教学工作中，老师们投入了全部的心血。
有的老师经常牺牲休息时间辅导学生；有的老师生了病，吊针一拔就出现在讲台上，宁可自己忍受痛苦也不愿耽误学生的课；有的老师为了做多媒体课件，常常废寝忘食，加班加点；田径队的高洪老师，一年365天，从来没有休息过一天，就连大年三十都是在训练场上度过，为了学生，他们从不索要任何报酬，无私的奉献着所有的精力。
七十中学教师群体的敬业精神已广为学生家长称道，深受学生、家长的尊敬和爱戴。
同时学校狠抓科研工作，成立了以高侠、屈直等学科专家为核心的教研 中心，积极开展多项教科研工作，先后承担了“全国十五课题STS快速作文试验”、教育部重大课题“促进学生发展与教师成长”、“基础英语教学实验评价”、“新课程考试评价改革研究”、“中学生数学学习评价试验与研究”等课题，同时学校还被确定为“人教社义务教育段英语实验教材实验学校”。
这些活动极大的提高了教师的教科研能力和教学水平，取得了丰硕的研究成果，受到了国家、省、市科研部门的一片赞誉。
五、突出的办学特色 全面加特长是七十中学的办学特色。
由全国先进教练员、市劳模高洪老师训练的校田径队在省、市、区享有盛名。
近三年来在各级运动会中获金牌558枚、银牌385枚，铜牌192枚。
先后有3人达到国家一级运动员标准，75人达到国家二级运动员标准，26人在11个田径项目中打破省、市纪录，28人生如高等院校和专业队深造。
此外，学校也注重发现培养学生的艺术特长，专门组织舞蹈队、管乐队、合唱队，每年举办的科技艺术节到2005年已经是第十七届了。
同时，积极倡导学生自发组织参加各种课外兴趣小组，通过这些活动，学生陶冶了情操，提高了审美情趣，培养了创新精神和实践能力。
六、 安全的校园环境 多年来，学校先后成立法制教育领导小组、安全教育和管理领导小组，坚持“安全第一，预防为主”的方针，明确责任，层层签订安全责任书，明确各班主任为班级的第一责任人，并将创建安全班级情况纳入班级工作目标考核评比之中。
坚持常规教育，利用国旗下讲话、主题班会、板报、广播等机会，经常性的开展防火、防盗、防溺水、防交通事故、防伤害和防突发事故等方面的安全教育，并对全校三千多学生制定紧急疏散预案，并进行了疏散演练。
坚持法制教育，定期聘请相关方面的专家，为师生进行法规知识的讲 座辅导，配合公安、工商、文化等部门定期开展专项清理活动，整治校园周 边环境。
坚持依法治校，制定严格的管理制度，严格门禁制度，保证学校门口的环境安全，无闲杂人员出入，在率先引入校园晨光助学系统的基础上，又投入资金，增设了校门、高中教室、楼梯过道、广场、运动场的红外线闭路摄像系统，对学校的安全保障工作起到了很好的促进和震慑作用。
由于措施得力，贯彻认真，校园内部和周边环境都得到了很大的改善，省、市、区公安局经常到我校参观视察，并在我校召开了“西安市校园安全工作现场会”，并被西安市教育局授予“全市教育系统稳定安全工作先进集体”。
七、 多彩的校园生活 学校非常重视营造和谐的人文环境。
几年来，学校更加重视校园的“四化”（净化、绿化、美化）与人文化构建，通过悬挂名人画像、名人名言、学生书画作品、学生自创警示语、每周的温馨提示、班牌及班级荣誉的展示等方式，烘托校园环境文化，让面面墙壁说话，棵棵草木育人，使学生在潜移默化中受到美的熏陶、行的规范教育。
丰富多彩的校园生活为学生提供了展示个性特长的平台，每学期举办运动会、艺术节、元旦联欢会、篮球赛、拔河比赛、足球赛、演讲比赛等一系列活动。
同时组织学生参加多种社会实践活动：“擦亮西安”、“小手拉大手，进社区开展创卫活动”、“到敬老院慰问”、“拜谒烈士陵园、杨虎诚纪念馆”、“寻梦励志清华、北大夏令营”、“中韩学生文化交流活动”、“国防教育”、“科普知识竞赛”、（我校初一七全鑫同学荣获特等奖）与周至县临川寺中学开展扶贫捐赠献爱心等活动，在实践活动中锻炼、提高学生的思想品德；并利用多种社会资源：“举办家长学校”、“法制报告”、“高考状元报告会”、“中考、高考前心理辅导”、“社会成功人士的现身说法”等。
这些活动贴近实际、贴近生活、贴近学生，走进了学生的心灵世界，也体现出了校园的魅力，让学生在实践中接受教育，学会选择，提高品德修养，深受学生的欢迎。
西安市第七十中学是一所现代、高效，生机勃勃、充满创造力的校园；是一所管理规范、稳定有序的校园；是一所富有特色，包容、开放的校园；更是一所诚信友爱、温馨安全的校园。
七十中人正以高昂的斗志，饱满的热情，与时俱进，开拓进取，用奉献浇灌生命的花蕾，用爱心呵护生命的安全，用智慧启迪生命的潜能，用真情创造生命的幸福，办人民满意的教育
是否可以解决您的问题
生产计划管理培训
一产一线主管的能力与要求 1、生产一线主管是现场的指挥塔 2、影响一线主管的八大行为方式。
3、生产一线主管的角色定位(三类角色\\\\五项功能） 4、生产一线主管的能力要求 5、生产一线主管必备的四种技能 6、生产一线主管的三项基本原则 7、生产一线主管成功的十项准则 8、生产一线管理人员的类型分析 研讨分析： 1.主管人员类型自检 2.生产一线主管如何去塑造个人影响力 二、目标设定与实施能力 α、如何配合公司目标--设定部门\\\/班组目标 β、目标之设定---smart原则 γ、目标设定的八个步骤 δ、从工作目标到具体的实施计划 ε、计划的实施与跟进 企业部门\\\/班组目标的设定与达成 三、发掘问题与解决问题的能力 ★、发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力 ★、十大错误观念影响问题的发现与解决 ★、面对问题的心态 ★、面对纷繁复杂的工作--如何突破困境 ★、管理人员思考问题的五个维度 ★、“问题分析--解决”正确之程序 ★、问题分析及改善五大手法 企业解决问题的思维模式 研讨：现场缺乏问题意识会导致什么现象发生。
四、沟通能力——管理的核心 1、正视沟通及其重要性 2、沟通的原则、心态、与技巧 3、沟通障碍的产生与防范 4、冲突管理---认识冲突\\\/接受冲突\\\/管理冲突 5、处理冲突的哲理名言---四十字真经 6、报告、联系、商讨 7、如何与下属建立相互依赖的关系 8、如何与上级进行积极有效的沟通 9、如何与同级进行配合与协作 案例：1、企业沟通管理模式 研讨：2、冲突一定就是坏事吗
如何化干戈为玉帛。
五、造产品前先造人——员工的培养 1、管理者的产品是员工的行为 2、员工心态培养---态度决定一切 3、培养部下的四种途径 4、培养部下应有的态度 5、员工表现不良的原因 6、纠正部下不良行为的4个步骤 7、如何做好教育训练-训练四步骤 8、ojt训练的五项基本原则 9、卓越的指导艺术-五个重点 公司是如何培养员工的
研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下素质是你的责任。
六、如何有效地激励、领导员工 1、四种新型的工作关系 2、良好氛围塑造应注意的三个方面 3、正激励与负激励 4、如何激发部属的工作热情 5、指责部属的正确方法 6、如何处置表现不良的部属 7、如何处理管理人员与员工之间、员工与员工之间矛盾 8、人性化管理实施技巧 9、如何运用绩效考核机制创建高绩效团队。
公司的激励机制为什么那么奏效。
研讨：结合工作实际，互动发表你是怎样激励员工。
七．现场管理与改善的基石——“6s”与“目视管理” 1、做好“6s的关键前提---改变观念 2、推行6s的主要成果之一---“革除马虎之心，提升人员品质” 3、6s推行的三大关键与推行要点 4、目视管理的四大作用 5、生产现场目视管理进行方法 6、利用目视管理活用生产信息 7、执行目视管理五个基本要求 8、目视管理的种类、水准及推行要点 某大型民企“6s”工作推行多年，“光打雷，不下雨。
” 研讨：日资企业为何如此重视“6s”与“目视管理”。
八、一 线 现 场 管 理 →、现场管理的范畴与肩负的职责 →、革新现场管理意识及具重要性 →、抓住日常管理要点（80\\\/20原理） →、决定重点管理项目（工作四象限） →、抓住贯穿整个生产过程的主线 →、让一切都处在掌控之中（问题把握与处理） 某家电公司成功强化车间现场管理 研讨：生产主管面对的工作实在太多，而时间和精力有限，怎办
授权，如何授权
九、生 产 过 程 控 制 管 理 1、如何安排和实施具体生产计划 2、如何对作业人员进行合理安排 3、如何确保车间或流水线作业顺畅 4、如何确保生产物料的准时配备 5、如何运用生产过程的管制工具 6、如何处理生产异常与及时反馈 8、生产过程事前、事中、事后控制 9、生产进度落后应采取的措施与对策 10、如何避免常见的各种浪费及对策 11、如何改进与提升生产效率 12、如何准确及时地统计生产状况 案例：列举多家跨国公司的生产过程管理实例 十：现 场 品 质 管 理 κ、品质是制造出来的 λ、品质成本（coq） μ、生产过程中品质如何来控制 ν、出现品质异常时如何来处理 ξ、品质信息的反馈、跟进、与处理 ο、品质的改善与提升 企业是如何实践“以客为先，品质至上”的。
研讨：面对供应商的来料不良，生产一线主管和品质部该如何来处理的。
十一：现 场 成 本 控 制 1、现场在总成本降低中的角色 2、现场成本个案演算 3、现场改善是成本降低的基础 4、如何挖掘成本浪费所在 5、如何消除多余人员之浪费 6、如何降低材料损耗之成本 7、如何减少机器维修与停工之浪费 8、如何减少各种制造之费用. 9、如何减少库存、超量生产之浪费 10、如何改善生产工艺、提升效率、达至降低成本 案例：某企业一年降低制造费用8000万 十二、管理人员自我革新能力培养 ¤、管理人员的金科玉律 ¤、时刻保持高度的危机意识 ¤、管理人员六项自我评鉴 ¤、管理人员应具备的勇气与魄力 ¤、管理人员自我提升与成长规划
制造业管理有哪些好的培训课程?
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
